篇一：仓储管理案例分析
河南牧业经济学院
毕 业 论 文
题目明源灯饰仓储管理的案例分析 学号13030601023 班级13级物流采购01班 专业采购与供应链方向系别物流与电子商务 作者姓名 左怡兵 完成时间 2016-3-29 指导教师 梁金萍 职称 教授
明源灯饰仓储管理的案例分析
摘要：
在社会生产与生活中，由于生产与消费节奏的不统一，商品再流通过程中的储存和滞留就成为了必然。为了使仓库空间的利用与库存货品的处置成本之间实现平衡，这就对仓储管理水平提出了更高的要求。通过高效率的仓储活动，可使商品仓储在最有效的时间段发挥一定的作用，创造商品仓储的“时间价值”和“空间价值”。本篇文章通过实例对其进行分析，以发现公司仓储管理过程中的问题，分析并解决问题，从而提高我们对仓储管理质量的认识，在降低仓储物流费用的同时提高我们的物流服务水平。
关键词：仓储 空间 物流费用管理
随着我国经济的不断发展，物流业的功能愈加突出，而其中仓储管理作为物流企业发展和管理的重要一环，对物流业的运作发展效率以及运作效益有着极其重要的作用。它是生产经营过程中不可缺少的资产，也是保证生产经营活动顺利进行的必要条件。进行存货管理的目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合。仓储对物流业怎样进行有效、科学地管理与控制，使物流系统更顺畅、更合理地运行呢？本文主要从仓储的重要性出发，将理论与实际相结合，通过对一个企业物流公司仓储活动中的空间和信息化管理水平进行分析，达到提高仓储效率、降低仓储成本的目的。
一、案例背景
明源灯饰有限公司主要是以开发、设计、生产装饰灯具和环保产业的纸模包装制品。公司的主要流程是：业务员找业务客户，根据客户订单要求的型号，工程部设计样本达到满足客户要求，企业再根据订单生产，物控部再根据生产需要得出物料的需求情况，进行物料采购入库，仓库发货到车间生产。由于灯饰是五金配件组成的，平时需要大量的库存，而仓库人员的主要工作是负责日常的收发货和物料的管理，以及负责车间生产中需要的备料。由于物料的摆放混乱经常会出现找不到物料的情况，且仓库的面积不大、物料繁多使得仓库有效的面积得不到最大的利用。除此之外，平时在管理和发料时也没有按照先进先出的原则，没有做到重点管理，导致仓库管理混乱，库存成本居高不下。
二、仓储管理存在的问题
（一）库存囤积严重
由于公司库存管理信息化程度较低，公司对库存的管理还处于初级阶段，还没有实现信息化管理，大多数情况下都采用手工操作和计算机管理并行的方式来管理库存，在这种情况下容易导致公司库存核算不准确，账物不符，无法对库存进行及时检查和监控，不利于公司的仓储管理。并且公司常常把存货管理的重点放在销售上而忽略库存成本和资金占有情况，而且公司为了抢占市场，扩大销售，盲目的预测市场需求，组织人员大量采购，导致在库货物无法及时出库造成大批量货物积压，使得资金占用严重，周转率低下。
（二）物料摆放混乱，管理难度增加
名源灯饰有限公司仓库管理的主要工作是日常的收发货和根据订单计划进行物料的发放。但是由于仓库的物料摆放十分混乱，平时进货不但没有摆放到原来的位置，而且随处乱放，所以
在发料的过程中经常会出现由于某种物料找不到的情况，以至于备料的时间增长了很久，这样就不能按计划生产，还严重影响了公司生产效率。
（三）仓库的空间利用率低下
名源灯饰有限公司的仓库是一个只有五六百平方米仓库，但是里面却摆放了近五千种的物料，在面对品种如此之多的物料，这时我们最需要考虑的是如何最大限度的利用空间。仓库是一个立体空间，既要考虑地面的利用程度，也要考虑空间的利用程度。但仓库日常的习惯是将平时收取的数量很大的货物和质量上有问题的货物到处乱放、堆放，例如灯头、灯泡等这些物料。不但使仓库里能用的空间得不到很好的利用，还占用了其他物料的空间或走道的空间，由于空间排放不合理，致使空间没有得到最大程度的利用。
