篇一：领导协调上下级关系
公选领导考试热点材料：领导协调上下级关系
六、关于“领导协调”【2009年11月15日吉林副厅后备干部选拔笔试题变形】
★领导协调原理【主要用于笔试案例分析题和面试情景模拟题，须平时认真揣摩，只有平时多结合工作实际思考与应用，考试时方可游刃有余。】
计划、组织、协调、控制、评价是领导工作五大重要方面。当前，我国正处于发展的黄金机遇期和矛盾凸显期，协调各方矛盾、坚持科学发展、构建和谐社会成为主要工作。而矛盾的根源又主要是利益的冲突和公平与效率的失衡所致。那么，我们就应从以下几个方面去把握好协调的原则、途径和艺术。
协调类型：1、行政协调(意见协调、方案协调、政策协调、行动协调)
2、人际协调
3、价值目标的协调
4、程序性协调
协调的基本原则和途径：
1、把转化矛盾作为协调的基本功
（1）寻求矛盾冲突双方的共同点
（2）为解决矛盾冲突创造转化的空间【一是“进”，二是“退”。】
（3）使矛盾冲突“转”起来，把局面做活【大局转动小局，同时“小球又转动大球”】。
（4）人文关怀和心理疏导。
2、确立实现双赢、共赢是协调的价值目标。
（1）妥协是最低限度的共赢【“零和博弈”是协调的临界点】
（2）双赢、共赢要尊重差异【以和为贵，提倡“竞合”】
3、正确处理人民内部矛盾是协调的基本方法：【不要把矛盾轻易“政治化”解读，要就事论事】 一是动态平衡法【兼顾各方，先后有别，及时补偿】
二是借助外力法【借助与协调对象有密切关系或个人的力量；借用专家（中国公选网
)的力量；借用上级的力量；借用法律的力量；借用班子集体的力量；借用群众的力量。】
三是“冷处理”法。
四是抓住关键，化解矛盾【抓住关键人物；抓住关键环节；抓住人心这个关键（人心有需要、尊重、伟大、情感四个层次）。】
五是开好会议，解决问题。
六是激发冲突，动态协调。【改变组织文化，给冲突以合法的地位（和而不同，求同存异；君子周而不比，小人比而不周）；引进外人。】
七是善于沟通与说服。
4、建立健全科学有效的利益沟通渠道和协调机制
一是要建立以利益调节为核心的社会整合机制，建立规范的对话和协商机制，把代表最广大人民的根本利益的要求具体化，引导各个利益群体以理性合法的形式表达利益诉求，妥善处理各种社会利益关系。
（1）在不断增强全社会创新活力的基础上及其过程中协调利益关系。【发展的问题要靠发展来解决。】
（2）不断提高领导社会主义市场经济的能力，形成互惠互利、合作共赢的人际环境。
（3）在不断促进社会公平中协调利益关系。公平是相对的，它包含两个向度的心理比较，一是横向的心理比较，二是纵向心理比较。
（4）从法律、政策、制度上营造社会公平和正义的环境。
二是要加强与各种社会组织的交流，以更加集中地了解民众的意愿。
三是要健全密切联系群众的工作机制，倾听群众呼声，了解群众意愿（如一线工作法、民情日记、开通服务热线等）。
★领导者协调下级的艺术
协调是领导者为实现既定目标而对影响因素及相互关系进行合理配置和调整，使之发挥最佳效能的活动。协调下级是每个领导者在工作中必须学好用活的一门最基本的学问。领导者应该不断地探索协调的艺术，不断地追求领导者与被领导者之间关系组合的和谐，才能时时刻刻把握住良好的干群关系，使上下之间形成实质上的命运共同体，同心协力开拓出工作的新局面，不断获取事业上的成功。
一、领导者协调下级的必要性
(一)加强协调是领导者搞好管理工作的客观要求。
(二)协调的过程是提高领导者自身管理水平的过程。
(三)协调的效果关系到领导行为的成败。
二、领导者协调下级要把握的基本原则。
(一)增强主动性
