篇一：信息系统规划案例
第三章 信息系统战略规划案例
3.1 FXOH餐饮集团公司信息系统战略规划
随着国内外信息化进程的推进，信息系统的建设需求日趋紧迫，尽管信息系统已有很大的进展，但由于缺乏经验和盲目建设，一些已经建成或正在建设的系统仍然面临各种各样的问题。人们虽然关心怎样建设一个信息系统，而对于建设一个什么样的信息系统却关注很少，对于发展战略和总体建设方案考虑更少。在整个系统的建设中缺乏科学的、有效的系统规划。
规划，是运用系统论的观点，对较长时期的活动用发展的眼光从全局和整体利益出发制定总体的全面计划。现代社会组织中，信息系统的建设不是单纯的信息工程，而是牵动各方、耗资巨大、历时长久、技术复杂而且内外要素交叉的管理系统工程，没有规划是不可能成功的。因此，必须对一个组织的信息系统进行规划，根据组织的目标和发展战略以及信息系统建设和客观规律，考虑组织面临的内外环境，科学地制定信息系统的发展战略、总体方案，合理安排系统建设的进程。 3.1.1 理论综述
一个企业，什么样的信息支持才是最合适最有效的，什么样的信息系统才能给企业带来最大的效益。信息系统的战略规划就是站在企业整体战略目标的角度，使其最大程度的满足和服从整体战略目标的需要和要求。信息系统战略规划的主要目标是定义和确定企业信息系统投资的优先级别，获得最佳的应用组合。
对于规划工作的任务和目标，侧重于分析外部环境、划分子系统、确定系统优先级别，着眼于高层管理，立足于子系统之间的数据流。不同的书本中都有不同的描述，但几乎都大同小异，主要有七项：
(1)确定系统的目标、系统开发的策略；
(2)确定系统的总体结构(组织结构图、数据流、元数据)； (3)提出资源配置计划；
(4)拟定分步实施步骤、指导子系统实施； (5)进行可行性分析；
(6)定义信息分类编码标准； (7)制定近期计划。
信息系统规划的常用方法主要有企业系统规划法、关键成功因素法、企业战略目标集转化法等。 3.1.2 案例背景
FXOH餐饮集团公司是合肥市一个著名的大型餐饮集团公司，多年来一直在市场享有盛誉，是安徽省领先的绿色餐饮公司。但这两年来，随着公司业务的日渐扩展，早期的一套系统已经不能适应业务日渐成熟发展的需要。企业集团管理层一致决定要对整个集团进行信息
化建设，引进一套先进的ERP系统，提高工作效率，以更好地适应市场和时代的发展。 该集团下设六个子公司：集团公司、家园公司、食品加工厂、合肥餐饮公司、北京餐饮公司、上海餐饮公司。其中，三家餐饮公司又分别在各市下设许多餐饮门店；各子公司有独立的财务、人事部门，独立的主营业务；但食品加工厂又分别为家园公司和各个餐饮门店提供鸡类熟食，集团公司有独立的组织机构，同时又分别对各个子公司的业务加以协助管理。 在这种情况下，公司高层聘请了有经验的企业信息化建设专家对其信息化建设进行系统规划与指导，并对企业员工进行信息化培训。我们这个规划案例就是专家针对该公司存在的问题和要达到的目标给出的该集团信息系统规划方案书。 3.1.3 FXOH集团信息系统规划方案书
(1)FXOH集团组织机构图
经过对集团企业的详细调研，了解到该集团的组织机构如图3-1所示。 (2)信息系统功能需求
该公司拟建设的信息系统需具有采购管理、农牧管理、食品加工管理、快餐管理等功能，如图3-2所示。利益共同体活动网站是客户、供应商、员工、加盟者、对公司有兴趣的人或团体的互动网站。商务智能应用子系统主要是利用BI软件对公司积累的数据进行分析，寻找对公司有较大贡献的利益共同体，发现客户感兴趣的产品需求和服务需求，以便改进营销、产品和服务，提高公司的竞争力。下面以主要以采购管理子系统和食品加工子系统为例，介绍各子系统的功能。
采购管理子系统的功能要求能够实现采购的计划管理、采购订单的跟踪、库存及配送管理、供应商的信息维护与选择等。具体包括如下功能模块： ①采购计划管理 ②采购管理 ③配送管理 ④库存管理 ⑤供应商管理 ⑥统计分析
食品加工管理子系统的功能要求能够实现生产过程的管理、加工订单的跟踪、质量和收货过程的管理等。具体包含如下模块： ①订单(调拨单)管理 ②生产管理 ③采购管理 ④库存管理
⑤收货管理(对应农牧公司调拨) ⑥质量管理⑦统计分析
