篇一：变革型领导案例分析
变革型领导案例分析
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案例一：变革型领导在护理管理中的应用[2]
1.保证护理组织与环境的协调
变革型领导时刻保持一种高度的战略警觉，他们既关注眼前，又高度地关注未来；既关注环境提供的机遇，又注重自身与环境之问始终保持良好的协调。如果一个护理队伍的领导者缺乏战略理念，对医院及社会环境的变化关注不够，就不能及时创新、培育和发展出新的核心竞争力，不能适应社会的变化对护理人员的新要求。知识经济的到来使得整个社会的变化日益复杂和迅速，必然要求护理管理者从对事物运动变化和发展的全局性角度进行思考和谋划。
2.创新理念迎合人们健康发展的需求，创护理品牌
创新性理念主要是指变革型领导具有开放、创新的精神。未来社会，人们服从的不是等级制，也不是权力，而是新的创意和新的思想。因此，为了使护理队伍能够在疾病预防和健康维护中充分发挥作用，实现护理人员的自身价值，护理管理者必须具备相当的开放理念，不能将自己局限在原有护理理念等固有的框架范围，勇于创新，这是形成护理品牌的基础。
3.利用愿景理念激发护理人员的潜在热情愿
景是潜藏在人们心中的一股令人感召的力量，提供愿景是知识经济条件下领导者的一项重要职责。愿景激励与德行垂范对组织承诺、员工满意度有显著的影响。变革型领导主张以愿景为导向的团队合作，强调领导者应为组织成员提供一个清晰而明确的愿景，并倡导组织成员应为实现愿景而实施变革。
一个吸引人的愿景是成功的一半，变革型领导能够在愿景和愿景实现的可信度之间建立明确的联系，使组织成员相信这个愿景是可行的，并且只有使护理组织中的每位护士都承担起应有的责任，变革型领导强调愿景不应该是护理管理者强加于护理人员的，而应该是源于护理组织发展的需要，由护理组织及其相关成员共同参与而决定的。只有给护理人员一个普遍认同、乐于追求的愿景，才能激发出护理人员的最大潜能。
4.护理管理者发挥模范作用
任何变革型领导都十分霞视模范的领导作用。通常情况下护理管理者总是会成为下属护理人员关注的焦点，往往会成为护理人员模仿并作为其行动的一个参照。变革型领导将领导的过程视为领导者与下属问的互动过程，强调领导者对下属的模范作用，并且要勇于承担责任和风险，遵守共同的规则，尤其在不确定的环境里更要引领下属团结一致，增加组织的凝聚力。
5.学习理念提升护理队伍的核心竞争力
造就并保持组织成员的学习能力，通过不断地学习使领导者和追随者不断掌握新的知识和技能，是变革型领导者的第一选择。在这里，“学习”的意思并非是传统意义上的获取更多的咨询或用多少时问将组织成员集中在一起传播知识，而是培养、造就一种如何在复杂社会中灵活应变，实现组织目标的适应能力。变革型领导有助于员工自我超越。变革型领导强调持续学习，所有的变革型领导都能承认他们所犯的错误，但是他们并不是把错误当作是一种失败，相反，而是作为一种学习的经验。变革型领导者不但自己学习，而且还善于在护理组织内营造、传播学习的气氛，使护理人员的学习意识也不断增强。因此，学习理念的提高是使护理队伍可持续发展的重要保证。
6.运用自我领导理念和激励机制调动护理人员的积极性
自我领导是领导的精髓，是所有个人、团队和组织进行变革的源泉。变革型领导认为知识经济时代的到来使得人们不再非常情愿地接受被动的重新安排，领导者的“硬”手段越发失去效力，现代社会日益成为一个崇尚变革，崇尚创新的自我社会，护理人员的自主意识、参与意识也越发明显，个体领导意识逐渐觉醒，再加上良好的教育和专业化的职业训练，使得人们有能力自己领导自己。因而，变革型领导十分重视对护理人员自我领导理念的树立和培养，积极帮助护士树立个人目的、价值、想象力和勇气等自我领导的核心观念。充分认识到了自我领导对于护理组织发展的重要性，护理管理者才能将变革进行到底。同时，强化理论的一个重要原则，就是无论直接或问接对组织日标做出贡献的人和事，必须给予肯定和奖励。
7.人力投资理念保证护理专业的可持续发展
变革型领导认为以正确的人才资源观为指导，充分开发人力资源的潜能是领导活动最终成功的重要保证。变革型领导的人力资源观念包括两层含义：一层含义是变革型领导十分注重对追随者人力资源的开发与培养，他们把人看作是组织中最重要的资源，强调用激发人的才智来创造价值。对领导的研究发现，授权也是组织管理效率的主要因素。护理管理者了解组织中每个人的特点与要求，注重发挥其积极性、主动性和创造性，用战略性的眼光来诠释护理队伍发展的新观念。另外一层含义是变革型领导致力于将追随者培养成为新的领导者。“能培养出领导者的领导才是领导者的最高境界”。护理管理者将培养护理人员成为新的领导者或至少是自我领导者的过程，看作是自己的首要任务和责任，这些培养出来的领导人就是自己价值观最好的传播者和开拓创新实施变革的后继者，是护理队伍的希望所在。
