篇一：联想案例分析
联想案例分析
LENOVO
目录
联想在发展过程中面临的重大决策 ................................................................................... 2 联想的多元化战略............................................................................................................ 2
背景.......................................................................................................................... 2
多元化过程 ........................................................................................................ 2 实施多元化战略的结果....................................................................................... 3 联想战略分析——2000年至2003年 ......................................................................... 3
宏观环境、行业环境分析 ................................................................................... 3 内部环境分析..................................................................................................... 4 失败原因分析..................................................................................................... 5 可行方案............................................................................................................ 6
联想的集中化、国际化战略.............................................................................................. 6
背景.......................................................................................................................... 6
国际化过程 ........................................................................................................ 6 联想国际化模式的特点....................................................................................... 7 联想战略分析——2004年至2008年 ......................................................................... 8
宏观环境分析..................................................................................................... 8 行业环境分析..................................................................................................... 8 内部环境分析..................................................................................................... 9 SWOT分析 ...................................................................................................... 10 面对2008年的全球经济危机 ....................................................................................11
建议战略方案....................................................................................................11 战略实施中的关注点 ........................................................................................ 12
联想在发展过程中面临的重大决策
八十年代末至九十年代初联想的总体战略目标是争取在几年内创办成全国第一流的外向型计算机企业，为国民经济做出更多的贡献。九十年代中后期，联想集团的奋斗目标是做一个长远的、有规模的高科技企业，联想集团采取以低价卖高质产品的策略，在坚持以中国市场为主导的前提下实施海外经营。2000年联想集团立足国内市场，尝试多元化战略以多元化投资的方式进行业务拓展，希望通过业务的多元化进一步提升企业竞争力；2003年，联想的高层意识到联想还不具备多元化的条件，在总结多元化失败经验的基础上提出了联想的愿景是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；2004年，联想进行战略调整，由原来的多元化战略转向专注于核心业务——个人电脑及相关产品业务，保证资源投入与业务重点相匹配，同时提出：将国际化优先于多元化加以考虑。
本次的案例分析着重于分析2000年后联想集团的战略，主要是2000年至2003年的多元化尝试，以及2004年至2008年的专业化、国际化战略。
联想的多元化战略
背景
由于主营业务与利润来源的单一，联想2001年的股价从2000年3月每股17.5港元的高位，跌至3-4 港元的低位。为了满足投资者对联想持续增长的要求，联想集团总裁兼CEO 杨元庆和他的团队制定三年规划，计划到2003 年营业规模达到600 亿元。为了实现这个目标联想集团选择对国内市场业务采取多元化的战略。
多元化过程
1、 投资互联网领域
a) 2000 年08 月，联想入股中国最大证券电子商务及移动电子商务的YestockLimited(赢时通)，取得其40%的股权
b) 2000 年11 月，联想与北大附中合作建立网校
c) 2000 年12月份与中国教育机构新东方外语学校合作，成立新东方教育在线 d) 2001 年06 月，联想与美国在线（AOL）合作，合资运营FM365 网站 2、 投资信息服务领域
a) 2001 年9 月，联想宣布与技嘉公司组建合资公司，共同拓展合同制造业务 b) 2002 年3 月，以5500 万元收购了汉普咨询公司51%的股权 c) 2002 年4 月，以2333 万收购智软计算机开发有限公司
d) 2002 年10 月，收购中望商业机器有限公司的重要业务及资产，并于12 月正式成立联想中望系统服务有限公司 3、 投资房地产领域
a) 2001 年成立融科智地 4、 投资手机业务领域
a) 2001 年8 月，联想与德国西门子公司签订在无线互联领域的合作协议，共同开发中国第一批基于第2.5 代通讯技术GPRS 的无线手持设备 b) 2002 年投入9000 万，与厦门华侨电子股份有限公司合作
c) 2002年2月，与Texas Instruments(德州仪器)建立策略性联盟，共同开展无线电话
业务 d) 2002年6月联想进一步增持从事移动电话业务的合资公司股权至80.8%，同时向
合资公司注入新资金，这次增资的总投资额为6,150 万人民币
实施多元化战略的结果
互联网领域的尝试先后都以失败退出而告终，在信息服务领域的投资都未能完成预定目标甚至出现严重的亏损，房地产以及手机业务领域的投资则表现表现均差强人意。三年的多元化之路没有实现预期的目标，在一定程度上也影响了集团的整体业绩。2002 财年，联想仅仅完成了192.7 亿港元的销售额，比预定的260 亿元人民币的目标差了20%多。2003 财年情况更严重，只完成了202.3亿港元的销售收人，仅比上一财年提高了5%。此外，联想的核心业务也面临来自戴尔等竞争对手的严峻挑战。2003 年，联想PC的出货量增加了15.1%，市场占有率却仅为21.3%，与2000 年相比下降了近9 个百分点，而戴尔出货量的增长高达63%，在国内电脑销售榜上跃居第二，并且增长态势不减。而且，2000 年后期开始，联想股份的走势便一直逊于恒生指数，也落后于其竞争对手HP、Dell 以及IBM。
联想战略分析——2000年至2003年 宏观环境、行业环境分析
自2000年以来，为了配合公司发展，联想同时在战略上实现了三个转变，即前端产品实现从单一到丰富的转变；后台产品从产品模式向方案模式转变；服务方面，由增值服务扩展到服务业务。此外，联想在全国范围内全面实施一站式服务，并更加注重服务与技术、服务与业务的结合，切实提高竞争力。针对联想集团2000年的宏观环境，其机会主要表现为以下几点：
1、 中国经济持续稳定高速发展
2、 国内市场日益扩大，潜力巨大
3、 入世及全球化为联想带来了更为广阔的发展空间 4、 北京申办奥运会成功
5、 国家加大监督执法力度提高竞争门槛，大厂商有优势 6、 新技术的不断涌现 7、 信息产品快速普及
外部一般环境中威胁的主要表现为以下几个方面： 1、 DELL的直销模式的冲击 2、 价格竞争，赢利空间小
3、 台湾等问题导致中美关系不稳定 4、 人民币汇率问题对其国际化的影响
5、 市场机制尚不健全，政策、法规尚不完善
6、 低端市场面临印度、俄罗斯等国家企业的激烈竞争 7、 高端市场面临大型跨国公司的威胁。
