篇一：关于看板拉动式生产的运用
关于看板拉动式生产的运用
看板拉动确实是一个不错的生产管理办法，本人所在公司也是使用此系统很多年，并且生产系统也是按照Value Stream为单位进行设定。但随着产品线的逐渐扩大，以及现有VS的选项多样化，越来越突出一个问题：同一个family产品选型增多，每种选型的unique部品也越来越多，各选型需求比重以及需求频率差距很大。在这种情况下:
A.如果所有的部品都采用拉动式生产，势必会造成unique部品长期不用在库，最明显的是在高需求时期建立的拉动系统，因为惯性，到达低需求时期，需要很长一段时间消化已建库存，同时长时间在库，也会带来质量方面的风险。再者，所有部品都设置在库，此类部品所占超市面积也是一个很大的concern。
B.如果不采用拉动而改成订单，两种模式的结合给系统维护带来很大的困难。
鉴于以上，你们是怎样操作的，感谢！！！！
南迪 (2009-1-23 13:09:25)
LZ能否讲得再具体点，没看大懂。。。
质量总监 (2009-1-23 13:25:03)
不需要拉动或推动能正常生产是最好的
而实际生产中,好多公司采用的推动的方法,而少数公司采用拉动方法 通过我们内部实践,变推动为拉动,其效果比较好
看板采用显示屏,使车间的员工能看到,比较直观可见
建立不同级别的报警系统,可以监控工作的进展情况
jingtianl (2009-1-23 13:58:57)
有点乱，怎么说得好像是建立了拉动看板库存还增加了？
sanjor (2009-1-23 15:00:42)
呵呵，看来好多还是没有实行看板拉动或是对拉动还没有很好的理解！
对于流水线之前工序的半成品，实行拉动方式，需要建立半成品超市，上面提到的就是超市中每个半成品库存的设计，类似Two Bin原理，有生产批量和安全库存，这两种库存之间就是用看板作为生产的响应信号，以保证不断链的持续拉动。生产现场的拉动设置，除非使用电子拉动，如果使用卡片表达，则不可能达到实时的变更，我们公司是以周为单位做变更维护。这样，就造成了在一段时间内，库存量的水平完全取决于周与周之间的生产排产是否均衡。相对均衡的情况下，超市库存稳定且能维持在一个较低水平，如果不均衡，就像一些选型权重或是需求频率较低的，则库存很容易像过山车，甚至带有惯性的维持高库存。 sanjor (2009-1-23 15:04:54)
发起这个贴，是想和大家讨论一下拉动和库存之间的权衡关系。考虑到库存，是不是所有半成品都可以使用拉动方式生产。如果不行，采用订单（即推式生产）生产，如何操作能使得维护更方便？
感谢参与讨论的帖兄们，马上过年了，祝新年愉快，阖家幸福！！！
futurepower (2009-1-23 23:36:59)
对于楼上的朋友, 你们的超市的库存水平也是因该定期更新的. 正如定期更新标准工时与Takt Time一样. 要根据客户的预测以及比较准确的定单来调节超市的水平.
第二: 对于超市的建立, 也不是对所有的产品都应用, 一般分为3类: 最为需求
的, 一般需求的
第三: 对于就算是看板拉动的, 也要针对相应的原材料来分类建立超市. 也不是全部都要有库存,或者库存很高.
地四: 有一个问题要明白, 就是库存与交付之间的选者是一个关键. 没有那么好的事情让你交付又快库存还低的. 核心是你看哪一样更对于你们的业务有利,或者怎样的组合是好的.
这个是自然规律, 除非你的供应商愿意为你门备料, 其实到头来还是你们的成本.
所以, 看怎么样用小的浪费来换取大的浪费. 在计算原料库存的时间,要很清楚知道这样的库存代价是有收益的: 可以接更多的定单, 现金流更快.总的收益是多少呢? 如果不愿意担负这样的风险, 你们的收益又在哪里??
futurepower (2009-1-23 23:39:22)
对了， 补充一点:
要消除供应链上的浪费， 而不是为了利益而转嫁库存, 这样的话一家转移一家，他在转移到下一家... 那么整个链上的浪费与库存是有多少呢???