首先，要求领导者要有强烈的事业心和高度的自觉性，才能保证各种协调及时进行。其次，必须加强对领导者的监督，要健全和严格各种管理制度。
(二)慎用强制性
经常的大量的协调活动不适宜用强制的方法，不到非用不可的时候就不要用强制，否则就可能适得其反。领导者在发出命令时，只要有可能，都应该说明目的、意义，让下级领会意图，即使情况紧急也有必要做简明扼要的说明。在行动过程中和完成任务后更应该加强思想政治工作，以弥补强制可能引起的不足。领导者要注意培养锻炼自己沉着冷静、反应敏捷、遇事不慌的能力。
(三)加强实践性
实践多、阅历丰富者对下级的协调往往就轻
车熟路、得心应手。这就要求领导干部必须加强实践锻炼，而且要不断总结提高。
(四
灵活性是每个领导者要成功协调下级不能不掌握的技巧。它要求领导者必须善于随机应变，因时、因地、因人制宜，因势利导。
三、领导者协调下级的方法
(一)实行目标管理，统一人心
实行目标管理，是领导干部卓有成效协调下级的重要方面。国家建设要有总目标，国民才能思想统一，万众一心。一个组织也要有目标，组织目标是吸引这个组织领导班子成员以及全体成员共同奋斗的基础，是这个组织形成和赖以生存的根本。确定一个切合实际又具有号召力的目标，会直接影响组织全体成员的工作行为和工作效率，激发他们积极动脑筋想办法，为目标的实现而尽心竭力，使精神力量转化为巨大的物质力量。
(二)做到“四多”，赢得人心
多理解。世界上的事情，理解了就办好，误解了就麻烦。领导者协调下级，不能不把理解摆在首位。要经常关注和理解下属的情感，设身处地替下属考虑。要关心下属，使他们放下包袱轻装前进，要宽容、善待和尊重每一个人。领导者越善于宽容，吸引力、聚合力就越强。
多信任。“用人不疑，疑人不用”。信任下级，才能使下级认真负起责任，放手大胆去工作，才能充分发挥下级的主动性、积极性和创造性。任而不用，用而不信，势必挫伤下属自尊心和责任心，
使之产生一种离心力和逆反心理，影响上下级关系和工作积极性。
多鼓励。鼓励是对人的一种肯定、支持和尊重，是一种收效甚快的感情投资。多鼓励下级，既可以建立和扩大感情场，使下级对你产生感谢和信任心理，又能激励下级更加积极努力地工作。当然，在确实需要批评时也应该进行批评，甚至是比较严厉的批评。但是一定要以理服人防止片面，因人而异防止“一刀切”，特别是防止以势压人地对下级进行训斥。工作辛辛苦苦却得到一顿训斥，势必伤害下级自尊心，使其内心产生抵触情绪和逆反心理。
多关心。领导者一定要关心群众疾苦，关心下属生活。不但要多说暖心话，还要多办热心事。要关心下属的衣食住行，千方百计改善下属的生活环境和工作环境，尽力为他们解决实际问题，还要与他们常接触、多交谈，使自己与下级思想共振，感情共鸣，心心相印，形成凝聚力。
(三)按照三条原则理顺关系
坚持作风民主。首先决定重大问题要民主。重大问题要在广泛听取各方面意见后由党委会集体讨论决定。在讨论决定重大问题时做到“五不”，即不搞临时动议，不先定调子，不先表态，不急于拍板，不把个人意见强加于人。其次千方百计广开言路，力戒专制。要淡化尊严和权威意识，使下级容易接近，让进谏者大胆讲话。这样，不但领导者耳聪目明，下级也心情舒畅。因为“民犹水，不平则鸣”，下级有意见，不让他说出来，他心理不平衡，心情就不舒畅。
坚持平等待人。领导者平等意识强，与下级的行政距离和心理距离就小；领导者等级意识强，与下级的行政距离和心理距离就大。坚持平等原则，首先要牢固树立平等意识，牢记领导者的权力是人民给的，上下级只是分工的不同，目标是一致的，人格是平等的。其次要尊重下级，不当“家长”，不以权压人。第三要把握好“平等”和“等级”的度。既要爱护下级，与下级打成一片，又不能失去上级应有的尊严，防止上下级关系过分亲密，以致使上下级界限淡化甚至消失，从而造成角色混乱。