行业环境方面，总体市场持续稳步增长，到2003年底，全国PC市场的年销售量已达901万台，比上年的710万台增加26%，比2000年的400万台增加125%，其中，小企业市场增长最快。但IT行业利润空间不大，总体而言竞争重点集中在成本和服务上，国内众多中小厂商在中低端市场上的价格竞争无序而激烈，国外的专业及综合IT厂商的在高端市场上的核心竞争力难以模仿和逾越。根据波特五力模型对行业进行分析，在替代品威胁方面，当今市场上还没有出现较为有力个人个人电脑替代品，威胁较弱；在供应方讨价还价的能力方面，供应方套加能力强，中国电脑商无自己的核心技术，产品从很大程度上需要依靠国外的技术支撑；在潜在进入者方面，个人电脑业务进入门槛低，比容易进入。障碍主要表现在资本以及由规模、经验累计导致的成本；在买方讨价还价力量方面，面对联想这种大企业顾客还价能力弱，但随着招标的采购方式的逐步采用，能力将增强；在行业内部企业间的竞争方面，国内国外竞争者云集，真正有实力的竞争者是国内的方正和国际知名大公司。
内部环境分析
由财务指标看出，联想的经营能力还是有较强的增长势头，2000年个人电脑销售量280万台，销售额国内市场占有率30%，每年2次的总资产周转率和5次的存货周转率均高于国内平均水平，是国内市场的领导者；但与国际知名IT企业，如DELL相比，还有不小的差距。联想的产品在绝对价格上不占优势，但能为客户提供较高的让渡价值；产品异质化程度较差，但服务质量较好，本土品牌优势明显；渠道及销售网点较多，市场网络覆盖全国近35个省市地区，市场占有率稳定在30%左右；营销队伍优质高效，市场响应速度快。具有国内同行业中最大PC的产能，并具有即时的响应市场需要产能调节能力。联想在北京、上
篇二：联想企业战略管理案例分析
一、 简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创
办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机 、一体机电脑等商品。
自2014年4月1日起， 联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
二、 五力模型分析
1.供应商的议价能力
联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。
2.购买者的议价能力
现在电子计算机的三巨头企业中有(本文来自：WwW.xiaOCaofAnweN.Com 小草范文 网:联想移动案例分析)直销及经销两种分销模式。
终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。
经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。
3.新进入者的威胁
电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。
4．现有竞争者之间的竞争
戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技
日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、
打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持，显著地提升企业的品牌价值，极大地拓展市场空间，为中国企业参与国际合作，开拓世界市场创造新的经验。最后在2009年联想收回手机业务，此次收购标志着联想将全面进军高速增长的中国移动互联网市场。这些措施都极大地影响了联想企业的发展，也提高了联想的竞争力。但是联想在取得成绩的同时也不能忽视威胁的存在。传统电脑厂商，比如惠普、方正、戴尔，乃至硬件厂商，比如AOC，纷纷进入一体电脑市场。这些厂商的实力毋庸置疑，他们毫无疑问都觊觎联想的市场地位，并且有实力成为“市场第一”。在我们看来这是影响联想发展的一个很重要的因素，因而联想要在原有基础上更加打好价格、售后服务，广告宣传、品牌等战略。
5.替代品威胁
以目前的技术发展水平来看，还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。 从全球pc行业整体发展来看，联想和其他老牌pc企业面临着未来几年内整个pc市场可能被平板电脑、智能手机所逐渐取代且利润率持续下降的趋势，如何在这一时期实现稳定发展、有效解决传统pc、智能手机、平板电脑三者之间的协调发展并最终脱颖而出等一系列问题，将是联想需要解决的一大难题。
三、 联想企业SWOT分析
A、Strengths
1．优势在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手，处于行 业领导者的地位。收购IBM后，联想形成的双品牌战略优势日益显现。联想在本土中国市场的优势突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是PC市场份额排名第一的厂商。
2． 联想集团拥有三个生产基地，分别位于北京的上地，上海的浦东，广东的惠阳， 年产规模为 500 万台电脑，实现大规模生产，有效的降低了成本，可以对抗价格战。
3．严格按照高标准和技术参数进行常温测试、高温测试等测试程序，确保
每一台出厂电脑产品质量和优秀品质。