（四）员工素质不高，工作效率低
1.员工差错多，工作效率低。如在储存管理中的入库，搬运，盘点，出库等各个环节中都离不开人工的操作，而且在每个操作流程中操作人员都会出现错误，导致货品出现问题。最主要是员工对业务知识和相关流程不清楚，操作不规范，使货品受损。
2.员工态度不好，责任心不够。员工缺乏较强的责任心，在操作时对货品进行不正当的操作，对物品不负责任。如果没有任务，有些工作人员就在上班期间上QQ，浏览网页。
三、仓储管理中问题的解决措施
（一）实行ERP系统管理
在现代化的仓储模式中，从先进技术的应用到作业流程的管理，从货物的入库到接单配送等个各环节，信息技术及管理系统的应用已成为现代化仓储的重要支柱。
很多企业已经意识到仓储管理的重要作用，逐渐加大仓储现代化改造的步伐。目前，明源也处于激烈竞争的大环境之中，应该更大程度的加大对仓库的硬件投入。这包括库房建设和改造,购置新型货架、托盘、数码自动识别系统和分拣、加工、包装等新型物流设备，大幅度提升其现有仓储自动化水平和物流运作效率，增加物流服务功能。另外也要加大对仓库的软件投入，加强物流信息化建设,实现仓储管理、商品销售、开单结算、配送运输、信息查询、客户管理、货物跟踪查询等功能，为客户提供更为方便、可靠、快捷的物流服务信息化。从而解决明源仓库所面临的仓库利用率低下的问题。
（二）提高供应链管理水平
目前，许多物流企业的物流信息化工作没有解决好运作层和运作管理层的信息采集问题，以至于系统缺乏足够信息源，因而大大影响了整个企业信息资源的开发利用。不少企业忽视信息资源规划工作，缺乏统筹规划和统一的信息标准，致使设计、生产和经营管理信息不能快捷流通，不能共享，形成许多信息孤岛，企业还没有享受到信息化投资应产生的效益，从而阻碍了物流管理信息化的进程。
当我们很好地解决了这些问题之后，仓储信息化的利用率也就能够顺其自然地得到提高。因此明源公司可以依靠IT技术和要素资源整合，较快地提高了劳动效率，提高库存货物的平均周转次数，从而极大地缓解了生产制造企业在产前、产中、产后各环节中对原材料、半成品和产成品的资金占用。
（三）仓储的网络化的运用
仓储信息网络化，已经成为提高企业物流运转效率的非常必要的手段。仓储作为物流各环节的接合部，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途、储存位置、库存状况等等。因此，明源公司可利用信息技术，当产品从生产线上下来就贴上唯一识别的标签，通过射频技术、数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品的入库，使采集的数据自动导入标准化的、联网的数据库。大大降低货品盘点的难度，提高其准确率。
（四）加强员工的素质的提高和相关知识的培训
要定时的对仓储人员进行相关业务流程的培养，来增强员工的业务知识，要求员工做到规范操作，在堆垛，搬运过程中看清运单上，商品的品名、重量、种类，以及外包装上的图标，按照货物的性质合理摆放合理搬运，就可以减少货物受损。针对所有人员进行盘点方法的培训，如充分了解盘点的程序,表格的填写，针对复盘与监盘人员进行认识货品的培训，因为复盘与监盘人员对货品大多数并不熟等等。公司制定赏罚规章，来提高员工的积极性和提高员工的道德素质。
四、小结
通过对明源公司仓库实施有效的信息化管理，并对员工能力和素质加以培训，使其物料的管理水平得到了很大的提高，做备料时也很快就能找到需要的物料，为日常的经营和管理节省了不必要的时间，很大程度的减少了货物的积压，降低了仓库的管理难度，使仓库的空间利用率和工作效率得到了大大的提高。到目前为止，公司的库存资金费用占全部成本的四分之一以上，库存