坚持客观公正。客观公正是思想政治工作有效运行的重要原则，也是领导者协调下级的基本原则。坚持客观公正，首先要自觉抵制和克服感情效应和“背景”效应等“自然偏正效应”。其次，办事要增强透明度，即公开才能公正。再次，要自觉接受群众监督。
(四)不断提高协调能力
领导者必须具有先人一步、快人一拍、高人一等的胆识和水平。领导者协调下级的效果如何，主要取决于领导者的协调能力和水平。为此，领导者必须在实践中不断提高自己的协调能力和水平。
一是注意正确树立自己的威信。威信是协调下级的重要基础。同样的协调内容，威信高的领导出面能很快解决，而威信低的领导却解决不了。
二是要当本行业的行家里手。领导者要把自己领导的行业的各种关系理顺、协调好，就必须十分熟悉本行业的专业知识，掌握本专业的规律和特点，成为本行业的行家里手。此外，还应该不断地学习提高，博采众长，协调起来就会得心应手。
三是要善于调查研究，及时掌握下级情况。没有调查就没有发言权，协调就没有针对性。四是要有坚韧不拔的意志。首先，要有足够的自信心，既要看到逆境难免，坦然对之，更要看到光明在前，迎难而上，精神绝对不能垮。其次，要有强烈的事业心，要排除私心杂念，不计较个人的得失，以事业为重。再次，要稳住人心，群策群力，走出逆境。坚韧不拔的意志，不怕任何困难和挫折的精神，是领导者事业成功的前提，也是领导者协调下级所必须具备的条件。 协调能力建设：
一、领导在协调过程中，应该遵循以下几个原则。
所谓协调：是指领导者为实现组织目标，而运用各种措施和方法，使其所领导的组织同外部环境，以及组织中的各个部分和组成人员协同一致，相互配合，以便高效率地实现领导目标的行为，这是一位领导所必须具备的能力。
（1）统筹兼顾的原则。
所谓统筹兼顾，就是要从大处着手，从小处着眼，既要把协调的内容通盘考虑，也要兼顾各方面的利益或关系。具体来说，要统筹兼顾国家利益、集体利益和个人利益，眼前利益和长远利益，全局利益和局部利益；统筹兼顾公平与效益的关系，上级与下级的关系，权力与责任的关系，领导与群众的关系，内部与外部的关系等等。
（2）求同存异的原则。
“求同”，就是要在协调工作中注意研究和分析协调对象之间的共同点并以此作为协调基础。寻求共同点是领导协调工作顺利进行的前提。当然，求同是以“存异”为条件的。没有不同的意见和行为，就无所谓组织冲突和矛盾，也就谈不上协调问题了。在组织活动中，各种组织及其成员意识和行为的完全一致是绝对没有的。领导协调中的求同存异，就是要求大同，存小异。在具体贯彻实施求同存异原则时，应深入分析不协调现象，找出产生不协调状态的深层次原因，使问题得到根本解决。
（3）公平与公正的原则。
在协调的实践过程中，要求领导一是要出以公心，一视同仁，不偏不袒。二是要在人格上相互尊重。要求领导者在协调过程中正确对待自己的职位和职权，消除等级观念和特权思想，摆正自己与下级、群众的关系。
（4）平衡原则。
领导这在把握平衡原则时，要通过领导协调的积极促进，来缓解和消除矛盾冲突，达到组织系统新的稳定和平衡。
（5）功效最佳原则。
功效最佳原则就是领导的协调工作自始至终要讲求实效，在解决组织冲突的过程中，力争取得最好的结果，避免形式主义，防止顾此失彼。
（6）民主与法制的原则。
领导者在协调工作中，必须采取民主协调和法制协调相结合的方法，首先，领导者应该充分尊重协调对象的民主地位，要用说理的方法，民主的程序解决不协调的问题；其次，协调的过程不是无原则的一味迁就，而必须以事实为基础，以政策为依据，以法律为准绳，协调的结果不能违背法律法规和党和国家的方针政策。