4．收购IBM的ThinkPad品牌笔记本电脑成功推销国内市场，不仅抢占了高
端市场，并且也带动了中低端PC的销售 。
B、Weaknesses
1. 营销手段与产品太过单一，难以在国际市场上处于先进地位，缺少核心竞争力。
2．全球PC市场所占份额较少 ，市场份额是产品竞争力的综合体现。从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与惠普相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事。
3．虽然并购了 IBM 的个人 PC 业务，但没有进行充分的整合，并无太大改变， 对联想整体的发展并无太大的促进。
4．缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形势能力，对风险的管控能力还不 是很强。
5．缺乏创新产品，不能引领潮流，与国际一流品牌相比有一定差距。
C、Opportunities
1．消费PC市场的发展机会。伴随笔记本市场的兴起以及PC的普及，个人消费市场每年将呈几何级数增长，经过电脑业的不断发展，消费者成熟度较高，大家对于电脑有着很大的需求，有的商务人士已经把电脑当成了必需品，同时人们对于电脑也有了很充分的了解，关注于电脑业。
2．国内电脑市场发展迅速，购买电脑消费者越来越多。随着人们生活水平提高，增长速度加强，品牌电脑将成为消费时尚，逐步取代组装机，并且有能力消费一些高端产品，这对于电脑业是一个很好的机会。
D、Threats
1.大量国外公司在我国建厂，国际著名品牌的进入，对联想造成了不小的竞
争压力。
2.优势产品太过单一，除PC机以外的产品没有竞争能力。
3．国内厂商自相残杀价格战频繁导致电脑行业平均利润率下降，市场价格体
系混乱。国外大厂商如戴尔、惠普等目前也纷纷加入降价的行列，已经接近国内厂商的报价，市场竞争进一步加剧。 4.大量新型品牌电脑厂商产生造成市场混乱。
四、联想竞争战略分析
1．联想发展的初始阶段
这一阶段联想主要实行多元化、多渠道的战略，以期能够实现分散经营风险，在多个行业同时发展的目的，而当时的联想在PC业务上还没有立稳脚步，多元化战略如投资房地产、互联网和通讯业务不仅使公司没能抓住主要业务，还使公司陷入了资金紧张的状态，如联想进军互联网业务，在随着其合作商赢时通失去做券商网站的资格和AOL在合作后的沉默，导致了联想一直只能看着别人将互联网业务的蛋糕一一分净，因为那时已成鸡肋的多元化业务就不再具有核心竞争力的资格和吸引力了。但在这个过程中，联想建立了遍布全国的营销渠道，为它以后的发展奠定了一定的基础。
2．收购IBM阶段
这一阶段主要实行双品牌战略，同时配合低成本和差异化战略的实施。联想合并IBM的PC业务是联想公司发展的历史性决定，在联想合并IBM PC业务之初，企业实行双品牌之路。在联想还不为人知的情况下，当时情况下要做的就是要保持IBM一贯的品服务，包括IBM现有的“think”品牌，给客户一个延续性缓冲阶段，使其有个慢慢适应的过程。从宣传上看，新联想广告的定位突出以创新为内核的企业品牌，旨在以企业品牌带动产品品牌，并以奥运营销作为通道，加大宣传力度，这无疑是一个成功的思路。保持老客户对公司和产品的信任，并继续开发新客户，进一步借势扩大市场，这是联想收购 IBM PC后期策略要达到的目的
在联想品牌逐渐被认可的同时，第一实行低成本战略，联想可以采用该战略承受缩水利润，并且成为领头羊，这样联想可以做到比供应商和购买者具有更强的实力，更好的发展。第二差异化战略，联想已具有IBM所带来的领先的技术，再加之自身所拥有的技术研发部门，相对于其它的企业技术方面已占有一定的优势。同时也可以通过直接的价格竞争来避免承担价格压力。
从实际操作看，这种战略在当时是适合联想公司的，联想并购IBM PC两月后盈利,首季营业额涨234%,05年实现了连续三个季度的赢利。品牌认知度、销售额不断提升，仅半年时间，联想把原来亏损的IBM个人电脑业务带向了盈利，联想的品牌也从此家喻户晓，一跃成为pc业的强势竞争者。
3.现在阶段
这一阶段主要是08年经济危机后至现在。收购IBM之后，联想的品牌知名度和销售量都大幅提升，近几年PC业务的市场增长放缓并呈现饱和状态，这一阶段，集团实行「保护与进攻」策略，保护原有成熟市场和核心业务，开发新兴市场和新型业务，以推动销售不断增长， 保护成熟市场购战略是联想最初使用的战略之一，未来将通过扩大其在个人电脑市场的领先优势和提高盈利能力，以及同时扩展去服务器及工作站等商用业务，致力保护其在中国的核心个人电脑业务。同时集团亦将进一步进攻中国新兴市场，以提高市场份额，积极开发移动业务和数字家庭业务。
与此同时，联想继续受惠于新兴市场（不包括中国）的持续强劲增长势头，透过进攻
策略以带动其比竞争对手优胜和提高市场份额。联想将通过发展零售市场以加快其销售业务的增长，同时在中小企业寻求突破及推动关系型业务模式
五、总结
以上就是通过对联想企业优劣势等方面的分析研究所作的有关公司的战略分析报告。从一开始的公司简介到SWOT分析以及公司战略选择、战略的分析。主要寻着这样一个思路：主要是为了研究自身的所处的环境和优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁，然后再制定相应的战略以供参考。只有充分的了解自己的企业环境与内部结构，才能做出适合企业发展的优秀战略决策