餐饮管理子系统包含：客房管理、休闲娱乐管理、财务管理、采购管理、库存管理、器具管理、客户关系管理、苗木管理、固定资产维修。
标准数据管理子系统包含：组织机构编码管理、岗位编码、职工编码管理、物料编码管理、(本文来自：wwW.xIaocAofanwEn.coM 小草 范文 网:企业系统规划案例)农户编码管理、设备器具编码管理、车辆编码管理、店面合同编码管理、店面营业执
照编码管理、店面组织机构证书编码管理、店面公章编码管理、店面卫生许可证编码管理、公司图书编码管理、公司荣誉证书编码管理、公司相关文件编码管理、祖代鸡编码管理、父母代鸡编码管理、商品鸡编码管理。
其他各子系统的具体功能模块(略)
图3-1 集团组织结构图
图3-2 集团拟建立的信息系统功能模块
(3)主要数据流
各子系统之间的数据流关系如图3-3、图3-4和图3-5所示。
图3-3 标准数据发布数据流
图3-4 综合信息采集数据流
图3-5 产供销数据流
篇二：凯越公司信息系统规划案例分析
编者的话： 企业资源计划(ERP)、企业流程重组(BPR)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)等等这些“舶来”的新名词和新理论已经被越来越多的中国公司所接受和追逐。一方面，眼看着诸多企业正在大搞快搞企业信息化建设，另一方面这些企业也要承受着无情的统计数据：“企业信息化的事是成功率普遍在10%～20%之间，在发达国家成功率大约有20%，在中国成功率更低。”除少数企业取得成功以外，不少企业在投入大额资金的情况下，由于许多企业缺乏经验，信息化发展到一定阶段后就暴露出了各种各样的问题，如有的企业信息化以技术为导向，技术的应用没有很好地配合业务的发展；有的企业虽然信息化的建设是以业务为基础，但由于缺乏整体的信息规划，导致系统的建设没有整体性，资源无法很好共享等。“信息化黑洞”、“信息化孤岛”、“信息化无效”成为许多企业棘手和头痛的问题。如何构建企业的信息系统？在信息化过程中应注意哪些方面？本文希望通过对一家国有企业信息化规划项目的实际案例研究，来与读者一起探索这些问题。
背景陈述
凯越公司(化名)是国内一家大型企业，企业实行三级管理，即总公司———公司———分公司。企业实施信息化已有多年，每年在信息化建设方面投入了大量的人力和财力，公司已建立了OA办公自动化、财务系统、人力资源系统等，并已搭建了公司广域网、局域网。由于公司提出了创国际一流企业的目标，因此公司希望在信息化建设方面也要与国际最先进的企业看齐，并使信息化建设能成为公司实现创国际一流目标的重要推动力。
问题诊断
由于凯越公司在前期的信息化建设中是以服务支持软件应用为主，还没有站在战略的高度开展信息化工作，因此也没有制定完整的信息化规划，各信息系统的建设以总部的各部门、下面的各公司为主，各自为政，信息及系统没有集成，信息孤岛现象严重；系统中的业务流程以及相应的信息流存在断层现象，尤其是在营销、物资、工程、生产和财务等业务关联较密切的各环节；管理体制和资产归属不一致，导致各公司的硬件、网络管理各自为政，如广域网络和局域网络分别由两个不同的部门负责，管理十分不便，服务器系统十分分散，没有进行统一的维护管理等；机房的统一化和灾难恢复的功能也没有引起足够重视，没有配备专门的网络监控管理人员，存在较大的安全隐患；信息中心的培训内容主要针对新的信息技术和产品，对项目管理、信息规划、行业专业知识方面的培训比较缺乏，没有培养有效的信息技术决策和实施能力。
解决方案
针对上述问题，凯越公司对信息化现状进行了全面的调查和分析，挖掘造成问题的深层次原因，并以行业内的最佳实践标杆为依据，从信息系统对业务的支持、系统集成、基础设施与安全管理、信息管理组织架构几个方面重点提出了解决方案。
信息系统对业务的支持
由于以前的信息化建设主要以各业务部门为主导，系统的建设有明显的缺陷，建设的主