护理专业在全球的主要发展趋势是：护理人员将成为初级卫生保健的主要力量，护理人员将成为健康教育的主要力量，护理人员将成为医生和其他保健人员平等的合作者，为危重症患者提供高质量、高技术的护理仍是护理人员的重要任务，参与国际人才市场的竞争。在维护人们健康过程中，护理队伍的管理起到举足轻重的作用。变革型领导理论非常重视护理人员自身价值的实现，鼓励护士自我实现，充分调动护理人员的工作积极性，这是护理组织创建护理品牌的关键，也是胜任护理工作新挑战的保证。变革型领导理论关注人的发展，今后很长一段时问它都将在领导学领域起着举足轻重的作用。但它还不是一个非常成熟、系统的理论，需要在理论研究和实践应用中进一步发展。
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案例二：变革型领导对旅行社管理的启示[3]
1.有助于构建学习型旅行社
知识共享是知识管理的关键，是指在发送者和接受者之间对知识进行双向传递、交流、学习和吸收的过程。知识共享的构建包括四个方面：生成、积累、交流和应用。而学习型组织已经成为一种趋势。在旅行社的发展中，其人力资源的知识和业务能力起着重要的作用。据统计，近30年人类累积的知识占有史以来人类知识总和的90％ ，可见知识更新速度之快。为了使旅行社员工的自身素质赶上竞争的需要，旅行社及其员工必须具备适应动态变化的学习能力，建立学习型组织。未来社会的发展以及给旅行社带来的各种危机难以预测，这些都超出了领导者个人的预测和掌控能力。因此，造就并保持旅行社成员的学习能力，通过在知识交换和知识应用的过程中，不断积累和形成新的知识，使领导者和追随者的素质不断提升，尤其是知识素质和业务素质的提升，而且不断掌握新知识和新技能，是变革型领导的第一选择。
2.有助于化解旅行社的人力资源危机
从旅行社员工方面来说，旅行社人力资源危机主要有三种类型：企业文化危机、人力资源过剩危机和人力资源短缺危机。旅行社的人力资源危机主要是人力资源短缺危机。人力资源短缺危机是相对于旅行社面对激烈的市场竞争环境、生存和发展所需的竞争力而言的。丰要有两种表现形式：一是人力资源数量结构性短缺，即核心人才缺乏；二是人力资源素质水平满足不了战略的要求。具体表现为一人身兼数职、人员流动性大、人员素质普遍偏低、培训体系不完备等。变革型领导通过其特有行为方式的四个方面：理想化影响力、鼓舞性激励、智力激发和个性化关怀，来激励员工加入旅行社，并受到员工的信任、崇拜与跟随，与员工一起解决出现的各种问题，形成共同的价值观，关心每一位员工，重视员工的需要、能力和愿望，根据每一个员工的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属，帮助员工在应付挑战的过程中成长成才，促进员工的自我发展。让员工在领导的行为中感受到其被重视，有“用武之地”，拥有成就感，以此以此化解旅行社的人力资源危机。
3.有助于提高旅行社员工的工作绩效
在国外变革型领导的研究中，变革型领导与领导有效性之间的关系是研究的重点。大部分实证研究，包括现场研究、实验室研究和元分析等等，结果都表明变革型领导与员工的工作绩效显著相关。由下图可以看到变革型领导作用机制的理论：变革型领导进行目标设置，员工接受组织的目标设置并根据组织的目标设置来进行自我目标的设置以及产生自我效能感，最终达到自身的任务绩效。在这个过程中，变革型领导使员工认同组织的目标、意识到自己对整个组织的重要作用、感到自己是组织的利益相关者以及自我价值感的提升，信任并尊重、追随领导，会付出超出期望的额外努力，提高组织的绩效。因此，在旅行社引入变革型领导，会对员工产生组织承诺和心理授权，使员工感受到自己的价值与发展前景，并受到重视，员工会意识到自己对旅行社的重要性，从而为旅行社贡献更大的绩效。
篇二：变革型领导理论
变革型领导理论的案例分析
一、概述、
自20世纪80年代以来，变革型领导理论成为现代领导理论研究的焦点，它是“新领导理论”的一部分。它关心的是价值观、社会准则、规范和长期目标等问题，它包括评价追随者的动机。满足他们的需求、视他们为完整的人，变革型领导过程吸收了魅力领导和理想领导的内容。
“变革型领导”这个概念最早是由唐顿提出来的，而将它作为一种重要的领导理论则是从政治社会家詹姆斯?麦格雷戈?伯恩斯的经典著作《领导学》开始的。20世纪80年代中期，巴斯提出了一个更为扩展的更加精确的变革型领导理论，将变革型领导定义为：“变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果”。