（二）范围、方法和艺术
领导所进行协调的范围是相当广泛的，主要包括对上级、下级、同级以及对社会各界和服务对象的协调。这当中尤以对上级、同级以及对社会各界和服务对象的协调为重。
1.协调与上级之间的关系
上下级之间的关系具有多种层面和性质，是一个立体的概念，主要表现为隶属关系、依存关系、职能关系。陈云同志曾经指出：“领导方式的中心问题，是正确处理上下级关系。”作为下级，处理好与上级的关系，可以争取上级对事业的支持和信任，争取较宽松、有利的政策措施，乃至获得相对优厚的物质条件，从而改善自身的工作环境。因此，可以说，良好的上下级关系，是生产力、战斗力，是资源，是财富。一要经常保持与上级的联系，做到无事也往来，大事常商量，疏通心灵感应渠道，强化彼此的亲和力。二要经常向主管领导汇报上级工作部署和本单位近期主要工作安排，要充分尊重和认真对待上级领导对我们工作的指示，对领导交办的事一定要尽快办结，并有回音。三要以领导的名义经常在新闻媒体上发表一些有利于我们事业发展的署名文章，并设法邀请主管领导参加一些有关活动，借风扬帆，进一步提高我们所负责的工作的知名度和社会影响力。
协调与上级之间的关系，还要讲究方法和艺术，把原则性和灵活性结合起来：（1）勤奋工作，赢得信任。上级总是希望下级把分管的工作做好。这就要求下级有强烈的事业心和责任感，工作勤奋扎实，在工作中能出思路、出政绩，得到群众的好评，自然也就能赢得上级的好感、认可、信
任和器重。一个缺才少德、能力差、不称职的下级，是不会被上级赏识的。（2）了解上级，加强联络。作为下属，应该主动了解、熟悉上级，勤于走访、加强联系。并根据不同上级的各自特点，寻求上级对下级工作的有效支持。（3）要求适度，不能苛求。下级希望上级在人财物上给予支持，在政策上给予优惠，在个人问题上给予关照，这是正常的。但这种要求要合理适度，期望值不能过高，更不能苛求。（4）保持“中立”，等距接触。对上级领导成员要一视同仁，疏密有度，建立和发展正常的关系，在组织上一样服从，在工作上一样支持，在态度上一样对待。切不可搞远近亲疏，甚至搞人身依附和分裂。也不要轻易介入上级领导之间的矛盾之中。（5）自我克制，合理斗争。上下级之间难免出现意见分歧和矛盾。上级对下级批评不当、处理问题不公平的现象也会时有发生。遇到这种情况，下级首先要态度冷静，克制自己的感情。对于非原则问题，即使上级批评得不对，也不必斤斤计较，耿耿于怀；但在原则问题上重要问题上，对上级的处置错误，则应进行申辩，直至进行有理有据有分寸的批评和斗争。该忍不忍，会把与上级的关系搞僵；该辩不辩，也不可能分清是非。
2.协调与下级之间的关系
领导关系是上下级双向互动的关系，为了做好领导工作，必须处理好与下级的关系。良好的下级关系是领导者开展工作肥沃的土壤。在协调与下级的关系时，要注意到的原则是：
（1）公正原则。这就要求对下级坚持公正原则，一视同仁。在处理国家、集体和他人的利益关系时，必须以国家、集体、他人的利益为重。
（2）平等原则。上下级之间在本质上是平等的，主要表现为在真理、法纪、人格、作风上的平等。
（3）情感原则。对下级要关心、爱护，不断增进感情，从而赢得下级的热爱。（4）民主原则。推行政务公开，民主管理，集思广益，集体决策。
协调与下级关系的方法与艺术：
（1）吸引力。领导者的职权、感情、能力和品质都能对追随者产生吸引力，而后三者更具有魅力，主要表现为较高的责任感和职业道德水准，事事率先垂范的表率能力和亲和感召力。作为上级应该不断地增强自身的非权力性影响，形成对下级的吸引力。
（2）弹性控制。通过具有一定弹性空间的标准检查控制被领导者的行为，对那些能力强、有主见、自信自尊的下级，只交代完成任务的时间及标准，其他事项则由其发挥主动性、创造性。