篇三：联想-变革的案例分析
改革与变化-------联想案例
简介：
联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd.，简称联想控股）的前身是成立于1984年的中国 科学院计算所新技术发展公司，由中科院计算所11名科研人员凭借20万元资金创立。2008年，联想控股综合营业额1152亿元，总资产644亿元，历年累计上缴国家各种税收126亿元，公司员工总数近3万人。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第24位，2007年度中国企业500强排名中名列第22位。2010年，联想控股综合营业额1466亿元，总资产1121亿元，员工总数近4万余人，全国民企500强排名第3位。
经过二十年努力，公司走出了一条有中国特色的高科技产业化道路；成功实施了国有股份制改造，建立起现代企业制度；立足中国本土市场，在和国外企业竞争中初战告捷，促进了民族IT产业的发展；学习西方成功企业的管理经验，结合中国实际，提炼出具有联想特色的企业管理理念，并成为核心竞争力。
变革之路：
联想集团之所以获得这么大的成功，除了赶上了快速发展的电子市场，更离不开自身的努力，尤其是作为科技公司，联想一直进行着各方面的变革，以便顺应潮流，在日益激烈的市场竞争中保持强劲的竞争力。 纵观联想走过的历程，我们小组结合相关资料，从组织结构、市场战略、品牌管理等方面对联想2004年至今这段时间发生的改革与变化进行了分析。
1.战略变革：
（一）微利起家，技术取胜
在上世纪80年代，IT行业迅猛发展，国内也涌现出大量的计算机代理商，以柳传志领头的中科院计算所新技术发展公司（联想前身）在此时成立，如何能在众多的电子公司中抢占到市场份额是联想最大的战略思考问题，联想赚到的第一桶金便是凭借着微利争取到一笔500台PC的订单，并以此逐渐积累下了资本。
但使得联想真正跻身国内电子公司老大的依然是其在技术层次的天然优势，联想是依附于中科院计算机所成立的公司，其雄厚的技术实力是其他公司所不可比拟的，联想意识到仅仅凭着分销拿订单的方式无法真正地生存下去，只有以开发、研制、销售自己的产品才能有好的发展前景，而显然在80年代正是计算机行业蓬勃发展的黄金时代，如微软也是在这一段时间中崛起的。80年代，计算机大量进入中国，但中国的用户却面临这一个难题，当时的运行系统全部是西文界面，而显然那时中国普遍的英文水准不高，这给计算机的发展带来了很大的障碍，而联想则仅仅抓住了这一市场，放弃了很多的经营项目，集中到联想汉卡的研制，这为联想带了了巨大的成功，公司名也正式更改为联想80年代末，联想资产已达到了千万级别。
（二）优势互补，进驻海外
1988年，香港联想电脑有限公司成立，这是一家由中国香港技术转让公司、香港导远公司、 联想集团3家持股的公司。其中中国（香港）技术转让公司拥有着雄厚的资本来源，导远公司在欧美地区已经有了多年的投资经验，而联想则拥有者雄厚的技术人才实力，并在国内有着广大的用户基础，三家公司优势明显，相互合作，很快开始登上世界计算机市场的舞台。
九十年代时，欧美广泛使用的依然是286式微机，中国台湾和韩国则占据着大量的市场，联想向海外扩张之时，已经显示出了其雄厚的技术实力，拿出充裕的资金，研究出世界一流的电子器件，保证了产品的质量，从细微器件入手，和台韩争夺市场，很快占据了优势，从此，欧美有了中国品牌的产品。
在国外市场打开缺口之后，联想依然沿用了成立之时的微利战略，在保证了产品的质量技术领先的情况下，联想不断压低价格，依靠着自身贸易量的庞大，在价格战中占据了主导地位，而相对好的性价比，已经为联想创造了良好的声誉，市场份额越来越大，集团的销售收入已经有近一半是来自于海外市场。
（3）抢占家用PC电脑市场
随着计算机行业的发展，普通人对于电脑的需求也开始越发明显，敏锐的市场嗅觉促使联想推出自主品牌的商用电脑，相继推出家庭电脑及相关外设，这为以
后PC市场的竞争掌握了先机，良好的信誉，质量及售后服务使得联想主导国内的PC市场至今，尤其在2005年完成对IBM全球PC事务部，使得联想一跃成为世界第三大PC生产商，真正成为了世界级的集团公司。
（4）困境中的战略变革
2004年是联想集团面对的最困境的一年，上一个三年计划的失败，公司销售的停滞不前，传统业务停滞不前，新的业务拓展不开，PC行业的激烈竞争，外界投资者的质疑声，联想急需对其战略进行调整。
调整之一：专注“第一类业务”
联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC（个人电脑）以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。首先将更关注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点能够相匹配。而前两年所提出的包括“IT服务”、“互联网产品”之类的新战略已经暂时性的退却到了“第三类业务”中。
调整之二：引入直销，渐进式变革
联想决定不再固守分销模式，引入直销与戴尔抗衡。联想集团新的营销模式采取渐进式变革调整为“直销＋分销”的复合营销模式：对大客户拓展实行电话营销和客户营销（直销）模式，对于零售客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式（分销）。对于多年合作的分销商们，杨一再强调，“未来我们的渠道分销模式依然将是我们IT产品销售的主力军，甚至可以说是80%以上的销售都依然会依赖于我们的渠道分销模式。”