要是部门级的系统，信息系统对业务的支持没有站在公司战略的高度，没有从企业业务整体发展的角度提出信息化建设的目标和规划，系统建设缺乏整体性、前瞻性、可扩展性和一致性。其实，企业信息化的建设必须能支持公司战略的发展，而对公司战略的支持又主要体现为对具体业务开展的支持，基于这种思想，凯越公司采用了需求分解法，从公司的战略入手，结合公司的业务发展状况，深入分析了企业发展对信息化建设提出的需求。(见图1)例如：企业需要加强与客户的关系，体现在具体行动中就是必须先建立总公司层面的客户档案，以便进行客户细分，然后才能有针对性的为客户提供良好的产品和服务，建立与客户的良好关系。而要很好的配合这些行动，那对信息化就提出了具体的要求，如首先可以实施客户关系管理系统，记录客户信息，然后集成企业资源计划与客户关系系统，使公司拥有一个全面的客户信息资源库，包括客户的基本信息、交易信息、服务信息等等。利用需求分解法，凯越从战略出发，详细分析了企业的业务行为和特征，提出了未来信息化建设的要求，即必须建设项目管理系统、财务系统、资产管理系统、客户关系管理系统、业务管理系统等，通过与现有信息化现状的比较，找出了差距，并结合战略进行了信息化建设的优先级分析，为企业的信息化建设指明了方向。通过上面的分析，凯越公司已明确信息化必须首先考虑重点解决的问题。然而，需求分解法只能指出信息化建设的大方向，对于细部和局部的系统功能，在所有部门的配合下，结合业务流程和功能，发现了目前运行的信息系统的缺陷与不足，如财务管理，发现总公司和分公司现在均分别采用国内的一套财务软件，虽然能够完成各财务部门所负责的总账，固定资产，日常报表功能，但无应收、应付的功能，并且结账很慢；又如项目管理，无统一软件，工程项目的进度管理，成本核算，分析所使用的系统均处于分散状态，因而影响了财务部门对工程项目的核算的效率等。通过分析整理，凯越公司对每一套信息系统都提出了详细的业务需求。通过对国内外成熟相关信息系统的分析比较，在综合考虑需求满足程度、成本、服务、成功案例等各方面因素下，凯越公司选择了一套国外的成熟软件产品进行分步实施。
系统集成
凯越公司过去的信息化工作以部门为主，缺乏整体考虑，因此目前就暴露出了许多问题，首先是系统分散、没有整合，由于标准不统一，给系统的集成带来了很大的困难，信息不能共享；其次是数据缺乏标准化，无论是自行开发，还是从市场上买来的应用软件，一般都不注意数据的标准化，或数据标准自成一体，因而形成了许多“信息孤岛”，应用项目上得越多，信息孤岛就越多，数据的不一致性就越严重；最后是系统开发没有标准化，凯越公司在信息系统的建设过程中没有使用一致的开发平台和开发工具，不利于降低系统维护成本、技术人员培训成本等。要解决这些问题必须对系统进行集成，并建立信息化建设的统一标准。凯越公司通过对业务流程的分析，从业务的角度提出了企业的信息流，明确了系统间所需要的的集成关系。(见图2)为了很好地整合现有及未来的系统，实现信息的集成、共享与流转，减少手工的干预，凯越公司提出了信息技术架构和整合方案，包括信息模型、应用系统的组成与结构、信息和数据在应用系统之间的分布与流向、信息技术标准和规范等。同时还分析了目前市场上主流的系统集成的技术和产品，在尽量保护现有投资，同时又兼顾未来系统方便集成的原则指导下，凯越公司选择了最合适的产品和技术对现有的系统进行分步整合。 基础设施与安全管理基础设施是信息化的基础，包括服务器、存储设备及网络设施等。凯越公司虽然在基础设施方面投入很大，但还不够完善，服务器没有集中管理，重复投资，维护成本高且难以管理；核心网络缺乏备份，一旦核心设备出现故障，将会造成网络全面的瘫痪。
安全管理也存在较大问题，没有从技术和管理两方面构建完整的安全体系，存在很大的安全隐患。针对存在的这些问题，凯越公司从四个方面入手对未来基础设施建设进行了规划：广域网络系统架构规划、局域网络系统架构规划、Internet连接架构规划、服务器及存储系统架构规划。在安全管理方面，凯越公司首先从技术上提出了完整的安全解决方案，如把公司的Web服务器、Mail服务器设置在防火墙之后等，同时还从管理的角度提出了具体的规范，包括通信和操作安全性管理、访问控制安全性管理、系统开发和维护的安全性管理等，这样凯越公司就从技术和管理两方面构建了一套完整的安全管理体系。
信息管理组织架构合理的IT组织架构是企业信息化建设的有力保障，同时也可以从一个侧面反映信息化在企业中的地位。然而凯越公司的IT组织架构设置不尽合理，主要表现在以下方面：