（3）宽宏大度。领导者要有宽广的胸怀和气度，对于下级的缺点和短处，应该持宽容和体谅的态度；对于下级的优点和成绩，要褒扬和鼓励；当下级工作出现失误时，要及时指出，并帮助总结经验教训，而不能把失误“储存”起来，日后算总账。
3.协调与同级之间的关系
同级关系是指在领导活动过程中或同一行政区域内同一层次的无行政隶属关系的领导者之间或单位、部门之间的一种平行横向关系。大致有三种类型：
一是同一组织内党务领导与行政领导之间的关系；
二是同一领导班子内副职与副职之间的关系；
三是同一组织内同一层次上的不同单位、部门及其领导成员之间的关系。
良好的同级关系能够创造有利的工作环境，使单位、部门之间，领导成员之间，彼此配合，相互帮助，共同进步。从某某事业的特殊性来看，领导能否协调好与同级相关部门的关系，直接关系到某某事业的发展。因此，协调好这一层关系，是领导协调工作中的重点。
在协调与同级之间的关系时，除应遵守上述总的四项原则外，还应该特别注意以下几点：（1）交流信息，联络感情。残疾人事业是一项社会性工作，需要各相关部门的理解、关心和支持。残联经常保持与各相关部门的联系，有利于信息的交流和感情的融洽，为事业的发展创造条件。（2）相互支持，互不拆台。各个部门之间各有不同的职责权限，在工作实践中，由于主客观方面的多种原因，不可避免地会遇到这样或那样的困难，每一项工作任务的分配也会有主次之分，这就需要彼此给予支持和帮助，决不应袖手旁观，乃至拆台。
篇二：沟通与协调案例
沟通与协调
案例1
有理也让人
市糖果糕点公司下属兴荣食品厂，这几天围绕着职工付金厚与秘书梁牧，谁的合理化建议在前而争论不休。付金厚四处说，梁秘书利用职权侵害了他的利益，非要搞个水落石出不可，大有不获全胜决不收兵的架势。梁秘书却泰然处之，平平静静，和往常一样，一付什么事也没发生的样子。
原来，在沿海厂商糖果糕点和进口糖果的“合围”下，这座内陆大城市十几家国有食品厂几乎家家亏损。兴荣食品厂领导为了扭转亏损局面，发动全厂职工献计献策，并根据其效益设下奖金。二十多天前，付金厚去医院看望一位生病住院的长辈时，买了一盒沿海某厂生产的糕点。他不知长辈得的是糖尿病，不能吃糖食品。
付金厚在医院里了解到，很多病人都希望买点椒盐饼干之类吃，可市场上根本买不到。沿海糕点又含奶油，病人更不喜欢，本地厂家又偏偏跟着沿海厂商跑，一味生产同类食品。付金厚连跑了几家医院，向病人和医生作了些调查后，马上向厂长建议生产一批不含糖又极易消化的椒盐糕点、饼干之类，供应医院病人，并投放市场试销。与此同时，厂长也收到了一份梁秘书作市场调查后写成的内容相同的调查报告。梁秘书向一千多名不同的糖果、糕点消费者发出了一份调查问卷。收回的几百份问卷表明：老人和病人不喜欢吃奶油糕点。他估算了一下本市数百万居民中，老年人有几十万，加上病人，如果每月有一半的人消费一千克这样的糕点，数量也相当可观。
厂长办公会研究后，决定批量生产椒盐饼干、糕点，投放市场后一抢而光。以后，他们根据市场不同消费者需求的口味，研制出不同风味的糕点、糖果。兴荣厂扭亏为盈。可这合理化建议的五千元奖金究竟应该发给准，职工们争论开了，付金厚更是四处游说。
梁秘书应如何对待这件事呢?办法：
1．白纸黑字，梁秘书要与付金厚争个明白。
2．梁秘书与付金厚平分奖金。
3．梁秘书让厂长作出决定。
4．梁秘书“有理也让人”，将全部奖金让给付金厚。
案例2
当领导与别人争吵时
东兴供销社业务员小刘一脚踏进办公室，上气不接下气地冲着唐友说：“唐主任，快，快，快去劝劝赖主任，他和陈厂长吵起来啦!”