1990年，巴斯和Avolio提出变革型领导与追随者的绩效有关，也与发挥追随者的最大潜能有关，并提出了4个变革型领导因素：
变革型领导因素
1、理想化影响
又称为魅力。领导者给追随者树立榜样，追随者认同领导者，并愿意仿效他们。领导者通常有较高的道德标准、道德行行为，追随者期望他们能正确行事。领导者受到对他们依赖的追随者的尊重，他们给追随者提供一个目标远景，给予追随者一种使命感。
2、鼓舞干劲
又称为鼓舞，这个因素描述的是领导者对追随者寄予很高的期望，通过动机激励他们投身于实现组织远景的事业中去。实践中，领导者利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员的力量以取得比个人利益更大的成就，因此这种领导类型增强了团队精神。
3、智利激发
它包括领导激发追随者创造和革新，对自己的和领导者的信念提出质疑，对组织的信念和价值观也提出质疑。这种类型领导支持追随者尝试新理论、创造出革新性的新方法来解决组织的问题，鼓励追随独立思考问题和仔细解决问题。
4、个别化关怀
领导者创造一种支持性氛围，仔细聆听追随者的个别需求。领导者在帮助个体自我实现时扮演着教练和建议者的角色。领导者可以采取委派方式以帮助追随者通过自我挑战获得成长。
变革型领导理论的其他观点：
除了巴斯的成果外，本尼斯和纳拉斯的研究、蒂希和德瓦纳的研究，这两个研究也以独特的方式帮助我们理解变革型领导理论。
本尼斯和纳拉斯提出了变革性组织中领导者常用的四种策略：
（1）变革性领导者对他们的组织都有清晰的远景，它描绘了吸引人的、现实的和可信的未
来。而且，未取得成功，远景必须出自整个组织的需要，并得到组织全体成员的肯定。
（2）变革型领导者是组织的社会设计师。
（3）变革型领导者通过明确自己在组织中的观点并坚持自己的观点，而在组织中建立信任。
（4）变革型领导者在积极的自我关注过程中创造性地发展自我。
蒂希和德瓦纳得出了领导者们处理组织变化的三步法:
变革过程的第一步是确定组织需要变化。变革型领导者是变化的代表，他们有责任想组织指出，周围环境的变化是如何对组织的运作产生积极和消极的影响；第二步是创建远景。蒂
希和德瓦纳认为远景不仅仅是由一位领导者构建出来的，而应该是组织内不同观点汇集的结果，创建远景的一个重要方面是对远景及其价值进行描述；第三步是将变更的内容制度化。为了做到这一点领导者需要打破旧结构以建立新结构，需要找到合适的追随者来履行新理念。
优点：
在目前的发展阶段，变革型领导理论有几个优点。
1、变革型领导理论从不同的角度得到广泛研究。包括对著名的大型组织的杰出领导者和首席执行官的一系列的定性研究。
2、变革型领导理论有直观的吸引力。变革型领导理论描述领导者在促进他人的变化方面“处于最前沿”，这与社会对领导行为的普遍理解是一致的。
3、变革型领导理论认为领导是发生在领导者与追随者之间的一个过程，因为此过程综合了追随者和领导者的需要，领导过程不仅仅是领导者的责任，，而且也是领导者和追随者相互作用的过程。
4、变革型领导理论提出了一种更广泛的领导观点，它扩展了其他领导模型。伯恩斯认为，，变革型领导者试图促使个体具有更高的道德责任水平，它包括激励追随者为团队、组织和社区的利益而超越个人利益。
批评：
但是，变革性领导理论在具有一些积极特点的同时，也有一些不足之处。
1、概念不明确。因为它覆盖面很广，包括了创建远景、激励、成为变革代表、建立信任、提供培养、扮演社会设计师的角色，简单而言，它很难清晰地确定变革型领导的参数。
2、它常常被简单地解释为一种“不是?就是?”的理论，而不是表示变化的程度。因此有这么一种倾向性，即不能把变革型领导看成是居于一个综合了几种领导成分的连续体。
3、变革型领导理论把领导能力看成是个性特征或个人倾向，而不是把它看成是某种可以习得的行为
4、变革型领导理论是一种精英统治理论，是反民主的。变革型领导者在创造变化、建立远景和提出新方向等方面经常扮演着直接的角色。这给人的强烈印象是，领导者是与追随者无关的或者将自己凌驾于追随者的需要之上的。
5、变革型领导理论主要建立在定性研究基础之上，研究数据来自于对组织高层领导者的调查。在得到大量研究证实之前，变革型领导理论如何适用于下层领导者，一直会是个问题。
6、变革型领导理论有可能会被滥用。变革型领导理论涉及改变人们的价值观，把人们推向新的远景。但是，谁能确定新方向是好的？谁能确定新远景比以前的更好？变革型领导理论中的领导魅力特性对组织具有很大的危险性，因为它能够被用于破坏性的目的。 尽管有这些缺点，变革型领导理论仍然是有价值的、可以被广泛运用的领导理论。 应用：