篇二：仓储案例
姓名：司维鹏 专业：物流工程 学号：1308524012
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一、亚马逊发展现状
亚马逊公司（Amazon，简称亚马逊，NASDAQ：AMZN）成立于1995年，位于华盛顿州的西雅图，是网络上最早开始经营电子商务的公司之一。亚马逊作为全球最大的一家电子商务网络公司，它能够提供的图书目录是全球任何一家书店的存书的15倍。而实现这一切既不需要庞大的建筑，又不需要众多的工作人员，亚马逊书店的1600名员工人均销售额37.5万美元，比全球最大的拥有2.7万名员工的Bames & Noble图书公司要高3倍以上。现在，亚马逊公司正朝着多元化的产品销售发展，销售的产品从音乐CD、DVD、录影带、家电、厨房用具、玩具、服装、体育用品、生鲜食品、首饰、手表、美容品、乐器等等应有尽有。
亚马逊2012年实现净营收610亿美元，同比增长30%， 610亿美元营收当中，来自北美地区的营收约为57%，海外营收为43%。2012年亚马逊公司实现毛利润151亿美元，毛利率提升至24.8%。目前，全球约有20%的独立用户使用亚马逊的零售和拍卖网站，亚马逊全球独立用户数量达到了2.822亿，位居全球第
一。在2013年3月，亚马逊在欧洲超越了当地其他在线零售商，成为欧洲最受欢迎、商品种类最多、访问量最大的网络零售商。这一切的实现，亚马逊背后的仓储物流系统起着至关重要的作用。
二、亚马逊的仓储物流系统
亚马逊一开始定位的是一个技术公司。无论是零售、供应链还是仓储物流等业务系统，都是由贝索斯称之为“智慧、充满激情、勤奋”的那帮工程师们研发的 。在亚马逊全球的任何一个仓库，都采用自主研发的仓储物流系统，每个角落都布满无线信号。
亚马逊的仓储物流系统对于每一件入库的商品，仓库的工人们都将其就近随机地摆放在货架上，他们会用手持设备先扫一下进入货架的商品条形码，然后再扫一下货架的编码，系统会自动记住货物的位置。有可能几本书和玩具放在一起，一张毛巾塞在杯子里，以尽可能节省仓储空间。接到订单后，亚马逊的工作人员们会先扫描订单，根据系统自动匹配的路径就近取货。
在亚马逊精密计算的仓储物流系统下，工作人员仅仅是系统的执行者而不是操作者。比如在包装的作业地点，工人只需拿起商品对着扫描枪一扫，系统会根据这件商品的尺寸、重量，算出所需的包装盒大小，而这位工人只需从面前的两三种包装盒里抽出系统建议的包装盒即可。亚马逊仓储物流系统的运营流程如上图所示。
亚马逊有一个第三方平台，第三方商店可以在上面开店。那些没有B2C
仓储
物流经验的第三方商家将后端的物流外包给亚马逊管理，即FBA（Fullfillment By Amazon），这有效地摊薄了亚马逊的仓储物流中心的成本。
三、亚马逊的货品仓库如何运转
通过对亚马逊提供的商品货物进行分析，仓库货物主要分为图书、百货、食品、大件和高价5类。因此仓库设计5个储存区，分别为图书区、百货区、食品区、大件区和高价区。对于大件货品和高价货物，亚马逊一般都会有特定的地点存储特定的方法存储，而对于图书、百货和食品等小件商品亚马逊的物流仓储系统是如何运转的呢？
1、首先是亚马逊的采购人员下订单。当这个订单被系统接收后，供应商可以在终端经由一个特定网站进行送货预约，系统会给予以往客户订单的分布以及仓库的存储空间做出计算，最后决定供应商送到哪个库房。接受货品的地方就是亚马逊的“库房码头”。