(1)总公司没设专门的信息部门，负责信息化建设的人员隶属于行政管理部。公司层次只设几个专职，也没有专门部门。分公司更是连专职也没有。企业还没有建立良好的信息化管理体系，职责缺乏明确合理的分工。
(2)企业还没有建立起信息化的工作规程和制度，包括信息系统建设需求的提出、论证、选型、实施等都没有规范的流程，也没有明确的职责划分。
针对上面的问题，同时考虑到总公司、公司、分公司在日常管理上又有一定的独立性，凯越公司提出了信息化建设在业务上进行垂直指导，在行政上横向管理的矩阵方式，结合信息集中化管理的基本原则，其信息化管理框架实现了下面的转变。(见图3)凯越公司在信息化组织设计，建立了集中的信息技术管理和资源共享的机制，将原来挂靠在行政管理部下的信息中心提升为信息技术部，作为独立的职能部门进行信息技术的管理，并为总公司及其下属的公司和分公司提供信息技术服务；拓展了信息技术管理的职能范围，统一系统规划、建设与管理，如合同管理、信息资产及文档的管理及ERP、CIS、CRM等应用系统的建设、实施、维护及技术支持等；统一整个企业网络、服务器、信息系统(数据库及应用软件)及客户端软硬件的搭建、维护、备份、升级与管理，以及网络、信息系统的安全管理等；建立分布式的信息技术组织布局，在公司和分公司的总工室下设IT专职人员，为本公司提供信息技术支持，但业务上受总公司信息技术部的指导。在设计方案中，凯越公司对三层体系之间的职责做了明确的划分，总部的信息技术部负责全公司信息化的管理与决策，如进行集中、统一的信息技术管理和规划，负责全公司网络架构及网络安全等；公司及分公司层次主要负责信息化的实施与维护。凯越公司通过对信息组织架构的设计，明确了各自的职责，理顺了管理流程，使企业的信息化建设有了组织和制度的保障。
实施与执行
除了上述方面，对信息化建设规划来说还有一个非常关键的问题，即系统的实施及资源配置计划。只有明确了信息系统建设的时间表、优先级，才能更好地指导系统实施。因此凯越公司在综合分析了公司战略、业务及系统现状后，提出了系统实施计划。(见图4)在实施计划中，不仅安排了实施的时间表，还给出了系统实施的大概预算及主要的产品供应商，同时提出系统实施需要注意的主要问题等，为以后几年的信息化建设提供了很好的参考依据。
篇三：系统规划案例
AMT与RTQ制鞋集团合作完成了其集团IT规划项目。IT规划解决三个问题：建成什么样？怎么建成？花多少钱？
金字塔下的IT蓝图
——制鞋集团型企业的信息系统规划案例
吴联银
经过十年的发展，RTQ集团成为了国内知名的以皮鞋为主，同时经营休闲鞋、运动鞋和童鞋的大型鞋业集团，形成了一个主打品牌带动多个子品牌的品牌群。其下属单位包括集团总部、营销公司、OEM采购公司、生产公司和研发公司。其中营销公司包括50多分公司/办事处，包括自营店、加盟店、代理或店中店等多种形式在内的3000多家零售终端；销售额约20亿左右，主要集中在二三线城市，现在正在努力进入一线城市；OEM采购公司包括分布在全国的4个采购中心，采购采用统一管理，生产包括5大生产基地，各生产基地是独立的法人公司，分散管理，研发公司是独立运作的皮鞋研发机构下属两个研发中心。
其业务运作模式，如图1所示：
图1 RTQ集团业务运作模式
RTQ集团业务运作是以订货会为纽带来推动研采产销运作，订货会全年分为6个季节的订货会，即：春季单鞋订货会、凉鞋订货会、凉鞋后订货会、秋季单鞋订货会、棉鞋订货会、棉鞋后订货会。每季订货会前由研发公司提供该产品季新款样鞋，通过评审会进入订货会，进行订货。日常订单以每季产品订货会订单为基础，通过“订单＋预测”的方式，平衡生产，由营销公司每周汇总全国订单后分别向生产公司和采购公司下单。
在日益激烈的市场竞争环境下，RTQ集团如何通过信息化提高企业业务运作和管理水平，增强竞争力，确保在市场中的领先地位，成为该集团高层十分重视的问题，因此RTQ与AMT合作，帮助RTQ集团制定未来3－5年的管理信息化建设规划。通过双方项目前期的充分沟通，确定RTQ集团IT规划项目主要内容包括集团业务模式分析、关键业务流程梳理、集团IT蓝图规划等。本项目历经四个多月，AMT与RTQ合作完成了其集团的IT规划项目。
业务模式分析
根据对该RTQ集团业务模式的深入分析，将其业务模式分为以集团、季节和订单为主线的三级金字塔模式，如图2所示，这三条主线对IT系统的需求有较大的差别。