变革型领导理论不是要告诉领导者们做什么，而是概括出了实施变革的领导者的特征或者处于变革情景中的领导者的特征。不像其他领导理论，如权变理论和情境理论，变革型领导理论没有明确指出，在特殊情境中领导者应该怎样做才能成功，相反，它却提供了领导的一般思维方法：强调理念、激励、革新、个别化关怀。变革型领导理论要求领导者意识到，他们的行为与下属的需要和组织的动态变化有什么关系。
巴斯和Avolio认为，可以将变革型领导理论传授给组织内各层次的个体，它会对组织的绩效产生积极作用。它能够被用于招聘、选拔和提拔、培训和发展。它也可以用于改善团队发展、小组策划、精神品质和组织重组。
变革型领导的培训项目，通常需要领导者或他们的同事参加《多因素领导问卷》的测试，或者参加相近的量表的测试，以确定领导者在变革型领导中的优点和弱点。变革型领导理论
在培训项目中，特别强调的一个方面是建立远景的过程；培训的另一个重要方面是，让领导者学会向追随者表达个别关怀和激发智慧。
案例分析
结合本案例和变革型领导的理论，我们可以看出变革型领导可以激发下属员工的工作动机，结合员工个体因素，培养下属员工的工作能力，通过对组织远景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革，团结组织内部。
陈大鹏用自身从驾驶员到中心经理的奋斗事迹为榜样，激励员工林东华效仿；陈大鹏暗示林东华通过自身的努力也可以成功体现了变革型领导中的理想化影响（魅力），陈大鹏给林东华树立榜样，林东华认同陈大鹏，并愿意仿效他。当然，领导者通常有较高的道德标准、道德行行为，追随者期望他们能正确行事。领导者受到对他们依赖的追随者的尊重，他们给追随者提供一个目标远景，给予追随者一种使命感。
陈大鹏鼓励林东华参加了电信的客户经理的相关培训班，期望林东华在个人业绩提高的同时也一并给团队的业绩提升带来积极的影响，促使林东华改变原来消极怠工的状态，把个人团队的业绩提升都视为努力方向，增强团队意识。这里体现了变革型领导因素中的鼓舞干劲，陈大鹏对林东华寄予很高的期望，通过动机激励他参加培训班提高个人业绩并同时投身于实现组织远景的事业中去。当然在鼓励实践的过程中，陈大鹏利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员的力量以取得比个人利益更大的成就，以此来增强了团队精神。
在林东华发展不好的业务领域，陈大鹏和他一起跑业务，鼓励林东华与客户多沟通， 林东华通过思考逐步总结出了一套业务的工作经验，工作业绩比以往有很大的提高，一时成为全公司的学习对象， 陈大鹏在管理员工，激发员工工作动机， 高效完成组织目标上获得成功经验。在这个方面体现出了变革型领导因素中的智力激发，陈大鹏作为领导者激发林东华进行创造和革新，对自己的和领导者的信念提出质疑，支持林东华尝试新理论、创造出革新性的新方法来解决组织的问题，鼓励追随独立思考问题和仔细解决问题。
陈大鹏深入与林东华沟通，了解到林东华缺乏自信的一部分原因是他劳务工的身份，陈大鹏承诺在今后的改革调整中，劳务工与普通员工尽量做到同功同惩，并指出如果业绩提升也可以逐步改变劳务工的身份最后林东华也通过竞争上岗去新的岗位担任了重要职务，与电信公司签订了长期的劳动合同，从这里体现出了变革型领导因素中的个别化关怀，陈大鹏创造了一种支持性氛围，仔细聆听林东华的需求，了解到他的特别情况，对他进行个别指导和帮助，在帮助林东华自我实现时，陈大鹏扮演着教练和建议者的角色，帮助林东华通过自我挑战获得成长，最终取得成功。
案例
陈大鹏，中专毕业后就在某邮电局做驾驶员，在业余的时间学习函授大专计算机课程。2000年宽带业务蓬勃发展，陈大鹏开始做宽带家庭安装业务，由于专研业务，能力突出，陈大鹏被领导委派负责宽带家庭安装业务，后又担任商业客户宽带技术支撑人，领导9~10人团队。现担任是某电信公司的区域中心。
经理陈大鹏负责的中心是公认的出人才的部门，近年来，公司许多管理团队和部门都在陈大鹏负责的中心挑选人才，反而新来的员工或者是大家认为不行的人都送到陈大鹏这里， 陈大鹏认为每个人的能力是看领导怎么去发掘和利用，通过一定的锻炼和自身的努力，员工的能力一定会得到提升。他经常与下属沟通，激发他们的工作动力。林东华是部门的落后分子，态度消极，业绩不好，同事关系也不融洽。陈大鹏深入了解后认真分析了他的特点，认为林东华有一定的工作能力，聪明，愿意钻研业务，由于是劳务工的身份，缺乏自信，对自身前途和职业规划感到迷茫。