欧立威 (2009-1-24 09:00:12)
1# sanjor
这是比较常见的问题。产品的变异系数CV值大于1.33时。看板就变得很难控制了，正如上面一位朋友说得一样，看板本质上无非是一种可视化控制的工具，看板的目标是消除看板，我想请你思考几个问题：
1.看板倒底要改变什么？
2.看板系统建立以后应该朝哪方面发展？
3.推行看板是最终目的吗？
所以在我的TPS大家谈的帖子中，我希望大家都能有整体和未来的思路。希望你能找到自己的答案。
gh1242 (2009-1-24 09:15:46)
没闹清楚，
LZ的生产过程是不是遭遇了类似供应链的牛鞭效应的问题？
不是稳定的生产模式，不能光靠拉的！
首先找到最明显的瓶颈工序，然后前面的拉、后面的推！
再看剩下的工序里面，瓶颈在哪，进一步前面拉，后面推！
缓冲量的计算是双方库存，要兼顾前后两道工序的。
……
飞奔的蜗牛 (2009-1-30 10:47:04)
片面地应用TPS，自然会出现这样那样的问题，特别是库存问题。看板管理并不是设立一个看板，算一下看板数量就是看板管理了。他必须和销售、供应、生产联系起来通盘考虑，这是一个整体。如果陷入工具的选择和计算之中，就会产生迷惑。
BUKD (2009-1-31 15:49:39)
波动很大时无疑是不能使用拉动方式的,汽车行业经常的处理方式是在成品处设置一些库存来缓解客户的波动对自己内部生产的影响;还有一个就是一般会约定多长时间跨度内的订单是确定的
从楼主的贴子看
1)每周之间的波动似乎都很大,是什么原因造成的呢,里面是否有规律性?很多公司以月度来考核销售的业绩,会造成月底集中出货的情形,往往生产对销售的制约比较有限
2)建立超市的时候需要根据实际消耗量来确定哪些零部件需要备库存,哪些可以使用定单方式生产;可以在CHANGE OVER WHEEL里面设置生产这些零星零部件的窗口
总之,拉动是对现场改善到特定程度时的一个产物,没有到这个阶段不能用,过了这个阶段不需要用
spaceman (2009-1-31 20:14:41)
在设置看板来控制库存应该注意并不是所有的产品族都适合利用看板来减低库存 如果需求变化比较快比较大 利用看板可能会增大库存 所以丰田会有一个平衡生产 需要平衡需求 如果没有这个看板可能成为信息专递的工具起起不到控制库存的目的
sanjor (2009-2-01 08:57:17)
感谢各位的指导，各位的见地我也能理解。
本人所在公司，属于汽车零配件制造行业，曾经的全球最大，我想大家应该知道是哪家。在这家公司，对于TPS的应用，个人感觉已经达到一个比较高度，同
篇二：看板拉动的理解
看板拉动的理解
看板拉动，本质上是将传统的连续库存补充作业发展为目视化管理的形式。当库存降至一定数量时，激发前工序启动生产进行补充。
从后工序领料角度来说，有“定期·不定量”和“定量·不定期”两种形式。而前工序生产都是“定量生产”模式。
导入看板拉动生产，采用那种形式呢？
当一次运送的货物量=1个补充期内的消耗量时，必然是定量领用
当一次运送的货物量<1个补充期内的消耗量时，必然是不是定量领用，如果每次规定固定的间隔时间，就是定期领用了。
当一次运送的货物量>1个补充其内的消耗量时，从精益角度不存在这种情况，只有当生产超出需求做库存时才会有这种状况。
传统经济批量订货模型告诉我们，每种物料补充都会有一个最佳批量。每次只存在一种定量领用模式才对，为何会产生定期*不定量的模式？经济批量订货模型中，得出最佳批量后，订货间隔也就得出了，理想状态下，企业按照最佳订货间隔进行物料补充即可。然而实际作业过程中因为存在异常，导致无法按照理想模式运行。例如，在第一个订货期内，因为生产异常，导致消耗量未达到经济批量，因此不能订货，即使订单发给供应商也无法启动生产。而在第二个订货期内，尚未到达订货时间时，库存已经不足，如果不提前订货，必然造成缺货。因此在实际运行过程中就需要人为不停地连续监控实际消耗量，当没有专人进行作业时，就产生了小时段需求反馈（下单或领料）模式。此时启动生产的批量仍未发生变化，及时小时段反馈，而生产批量不做变更，企业遵循的仍然是经济批量订货方式。