2 、库房码头是24小时收货，员工在库房码头收货时，会打开货品的箱子对货品条码进行扫描，于是这些货品们进入到了亚马逊的系统里面，不过此时这些货品并未对外出售，而是等待着上架。 亚马逊的仓库人员提高工作效率的一个创新——当某个工位因为操作有问题需要求助时，会按响旁边工位上的警报，10秒钟之内，就有协助人员前来帮忙。为了加快工作效率，快速解决订单处理过程中的问题，亚马逊的仓库工作人员发明了这个创新的协助员流程。
3 、经过扫描后的货品，随后被摆在蓝色的架子上等待上架，有专门负责上架的员工会把这些货品推走，进行第二次扫描并放在工作车上，随后这些货品会在数小时之内摆放在货架上，而从货品上架那一刻起，用户就能够在amazon.com上看见并且进行购买
4 、亚马逊独有的上货特色是：随意摆放、人动货不动。负责上架的员工，会根据行走的路线，以及货架上是否有空间，随意摆放并扫描至系统里。这样做的好处是，缩短捡货的距离。
5、亚马逊强大的系统，能够根据随意摆放记录的位置、以及订单所需求的货物，进行最短捡货路径的计算。系统会将几张订单分配给一个员工，并优化出最佳路径，员工甚至是无纸化进行操作，每捡完并扫描一件货品后，手持终端会自动告诉他下一个要去的货架。
6、亚马逊的工作人员在捡货的时候，系统会将订单分为两类，一类是单件货品订单，另一类是多个货品订单，由两条不同的流水线进行包装，这样做的好处是更加节省时间
对于单件货品，捡货员根据系统给的订单和计算出的路线，装满捡货车后，会送到包装流水线上。包装台上的员工对货品进行扫描后，系统会根据商品录入时的大小、重量，自动挑选合适的包装盒，员工进行包装、贴条、贴订单信息，然后将货品放在一旁滚动的传送带上。
7、不同的货品无序摆放在一辆捡货车上，这些货品的主人并不是一个人，如何进行分辨？系统会告诉包装员。在包装员的面前有可以调节容量大小的不同货架，每扫描一个商品，系统会自动辨识放在哪个货架上，这样一张订单的货品就能够统一在一起。然后系统同样根据所有物品的长度和宽度，给出最合适的包装建议，贴上订单后的物品同样进入传送带。这些上了传送带的包裹们，开始向订单的主人们靠近。但在此之前，亚马逊还有一道特殊的测重程序，来衡量包裹是否和订单内容一致。在传送带的中间，会有一台仪器对包括上的订单信息进行扫描，并且在传送带上对重量进行评估，系统会对这些订单信息上的货品收货时的重量做累加，计算出是否和测量的重量一致，以根据此推算内容是否有误。如果误差很大，则会在传送带的一个分叉口被自动踢出，等待员工的核查。 8、那些没有问题的货品，则在滚动的传送带上，浩浩荡荡的来到快递区，这里有分捡人员，根据订单上不同的物流信息，将货品分类至不同的传送带上，传送带的尽头，不同的快递公司的货车在等待着这些货品的到来，并在订单期望时间送到用户手中。
通过对仓库货物出入库流程进行分析，设计出仓库作业流程如图所示。
四、亚马逊仓库系统中的问题
界上最大的电子零售商，亚马逊早在2009年仓库数量就已经达到了89座。随着亚马逊和沃尔玛等公司竞争的愈演愈烈，亚马逊每年还在不停地建设自己的仓库。在激烈的竞争环境下，不停构建仓库追求高效益的同时，必然会出现许多的问题。
1、亚马逊库房恶劣的工作环境 员工们被迫在广阔的库房里忍受酷热，被督促着以一种多数人无法坚持的节奏进行工作。员工们经常因为他们的效率受到指责，或得到解雇的威胁。无法达到工作期望的结果经常出现，这时候员工会丢掉工作并被护送出库房。这些场景使某些员工掩盖自己的痛苦，在受到伤害的情况下努力工作，以免自己也被解雇。
在夏季的热浪中，亚马逊在外面停靠的救护车上安排了医护人员，时刻准备对那些脱水或者出现其它形式热病症状的人进行医疗救助。那么无法快速退热并恢复工作状态的人将被送回家，或者被放到担架和轮椅上转移到地区医院。新的求职者已准备好在任何时间开始工作。
2、员工工作强度大、安检程度严