陈大鹏首先考虑林东华最关心的劳务工没有发展前途问题，他搜集了一系列的劳务工的资料，如实与上级领导反映汇报，对林东华承诺，在今后改革调整中，劳务工与普通员工尽量做到同功同惩，通过提高个人业绩体现个人价值，逐步改善现有的状况，与整个团队共同提升。
陈大鹏平时与林东华坦诚沟通，在公司晨会上整理一些榜样事例，把个人从驾驶员奋斗到现在的经历与他分享，促使林东华了解自己，相信只要努力他也能够做到成功。
陈大鹏鼓励下属员工多参加学习培训，部门(转载自：www.xiaocaOfaNWen.com 小草 范 文 网:变革型领导,案例)内部制定激励制度，把参加学习培训获奖与年终评分和绩效考核挂钩。在陈大鹏的鼓励下，林东华参加了电信的客户经理的相关培训班，并在同期培训班结业考试中获得了很好的名次。
陈大鹏帮助林东华提高业绩，在林东华发展不好的业务领域，和他一起跑业务承担失败的责任。逐步地，林东华做的业务都得到了一定的回报，还总结出了一套业务的工作经验，一时成为全公司的学习对象。工作业绩比以往有很大的提高。配合部门制度调整，林东华签了一个长期的劳务合作，他的工资待遇各方面也就做了调整。整个公司对他的印象都发生了很大的改变。
稍后，总公司有升职机会林东华很犹豫，不敢报名，陈大鹏鼓励他去报名 经过激烈竞争，林东华从200多人中脱颖而出，成为11名入选人员。后来他也从普通员工做起逐步担任当地部门的管理岗位。
篇三：组织变革案例分析
杜邦公司的组织变革
公司介绍
杜邦公司是美国大型化学公司。1802年由法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近建立，以制造火药为主。20世纪，开始转入产品和投资多样化，经营范围涉及军工、农业、化工、石油、煤炭、建筑、电子、食品、家具、纺织、冷冻和运输等20多个行业，在美国本土和世界近50个国家与地区设有200多个子公司和经营机构，生产石油化工、日用化学品、医药、涂料、农药以及各种聚合物等 1700个门类，20000多个品种。1983年总营业额达353.78亿美元，居世界化学公司年销售额之首。
变革过程
在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，总管理者亨利在公司任职的40年中，挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。公司的主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。
亨利的侄子尤金作为公司的第三代继承人，试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细微末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。
正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在这种管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，公司的资产到1918年增加到3亿美元。
可是，杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以及逐步走向多角化经营，使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后，杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。
杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有很大的弹性，能适应市场需要而变化。
20世纪60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题，许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战，可以说是四面楚歌，危机重重。为了摆脱危机，杜邦公司除了实施新的经营方针外，还不断完善和调整原有的组织机构，进行组织结构的创新。1967年底，科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制
下，最高领导层分别设立了办公室和委员会，作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说：“‘三驾马车式’的组织体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”。