除了渠道方面的调整和创新，联想此次调整还将使公司组织管理架构向市场与销售倾斜，使销售战线向纵深拓展。毕竟PC业务是联想的根基和到目前为止现金流的主要提供者，随着行业进入门槛的不断降低，在PC市场内有方正、TCL紧随其后，外有Dell、IBM虎视眈眈的情况下，联想也认识到在这一主业上从组织架构到营销模式都不能再以不变应万变了。
2.组织变革：
联想集团组织结构变革历程
各时期结构
一.计算所时代（1984～1988）:1984年由中科院计算所11名科研人员凭借20万资金创立。1986年倪光南带着“联想汉卡”加盟，成为当时联想第一个自主开发产品。
二.Legend 时代：1.1988～1994年香港联想开业，“Legend”品牌开始诞生，PC成为主打产品销售方式上：以直销为主 销售部门分为一部、二部、三部、四部。大区：华东、中南、北方、西南、西北。批发代理部从事部分分销业务。 2、1994～2001年：成立了专门负责PC的联想大微机事业部，由29岁的杨元庆主掌 销售体系：完全代理制。成立了诸如PMC（物流控制）、产品部等支持部门。2000年之后，联想开始分拆，神州数码和联想集团二分支浮出水面。 3、2001年～2004 ：2001年4月，杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类和商用类客户的需求为目标。6大业务平台包括消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务、部件合同制造。
三、Lenovo时代
1、 2004年2月28日：杨元庆宣布对联想集团进行重组。对大客户选择的是电话营销（直销）模式。对零售客户和中小企业客户选择的是渠道营销模式 2、并购IBM的PC业务：联想原有业务和并购的IBM个人电脑业务将在全球范围内整合在一起，形成统一的组织架构。
（高级副总裁兼首席运营官）弗兰·奥沙立文： 全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团。（高级副总裁兼首席运营官）刘军将供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等。2009年3月联想宣布了新的组织架构以市场成熟度代替地域来划分，成立两个新的业务集团。一个是成熟市场客户：加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户。另一个是新兴市场客户：中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、非洲、俄罗斯及中亚等国家和地区。
联想对产品组织进行调整：将Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场。而使Idea 产品集团：专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。
联想发展的五个阶段：
一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。
(1)创业阶段：这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。联想初期创造了市场，掌握整个组织的活动与发展，属于技术业务型，不太重视管理。随着发展，管理问题日趋复杂，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。
(2)聚合阶段：这是组织的青年时期。企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。创业者经过锤炼，自己成为管理者。这时，联想的杨元庆掌管了大事业部，重新确立发展目标，以铁腕作风与集权的管理方式来指挥各级管理者，这就是“靠命令而成长”。在这种管理方式下，中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满，要求获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，从而产生“自主性危机”。
(3)规范化阶段：这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力，即“靠授权而成长”。这个阶段，联想通过一些，如“三年规划”之类的计划和业务调整，平分了六大业务平台，开始了分权成长。但是日久又使高层主管感到，由于采取过分分权与自由管理，企业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生了“控制性危机”。
(4)成熟阶段：为了防止“控制性危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原来属于中、基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。就必须在加强高层主管监督的同时，加强各部门之间的协调、配合，加强整体规划，建立管理