亚马逊仓库雇员每天行走的距离很长，大约在7-15英里(约合11-24公里)，而且这还不是简单的散步，而是高应力、高强度的行走。而且员工反映亚马逊发给他们的安全靴不是不合适，就是穿着不舒服。 2012年3月，亚马逊公司曾宣布，以7.75亿美元现金收购机器人公司Kiva，并称Kiva开发的机器人能整理仓库，搬动装满货物的货架，有助于加快执行订单的速度、减少员工数量。但是奇怪的是，亚马逊至今并未大范围运用Kiva的机器人，绝大部分时候，其物流配送仍然依靠人力，员工就像个机器人一样，不停地在工作。
那个类似手持电脑的电子设备是员工们必须随身携带的。这个设备可以告诉员工去仓库的哪个位置拿东西。同时，设备也会计算员工的工作量。如果走得慢了，亚马逊会知道；如果停下来休息，亚马逊也会知道。如果动作太慢、工作效率太低，员工很快就会被解雇。
在结束了一天八个小时的工作后，或是到了每天30分钟的休息时间，只要亚马逊仓库员工离开仓库，他们都必须接受一项严格的安全检查。他们被要求走入一个类似于机场安检的电子扫描门，亚马逊以此确保员工们不会从仓库里偷走任何东西。
篇三：仓储管理经典案例
仓储管理经典案例 物流案例分析：
仓储是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。
仓储是产品生产、流通过程中因订单前置或市场预测前置而使产品、物品暂时存放。它是集中反映工厂物资活动状况的综合场所，是连接生产、供应、销售的中转站，对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。同时，围绕着仓储实体活动，清晰准确的报表、单据帐目、会计部门核算的准确信息也同时进行着，因此仓储是物流、信息流、单证流的合一。仓储管理重点
随着接单和经营模式不同，仓储模式也不同。下面我们逐个介绍不同接单模式下的仓储 管理重点，与经营方式相关联的仓储模式重要名词解释如下。 经营模式与仓储模式相关联的重要名词解释：：
根据事前与客户协议的库存水平自动补货的一种交易模式，根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式。，依客户选配订单由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式，供应商免费存放，在距离组装地－小时车程、－天的订单或预测前置库存。 制造商免费存放，在距离客户销货地－小时车程，－天的订单或预测前置成品库存。是传统的接单方式，在客户提供的预测需求下拟定生产计量，按既定的规格生产半成品、成品入库，客户下订单与交货通知时再由库存出货达交。其交期承诺的关键要素在“半成品在手库存量和成品在手库存量”能给已排定的生产计量补货并满足订单需求，必要时建立(中转仓)与最后组装线以满足客户最大需求。在交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：在原物料方面，要求贵重与自制的供应商进驻，生产前段尽量做到无库存(库存属供应商)，要货时再调动，其真义已如名词解释；在半成品方面，依预计需求备料，但注意市场需求变量，随时调整库存量。最好用（最大需求量最小需求量）加配套管制其补充量。半成品需用(现场车间管理系统－，在工令投入前自动抓取库存信息，自动排配出较佳出货计划进行供应链管理活动)管制为佳。：设在客户处的，根据客户销售状况及的变量与客户共同协商调整的，要做到客户提货时自动反映库存与补货量回制造基地。 在接单方式下，客户下订单后才排生产计划，仍按备料，愈靠近客户做最后组装愈有利，其交货期承诺的关键要素在于原物料供应与产能产量爬坡的速度。在交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：在原物料方面，贵重与自制的供货商进驻，生产前段尽量做到无库存(库存属供货商)，供应商做到线边仓服务。在成品拣料方面，成品库存存放于出货口，按同一包装号、号排列，出货时把打包完成的订单货物放置到托盘上。单据上有发货通知()和运输序列()两种出货指示