赖主任是供销社主任，陈厂长是花溪酒厂厂长，两家企业常有业务往来。上次，因酒厂失约，给供销社经营造成了一定亏损，赖主任很不满意。昨天，陈厂长来供销社推销香槟酒，赖主任不冷不热地说：“哟，陈大厂长，还记得起我们这小小供销社啊?你找的是哪家医生，怕是吃错了药哟!”陈厂长自然知道这句话的含义，但想到目前产品积压，资金紧张，又不得不忍气吞声向对方求情。结果，双方仍是不欢而散。
今天，陈厂长再次登门，在门市部找到了赖主任。赖主任指着货架上的“花溪香槟酒”没好气地说：“你看看，这就是你们厂生产的酒，我这里还有上百瓶存货呢!嫁不出的女儿就往我这里送，我们是收破烂的吗!”陈厂长一时性起：“你话说得那么难听做啥哟!你赖主任今后就不求人啦，皇帝老儿死了还要借铲锹呢!我给你那么多优惠条件，你还说三道四，难道今后就不打交道了吗?”
办公室唐主任和业务员小刘来到门市部时，只见两人都伸长脖颈，争得面红耳赤。这种难堪场面，使看热闹的人越聚越多。唐主任知道再这样下去，两位领导人都下不了台，对双方都没有好处。
刚才，陈厂长所说的优惠条件是指：花溪酒厂以出厂价给东兴供销社五千瓶香槟酒，先付款五分之一，其余五个月以后一次付清。供销社管业务的戴副主任同业务员小刘详细算了一笔账，觉得这生意可做。除税金外，这笔资金供销社还可以借用三个月。
再说，目前春天来临，香槟酒容易推销。这是刚才小刘在路上告诉唐主任的。
这时，只见唐主任落落大方地走进人群。他先向陈厂长点头，以示对客人的尊重，同时，分别递给赖主任和陈厂长一支“红塔山”香烟，又给他们分别点上火。这些都是在悄无声息中进行的，然而，“此时无声胜有声”。唐主任知道赖主任见了“红塔山”，即使气冲牛头，也会安静下来。然后，唐主任凑近赖主任耳语了几句，小刘便同赖主任离开了门市部。这时，唐主任又转过身来说：“陈厂长，怠慢了，对不起!走，去办公室坐坐吧!”
以后的事情，自然可以料定了。
问题讨论：
请你分析一下唐主任是怎样化解两位领导的矛盾的？
案例3
当别人不愿与你合作时
大新糖果糕点饮料公司秘书陈青青，是刚调来公司办公室工作的。一天，办公室主任交给她一项新任务，负责全公司的黑板报宣传工作。但是陈秘书不会编排版面，美术字也不过关，主任又选派了同一办公室有美术功底的杨秘书负责版面编排工作，让陈秘书专门负责组稿、改稿等工作。杨秘书很有才干，编排版面、写美术字、画个画在公司是小有名气的，他根本就没把陈秘书这“黄毛丫头”放在眼里。碰到他工作忙起来，就把出黑板报的事儿抛到九霄云外去了，弄得主任常常催促陈秘书：“怎么黑板报又延期了?” 陈秘书又不好明说，只好硬着头皮去催杨秘书，可杨秘书根本不配合，还拿冷眼对她，陈秘书只恨自己没用，不能动笔画。面对这种情况，陈秘书有几种方案可选择：
1．凭自己的关系，在公司内部另外找一个人来帮忙，按时把黑板报办好。
2．把杨秘书不愿合作的事直接告诉办公室主任，并向主任表 明责任不在自己，看主任怎样处理。
3．再一次去催促杨秘书，并和他摊牌，告诉他：“如果再这样 下去，就当面到主任那里去解决。”
4．过一天算一天，听之任之。
5．抱着与人为善的态度，采取委婉的劝说方式，启发他与自己合作。
案例4
阎秘书的协调艺术
飞燕实业总公司张总经理与王副经理，因为工作上的分歧，产生了误解，最近一段时间，隔阂越来越大，矛盾也在加剧。总经理办公室阎秘书想方设法在其间协调，但收效甚微，分歧和矛盾依然存在，双方都认为，是对方故意给自己过不去。