对于上游企业而言，经济批量订货方式避免不了来自需求波动的冲击，而小批量需求反馈给企业带来小批量生产的机会，这些反馈过来的小批量订单是实际需求量，而且供应时间越短，订单变更的机会越小。企业以此为契机脱离经济批量模式进而采取小批量生产模式。 也就是小批量生产并非来自量化的理论模型，而是实践逼迫的企业自发的选择。
人为缩短的订货间隔和生产批量是非经济的，然而通过改善缩小这种损失，另一方面这种转变带来的是对市场反应灵敏度的提高，收入提高后，费用摊销变低，企业利润自然提高。
订货间隔和批量都是人为制定的，因此选择定期还是定量方式也是人为确定的。具体选择哪一种则需要根据实际情况综合考虑。
a.加工周期长、体积大、看板数量多，无法一次全部领完，如喷漆、包装、焊接等可采用定期。
b.加工周期较短、体积较小，看板数量较少时，一次很方便地领完，可采用定量模型。 c.定期、定量可以相互转换。例如定量领用时，将一大筐拆分成很多小箱，每次领一少部分，定量就变成了定期领用，这需要换型改善后减小批量的情况。定期领用时，一个周期内的几个小批量的生产集中在一起进行一次换型作业，定期领用可转换成定量领用，这需要需求波动小的情况。定期定量如何选择需要长期摸索，找出适用于自己企业当前状况的模式。
传统经济批量订货模型（Q= 2DKC成本、库存成本（库存成本采用价格*需求量*系数计算）有关系。也就是这三个条件确定后，必然有最佳订货批量存在。
篇三：精益生产与看板拉动(周新奇)中华讲师网
精益生产 – 价值流和看板拉动
参加对象Who should attend…
企业管理者、厂长、生产（制造）部经理、生产管理人员、精益推行人
员、相关的生产，设备，质量工程师、主管，以及人事，财务等致力于改善流程，减少库存和浪费的人员
课程简介和目标Course Objectives…
? 了解看板管理的原理，明确看板管理与精益生产的核心思想;
? 学习不同看板的作用和设计方法，掌握不同看板的特点和实际应用方法; ? 掌握生产看板，供应链看板具体应用的技巧与方法，借鉴成功企业的实
施经验;
课程大纲Course Outline…
第一章 精益简介
?三次工业革命
?精益生产方式起源与发展
?市场需求的变化
?精益生产与大量生产的区别
?日本企业与欧洲企业在生产运作过程中的差异
?精益生产实施效果
?精益生产系统结构
?识别浪费
?案例切入
第二章什么是“价值流”和“价值流图”
? 第一部分 起步
? 何谓价值流图析
? 材料流和信息流
? 价值流经理
? 使用图析工具
? 选择一个产品系列
? 第二部分：现状图
? 绘制现状图
? 一些图析的提示
? 绘制现状图案例
? 加工过程分析
? 价值流和信息流
? 案例练习
? 第三部分：绘制未来价值流图
? 识别“七大”浪费
? 价值流规划
? 未来状态的关健问题
? 设计准则1：要按你的节拍时间生产
? 设计准则2：在可能的地方发展“一个流”
? 设计准则3：在“一个流”流动无法向上路扩展处使用超市拉动 ? 设计准则4：努力将顾客订单计划只发到一个生产过程
? 设计准则5：在定拍过程按时间均匀分配多种产品的生产
? 设计准则6：在定拍过程通过安排和取走一小份定量工作产生一个
初始拉动
? 如何实现未来状况图
? 案例练习
第三章 看板简介和作用
?什么是KANBAN
?KANBAN的作用
?KANBAN的种类
?区域看板收集箱
?看板的计算方法
?看板的运用原则
? KANBAN与MRP
? 绘制新价值流图符号
第四章 收集所需看板数据
? 收集数据
? 数据汇兑
? 数据分析
第五章 计算看板数量
? 看板数量定义
? 拉动生产的问题提出
? 看板运行必须计算的两个核心参数
? 计算补充周期
? 补充周期的计算步骤
? 计算生产批量和生产的开始点 ? 计算缓冲库存量
? 计算看板数量
? 练习
? 复核数据
? 看板的运用原则
? 看板系统与MRP系统的区别 ? 绘制新价值流图符号
第六章 答疑和讨论