表单。从拣料到品离开出货口，最好不要超过－小时。设在客户处的，根据客户销售状况及的变量与客户共同协商调整的，在客户提货时自动反应库存与补货量回制造基地。是随着产品多样少量化的市场趋势，允许客户就既定规格进行产品细节上的多样选择组态，客户下单后最终确认“组态的技术性”后，再根据物料状况，确定组装生产计划，作交货期承诺。在交易方式下，不同仓储模式的管理重点如下：要求贵重与自制的供应商进驻，生产前段尽量做到无库存(库存属供货商)，要货时再调动。在模式下，将发挥及时正确供料的功能。 （生产时依灯号指示拣料）：依据生产工单拣料，因订单小样多，拣料较频繁；因机种不同但又很接近，所以拣料区应设定个区域，隔离各机种不同拣料并标示的灯号管制与工令条形码信息极为相关模式中，将终端用户所需最终产品的高组合件在运输途中(绑在一起)，一起出货至指定地点交货,是为。通常都是委托交给物流业者来做，第四方物流能够做到功能，下一步即
可做到在最终客户桌上测试组装及代收款业务功能。以上几种模式在供料模式均相同，即要求一般物料供应商做线边仓服务。
随着制造环境的改变，产品周期越来越短，多样少量的生产方式，对库存限制的要求越来越高，因而必须建立及执行供应链管理系统，借助电脑化、信息化将供应商、制造商、客户三者紧密联合，共担库存风险。
仓储管理可以简单概括为部曲关键管理模式：
第一部曲：追。仓储管理应具备资讯追溯能力，前伸至物流运输与供应商生产出货状况，与供应商生产排配与实际出货状况相衔接。同时，仓储管理必须与物流商进行连线追溯，分别是：()——离开供应商工厂出货的码头多少量？离开供应商外包仓库的码头多少量？第三方物流与第四方物流载具离开出发地多少量？()——第三方物流与第四方物流载具抵达目的地多少量？抵达公司工厂的码头多少量？抵达公司生产线边仓多少量？与库存系统连线补货状况
第二部曲：收。仓库在收货时应采用条码或更先进的扫描来确认进料状况，关键点包括：在于供应商送货时，送货资料没有采购号，仓库应及时找相关部门查明原因，确认此货物是否今日此时该收进；在清点物料时如有物料没有达到最小包装量的散数箱时，应开箱仔细清点，缺认无误，方
可收进；收货扫描确认时，如系统不接授，应及时找相关部门查明原因，确认此货物是否收进。
第三部曲：查。仓库应具备货物的查验能力，对于甲级流氓(只有几家供应商可供选择
的有限竞争市场和垄断货源的独家供应市场的类物料)特别管制，严控数量，独立仓库，小时保安监控；建立包材耗材免检制度，要求供应商对于线边不良包材耗材无条件及时补货退换；对于物料储存时限进行分析并设定不良物料处理时限。
第四部曲：储。物料进仓做到不落地或至少做到(储放在栈板上，可随时移动)，每一种物料只能有一个散数箱或散数箱集中在一个栈板上，暂存时限自动警示，尽量做到储位(-)管制，做到(工令备捡单)，不能移动！
第五部曲：拣。拣料依据工令消耗顺序来做，能做到依灯号指示拣料则属上乘(又称)，拣料时最好做到自动扫描到扣帐动作，及时变更库存信息告知中央调度补货。
第六部曲：发。仓库发料依据工令备拣单发料、工令、备料单与拣料单应三合一为佳，做到现场工令耗用一目了然，使用自动扫描系统配合信息传递运作。
第七部曲：盘。整理打盘始终遵循散板散箱散数原则。例如种物料总数个，是箱(每箱个)加个零数,在盘点单上盘点数数方法应写成箱×个个个。对于物料要进行分级分类，从而确定各类物料盘点时间，定期盘点量？抵达公司生产线边仓多少量？与库存系统连线补货状况。