机会终于来了。一天，总经理病了，住进了医院，阎秘书到医院看望，把带来的礼品放到床头，然后对总经理说：“我是代表王副总经理来的。总经理病了，王总听说后，很关心，叫我同他一起来看望你，但在来医院的路上被销售部经理叫去了，说有急事，非要地去处理不可。”张总听后很感动。过了一段时间，王副总经理病了，住进了同一家医院，阎秘书到医院看望，又买了礼品放到床头，然后对王总说：“我是受张总委托来的，张总原定下班后与我一起 来医院看望你，临时业务部经理有急事，硬把他给拉走了。张总要 我转达他对您的问候，并祝您早日恢复健康，说公司离不开您!”躺 在病床上的王总听后，感动得热泪盈眶，心想自己过去是错怪张总了。今后一定要配合张总积极工作。
经过阎秘书从中协调，缩短了两位经理之间的距离，驱散了笼 罩在他们心头的乌云。王总出院后，主动与张总打招呼，张总也热情问候，两人和好如初。
问题讨论：
这个案例给做秘书的你有什么启迪？
案例5
秘书须有“过滤术”
党委书记把工会秘书小张叫到办公室，问道：“你们工会是怎么回事?听办公室的同志说，就差你们的学习计划没有报上来了!刚才打电话找你们主席也找不到。上次常委扩大会工会主席也没有出席，你们工会这种拖拖拉拉的作风要改一改了!”小张心里明白，工会主席最近因为儿子出差，小孙子患病住院，没有参加上次会议，也耽误了报学习计划。在书记面前没有机会解释，只好回去向工会主席汇报：“党委书记批评我们作风拖拉，说您上次没有参加会议，计划也没有交。”“我小孙子住院一个多星期了，哪有时间讨论计划?上次会议我不是向党办老李请了假吗?这个书记也太官僚了!”
问题讨论：
作为秘书应该怎样“上传下达呢”?
篇三：秘书与领导的关系案例
秘书与领导的关系及其处理技巧
案例1
秘书的无奈
陈立是一家公司的小角色，为了得到更大的发展，在一次公司的集体跳槽中，跟着招商总监一起来到了另外一家公司。在当时跟随招商总监一起跳槽的时候，陈立的心很乱。说实话，他不愿意走。他觉得自己虽然只是公司里的一个螺丝钉、小角色，但是，他毕竟是公司的元老人物。公司从无到有，发展壮大，每一点成长，也同样包含着他的一些心血。这次招商总监带走公司的一大半人马，公司无疑会受到重创，自己真是不忍。但是，自己以前经常和招商总监在一起反对公司的副总经理，甚至还公开和副总经理过不去。现在招商总监要走，如果自己不走的，也不会有什么好日子过的。可是……
就在陈立为公司命运担忧的时候，招商总监和副总经理轮番上阵，对他展开了一系列的攻心战术。副总经理对他说：?如果你能够留下来，不和招商总监一起走的话，我可以不计前嫌，而且升职、加薪根本不在话下!?招商总监也对陈
立说：?副总经理是个非常阴险的人，如果你留下来的话，肯定不会有好日子过的。因为在他们眼里你已经是我的人了，而且还公开与他作对。所以，还是跟着我吧!我保证不会亏待你。?经过几番内心挣扎之后，陈立的心里还是选择了招商总监。于是，他毅然拒绝了副总经理，跟随着招商总监来到了另一家公司。
不过，招商总监也是说到做到，对陈立非常照顾，让陈立如沐春风。陈立自己也很快适应了新公司，并再次为新公司出力卖命。没过多久，他又发现，新公司的人事斗争仍然是暗流涌动、异常凶险。
这天，招商总监和另外一个部门的经理产生了摩擦，而且两个人当场翻脸。等到下班的时候，这个部门的经理就来约陈立到酒吧喝酒。陈立根本不知道他和招商总监吵架的事情，看到他那么热诚，觉得同事之间，应该加强沟通，于是陈立就和他一起去了。没想到第二天刚到公司，就有人偷偷告诉他说：?你怎么跟那个部门经理在一起啊?他刚才当着所有人的面讽刺招商总监。他对招商总监说：‘你得力的手下都和我私下交好，你这样还想镇得住谁呀??’陈立一听，一下子心凉了半截。
