star原则,案例

篇一：star原则

Star原则（项目经历的写法和面试的问法）

1.

STAR面试法的依据是“过去的行为是未来行为的最好预言”，就是多问过去，问将来，从过去的行为中判断是否是真实的，有效的，而不是应聘者的夸夸其谈。

2.

大多数人会写自己是个榜样！面试官会用HR培训过的 STAR 方法问：

例如：企业需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万等。

我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？当然不是。

我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景(SITUATION)之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道，利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。

进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务(TASK)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。

了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。

最后，我们才来关注结果(RESULT)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。

这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责(招聘到合适的人才)，也是对应聘者负责(

帮助他尽可能地展现自我，推销自我)，获得一个双赢的局面。

3.

项目经历顺序：

结果Result1.背景Situation2. 3.任务Task4.5. 6.行动Action7. 8

4.

描述故事用宝洁八大问，项目经历写法用star原则。

5.

沟通方法 要在沟通中学习。

篇二：STAR原则

STAR原则

结构化面试的题库包括智能型、情境型、行为型和投射型。STAR原则是针对行为型问题进行追问、插话的一种面试模式。STAR模式是Stituation（背景）、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果）的字头缩写。

例：健身行业A企业需要招聘一个会籍顾问，应聘者的简历（部分）如下：1995年至2000年 B健身俱乐部销售助理，曾两次获得该企业销售冠军；2000年至2002年 B健身俱乐部销售主管，2001年销售额达到80万元；2002年至今C健身中心市场总监，与市政府成功策划全民健身活动

以这份简历为例，根据STAR原则，我们在进行结构化面试时需要做如下工作：

Stituation（背景）：了解该应聘者取得每项业绩时的健身行业大环境，他所在的每个企业所销售产品的特点（如：综合健身项目、单一健身项目），取得每项业绩时的具体销售渠道（散客、团购）等问题。通过了解这些Stituation（背景），可以较为全面的获取该应聘者所取得的业绩与应聘者个人的相关度以及与市场状况、行业特点等方面的相关度。

Task（任务）：考官需要了解，应聘者为了取得这样的业绩都做了哪些具体的工作，每项工作的具体内容是什么。在这一阶段的目的是了解该应聘者的工作经历（经验），从而得知其工作经历（经验）是否适合目前的会籍顾问职位，即帕森斯所说的“人职匹配”。

Action（行动）：随着面试的不断深入，欲了解该应聘者的信息也愈加详细和具体。在Task（任务）阶段，了解应聘者具体做了哪些工作，侧重点应放在了解其怎样完成这些工作的，或者说他为了完成这些工作做了哪些行动（努力或尝试），这些行动在整个完成过程中起到了什么样的作用，即所采取的行动是如何帮助他完成工作的。这一阶段的目的是为了了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。

Result（结果）：STAR模式的最后阶段我们关注的是Result（结果），这里的结果包括两个层次，一是指完成结果的好与坏，二是指具体产生每个结果的原因——好结果好在哪里，坏结果坏的何处。

通过这样一层层的深入，就像剥洋葱一样，将应聘者看得清清楚楚、明明白白，达到辨识“庐山真面目”的目的。

篇三：STAR 原则

STAR原则

STAR原则简介

所谓STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）四个英文单词的首字母组合。

STAR原则是结构化面试当中非常重要的一个理论。S指的是situation,中文含义是情景，也就是在面谈中我们要求应聘者描述他在所从事岗位期间曾经做过的某件重要的且可以当作我们考评标准的事件的所发生的背景状况。T指的是task，中文含义为任务，即是要考察应聘者在其背景环境中所执行的任务与角色，从而考察该应聘者是否做过其描述的职位及其是否具备该岗位的相应能力A指的是action,中文含义是行动，是考察应聘者在其所描述的任务当中所担任的角色是如何操作与执行任务的。R指的是result,中文含义为结果，即该项任务在行动后所达到的效果 通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而我们在面试的时候，则需要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段，通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的方面。而STAR原则正是帮我们解决上述问题的。

招聘面试是经理工作的一项重要内容，每个成功的经理人都必须具备高超的招聘面试技巧，以招聘到合适的人充实到工作团队中，使合适的人在合适的岗位上，创造岗位员工的高绩效。

STAR面试问题举例

问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务的事。追问： （1）这件事发生在什么时候？---------------------S

（2） 你要从事的工作任务是什么？----------------------T

（3） 接到任务后你怎么办？----------------------------A

（4） 你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识？------深层次了解

（5） 你在这个过程中遇见困难了吗？ -------------------顺便了解坚韧性 字串5

（6） 你最后完成任务的情况如何？----------------------R

STAR原则运用程序

STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈话程序，任何有效的面试都必

须遵循这个程序。 首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。

其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。

再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。 最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。

这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。

举例学习能力：在面试之前，首先要了解一下对学习能力的含义及等级定义，以便从面试中判断。学习能力的等级含义：（分0、1、2、3级）

0、不愿意更新自身知识结构；不注意向同事学习；忽视同行业的发展状况。

1、为了满足本职工作的需要去学习改进，愿意并善于向同事学习，获得必要的知识或技术。

2、为了进一步提高自身素质，从事不太熟悉的任务，能够钻研资料，获得必备的知识或技能，以尽快适应新工作要求。

3、深入了解当前最新的知识和技术，能够意识到它们在产业界的应用。

运用STAR原则面试，应试者该如何准备

1、解所应聘岗位要求的经验、知识和能力。知识可以不用STAR展开问答，但一定对相关知识有深入认识。

2、相关经验STAR：注重说明在什么背景(时间，场所Situation)做过什么样的工作/项目 (Task), 这个工作/项目最好与所应聘工作相关，怎么做的，和谁一起做的，自己在团队中的角色（Action)，最后的结果（Result)。

3、相关能力STAR: 公司经常要考察应聘者的团队能力，所以很多问题是关于团队能力的，如：请你举一个实例说明你的团队能力？这时绝对不能简单地说自己有非常好的团队合作能力，有好多好朋友之类的肤浅语句，要真正举出一

个又信服力的实例说明，

按照STAR的原则说明。

STAR考核原则就是要通过应试者的过去行为推断未来表现。过去有所作为并在应试前有所准备才能在应答时侃侃道来。过去的实例成功与否不是最重要的，重要的是你从实践中是否总结出经验和教训，并在此基础上继续学习和探索。

作为经理人经常要面对一些招聘面试的工作，短短几十分钟的面试就像是一场战斗，面试官和招聘人员就像攻守的双方，经理人如何在短暂的时间了守住“阵地”，易守为攻，打好一场斗智斗勇的战斗，是企业招聘成功与否的关键。通常的面试是经理人和应聘者共同面对一份应聘人员的求职材料，双方就求职材料所描述的问题和与之相关的问题展开问答，有的是泛泛而谈。有时经理人会忘记是在面试，离题万里地与应聘人员大谈家常，神聊神侃其他与面试无关的问题。等面试结束时，才发现自己想了解的、该了解的信息竟然没有了解完全，仅凭手头的信息又无法做出准确的判断，再组织一次面试既费时也不专业，因此，给双方都造成了不必要的麻烦。所以，我们有必要采取一些手段控制面试的场面，使之朝着正确的方向进行。