案例分析
回顾杜邦公司的发展历史，我们不难看出它总共经历了三次组织变革，即经历了单人决策模式 – 集团化经营 – 多分部体制 – “三驾马车式”体制四个阶段，每一次组织变革都将公司从“狂澜既倒”和“大厦将倾”的的境地挽救出来，并创造新的辉煌。组织变革对这家公司的重要性不言而喻，每一次变革都适应了当时的市场环境和历史趋势，使公司获得了一次又一次新生。
19世纪中期，杜邦公司采取单人决策式经营，属于直线式结构，优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理；缺点是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力才可胜任。这种管理模式在亨利时代获得成功主要是因为公司规模不大，产品比较单一，当时的市场需求变化不甚复杂，且亨利个人精力非凡。
由于第三代继任者难以承受单人决策式经营所带来的繁重工作和巨大压力，公司由三兄弟廉价买入接手，这时杜邦公司进行了他的第一次组织变革：由单人决策到集团化经营。集团式经营建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。优点是权力高度集中，决策迅速，分工细致，职责清楚，减轻直线管理人员负担，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展；缺点是缺少灵活性和反应能力（即缺少弹性），高层管理人员陷入日常经营，难以预测需求和适应市场变化。
为了消除集团化经营“缺少弹性”的缺点，杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织机构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。这便是它的第二次组织变革：由集团化经营到多分部体制经营。多分部的组织结构，属于事业部制。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能制。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。其优点是策制定与行政管理分开，从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务，把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策，使公司经营极具效率，并且灵活性和反应能力强；缺点是各部门的经理过于独立，高层控制乏力，且事业部间资源重叠，跨事业部合作可能出现问题。
20世纪60年代初，杜邦公司遭遇危机，为了能在在市场上重新站稳脚跟，当任总经理科普兰进行了杜邦公司发展历史中最大的一次组织变革与创新，他将自己的职位让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也让别人担任，自己专任董事长一职。这是杜邦公司的第三次组织变革：由多分部体制到“三驾马车式”体制。“三驾马车式”的组织体制，类似于矩阵制结构，最高领导层分别设立了办公室和委员会，其优点是这种集体领导有利于解决企业结构日益庞大、业务活动复杂、最高领导层工作繁重、环境的变化速度快、管理所需的知识日益高深的问题，能够更加有效地利用资源，灵活性和适应性强；缺点是三重命令可能引
起混乱，讨论和会议可能多于行动。这种组织结构要求对管理人员进行人际关系培训。科普兰此举最大的争议点在于他打破了杜邦公司传统的家族任职，在杜邦这样一个美国典型的家族公司里，算的上一项重大变革。家族任职模式本旨在防止家族财产外溢，而这一惯例的砍除却在危难中挽救了杜邦公司，使它发展成为当今世界上当之无愧的化工巨头。
从以上分析中我们不难看出，公司最重要的一次组织变革是从家族管理模式向“三驾马车式”体制的迈进，这一步必然遭受公司内部家族成员的层层阻挠，但如果没有这勇敢坚定的一步，就必定没有杜邦公司今日的成就。这不禁令我们联想到中国古代尧舜禹时期的禅让制，把权力从家族亲系中分拨出去，让给更有能力的贤明者，可以使管理更加专业高效，无论是国家还是公司企业，这都是一项值得注意的举措。
这对于我国私营企业、乡镇企业有一定启示。很多私营、乡镇企业都是由“夫妻店”“兄弟店”发展起来的，在公司日益壮大的同时，公司“家族性”也日益深刻，企业应尽早借鉴“三驾马车式”经营模式，打破家族化管理，吸收更高级的外来人才对公司进行提升，同时应避免简单的直线制结构，为各层次的领导者配备职能机构或人员，分担部分管理工作，使企业的运行更具有效率。