陈立打算赶快找招商总监说清楚是怎么一回事。等他推门进去之后，招商总监好像什么都没发生过似的，还是笑容可掬地请他坐下，亲切地说：?这两天公司打算派人到外地
分公司做协助工作，我打算派你去。那里很能够锻炼人的，你可要珍惜这次机会啊……?陈立头皮麻了一下，看来，自己又在不知不觉卷入了人事的争斗之中。
案例思考
1.为什么说办公室内不能搞小团体？
2.你认为本案例中的当事人的行为有什么不妥？应当从中吸取哪些教训？
案例分析
在许多公司里面，都存在各式各样的小团体。当然，很多小团体都给公司带来了很大的利益，这一点是不可否认的。而且，有些公司就是依靠这些小团体之间的竞争才得以运作。但是，在这些小团体里面，也有很多人总是为了自己小圈予的利益而损害公司的利益，有的还总是无端地欺负那些局外人。对于这些，是非常不可取的。
其实，无论是公司领导者还是下面的小团体以及个人，都要以公司的利益为重。如果不顾大局、因小失大的话，谁都无法生存。
造成冲突的原因有很多种，就像信息传播管道不畅，或
者在传播的过程中被人误解；没有员工情绪宣泄的地方；企业奖惩分配不当；小团体意识严重等等，都会形成小团体之争。作为秘书，必须顾全大局，要全力维护领导班子的团结，正确处理领导之间的矛盾，不要卷入矛盾纠葛之中不能自拔，更不要让自己的行为影响了工作的正常开展。
企业需要忠诚的员工，当然，忠诚并不仅仅是对老板个人的忠诚，而是对事业的忠诚、对组织的忠诚、对同事的忠诚。因为有了它，我们才能和别人一起生存、发展。因此，不要觉得自己加入了小团体，可以左右老板的思维而骄傲和兴奋。这是一个非常危险的信号，如果继续下去，只能自取灭亡，造成许多无辜的受害者。
如果你已经成为小团体的一员，并感受到自己的工作表现因此而受到了影响，那么与之保持距离将是十分重要的。工作之余，限制自己的社会活动，例如与其他同事共进午餐、为小团体之外的人提供帮助。切忌在办公室里高谈阔论你的周末是如何与他们共度的，那只会增加其他同事的反感。
要对自己的企业忠诚。每个企业的营运都是依靠全体员工每日辛勤的工作来维持的，所以需要每个员工都能够尽心尽力地做好自己的工作，因此忠诚就是效率。企业要发展首先应该自身安定，而忠诚是企业发展的基石，以此，来推动企业的运作和发展。
还可以采取的最佳办法就是彻底远离小团体，避免成为
派别中的一员将是一项明智的选择，让自己成为集体而不是办公室的特殊派别中的一员。
案例2
读懂上司不说破----杨修之死的启示
大凡每一个上司能够处在他那个位臵上自然有他的高明之处，但做下属的也不会全是笨蛋，肯定也有聪明之人。这些聪明的下属与上司相处时要注意些什么呢？笔者认为，最重要的一点就是当你读懂上司时，千万不要说破和贸然行事。这是杨修之死给我们的重要启示。
杨修，字德祖，汉太尉杨彪主子，在曹操的丞相府任主簿。在魏．蜀、三国纷争，?军国多事之秋?，曹操能委杨修以?总知外内?的丞相府主簿之职，这足以说明他的才华和曹操对他的赏识。但后来发生的一些事情就使杨修的处境不妙了。
罗贯中在《三国演义》第七十二回中写道：建安二十三年秋七月，曹操亲率四十万大军起兵许昌， 欲取汉中。数战不利，屯兵日久。欲再进兵，西被马超所拒：欲收兵回许昌，又恐为蜀兵耻笑。正踌躇不决间，庖官进鸡汤，曹操见碗中鸡肋而有感于怀。碰巧此时部下请示当晚巡营的口