图2 RTQ集团以季节、订单、集团为主线的金字塔业务模式
? 以订单为主线的事务处理，以快速实现客户订单为核心 以订单为主线的事务处理主要解决企业操作层面的问题，以快速实现客户订单为核心，以客户订单为拉动，实现生产、OEM采购的联动。订单主线的关键在于实现物流、信息流、资金流的配合的问题，提高业务操作的效率。其复杂性在于营销分支机构多、产品款式多、供应商层次参差不齐、大量小订单的快速补货需求以及资金的迅速回笼等。
支撑订单主线的信息系统主要是ERP和DRP等以结构化信息为主的软件系统。
? 以季节为主线的计划管理，以快速响应市场需求为核心 以季节为主线的计划管理主要解决企业中高层管理者的问题，以快速响应市场需求为核心，以订货会为抓手，向前拉动市场和研发，向后推动OEM采购和销售。季节主线的关键在于理清楚一个产品季中到底需要做哪些事情（活动），这些事情之间的逻辑关系是怎样的（节拍），这些事情需要哪些部门和岗位来负责以及需要怎样的软硬件支撑（资源）。其复杂性在于企业多个产品季一起运作时企业各个部门之间的相互协作。
支撑季节主线的信息系统主要是商务智能系统和协同知识管理系统，协同知识管理系统需要能支持多项目复杂的计划管理、工作内容标准化管理以及复杂的权限管理等。
? 以集团为主线的管控支撑，以实现集团利益最大化为核心 以集团为主线的管控支撑主要解决集团如何管理下属企业和为下属企业提供服务的问题，以实现集团利益最大化为核心。在集团管理方面，需要区分管控和服务两种不同的职能定位。集团主线的关键在于根据管控和服务的不同要求，建立相应管理框架和体系，以及相应的管理方法。为集团的发展提供高效率的支撑服务和强有力的管理。
支撑集团主线的信息系统主要是协同知识管理系统、财务及人力的集中管理系统等。 在以上三条主线中，季节主线的计划管理是服装制鞋企业的管理运营核心，其运作水平的高低决定了制鞋类企业的整体竞争能力，是非常值得关注的内容。
IT蓝图规划
根据RTQ企业以集团、季节、订单为主线的金字塔管理业务模式及未来信息系统的主
要业务需求，制定了以下RTQ集团信息系统蓝图架构，如图3所示。
图3 RTQ集团信息系统蓝图架构
RTQ集团未来的信息系统整体架构蓝图是以服务器、存储设备、网络接入设备、数据库系统、终端设备、机房以及视频会议系统作为系统建设的系统网络支撑环境；以订货会系统、ERP系统、管理渠道分销的DRP系统、管理营销系统的营销费用管理系统以及管理零售终端的VIP管理系统和POS系统构建的RTQ集团业务运营平台；以数据仓库、商业智能分析系统和竞争情报系统构建成的RTQ集团经营决策分析平台；以办公自动化和工作流管理作为贯穿RTQ集团的协同办公知识管理系统，配合协同研发管理系统，以及人力资源系统构建成的RTQ集团协同管理平台。RTQ集团信息化系统蓝图架构以3大平台，5大系统为RTQ集团在满足信息化操作的基础上发展全面的企业级信息化管理提供支持手段。
对于RTQ集团的核心业务系统，可以考虑以一套ERP系统涵盖财务、生产、采购、销售，包括分公司、办事处的管理，也可以考虑以ERP系统涵盖财务、生产，而用单独的DRP系统涵盖采购、销售等业务，包括分公司、办事处的管理。根据AMT对国内众多企业信息化建设过程的分析，尤其是对与RTQ集团业务运作模式较为相近的企业的研究，同时考虑到RTQ集团在信息化建设当中投入的金额不宜过大，最后确定RTQ集团采取“ERP+DRP”两套系统相结合的方式。
基于以上的系统蓝图，可以实现制鞋企业各种基础和复杂的业务运作和管理需求，有兴趣的读者可以在上面演绎各种业务和管理的流程。比如销售订单的处理、采购订单处理、预算管理、市场活动管理等等。
从市场成熟的商业信息系统来看，RTQ集团信息系统蓝图架构至少需要以下五大系统的支撑：
? 知识管理系统（KM）：可实现协同办公知识管理、季节主
线的计划管理、竞争情报管理、协同研发管理、营销费用
管理等；
? 企业资源管理系统（ERP）：可实现集团的统一财务管理和
多个生产企业的生产计划管理、生产成本管理、原材料管
理、质量过程管理、人力资源管理等；
? 分销管理系统（DRP）：可实现OEM采购管理、营销公司
和分公司及代理商的经销存管理、订货会管理等；
?
的基础数据分析；
?
管理、VIP管理等；
对于人力资源管理可在ERP里实现，也可建立单独的系统进行管理，各有优缺点，企业在选型时需要进行权衡。
关于各系统的集成，是选型时重点需要关注的内容，由于现在成熟的商业应用系统都有比较成熟的配套系统，如国内很多分销系统和SAP及Oracle等ERP都能很好地集成。
另外，在KM的选型上需要对具体需求进一步明确，能支撑如此多应用的成熟商业系统比较少，在软件的总体架构上有特殊的要求，而且需要一定工作量的二次开发。 零售管理系统（POS）：可实现各专卖店及加盟店的零售商业智能管理系统（BI）：可实现企业经营决策分析体系系统建设计划
在分析RTQ集团信息系统的应用基础，业务需求紧急程度以及系统关联关系等因素后，针对以上的信息技术整体架构提出了未来三年的整体实施计划，如图4所示。
图4 RTQ集团信息系统整体实施计划
将2006到2008年分别定义为RTQ集团信息化建设的建设年、推广年和实施年。各年的总体目标和实施内容概述如下：
2006为RTQ集团信息化建设的建设年，总体目标是：以营销系统为建设重点，进行全面建设。主要内容包括：
?
同办公知识管理系统
?
?
? 协同管理平台：重点建设季节为主线的计划管理系统和协业务运营平台：主要完成DRP系统的选型和第一期实施、ERP的选型，同时完成营销费用管理系统 经营决策平台：完成商业智能系统的首期建设 系统网络支撑：完成机房的首期建设、网络布置以及DRP
第一期服务器的购置和设置
2007为RTQ集团信息化建设的推广年，总体目标是：以业务运营平台建设为核心，进行全面推广。主要内容包括：
?
的实施和推广应用
?
的升级
?
? 协同管理平台：以业务运营平台和决策经营平台的新成果为基础，进行季节为主线的系统提升 系统网络支撑：完成DRP和ERP需要的配套硬件设置 经营决策平台：在DRP建设的基础上，进行商业智能系统业务运营平台：主要进行DRP和POS系统的推广工作、ERP
2008为RTQ集团信息化建设的提升年，总体目标是：以系统整合应用为目标，进行全面提升。主要内容包括：
?
?
?
? 业务运营平台：在全面推广的基础上，对DRP、ERPRP、BI系统进行程序改进和全面提升 经营决策平台：在DRP、ERP、POS系统推广的基础上，进行商业智能系统的提升应用 协同管理平台：建设人力资源和协同研发系统 系统网络支撑：建立备份机房和容灾中心
在本项目的IT规划中，还对每个项目的范围、关键控制点、投资估算、责任人等做了详细界定，这样就帮助企业制定了一个切实可操作的行动计划。
从本质上说，IT规划无非要解决三个问题：第一，要建成什么样？也就是我们通常所说的管理信息化愿景；第二，要怎么建成？也就是我们所说的项目规划；第三，要花多少钱？也就是我们通常说的投资估算。所有这些问题都和企业的发展战略、业务特点和管理需求息息相关，因此一个好的IT规划需要综合考虑行业特点及标杆、企业发展战略、企业业务运作特点和管理需求、企业IT建设的发展阶段、成熟的IT商业应用系统、IT的发展趋势等诸多因素，是一个比较复杂的过程，更多的需要关注业务和管理上的问题，而不是IT技术上的问题。
本文作者 吴联银博士，AMT-企业资源管理研究中心 经理
联系方式：William.Wu@AMTeam.org