培训经理面试技巧

篇一：HR培训专员面试常见问题

HR培训专员面试常见问题

最近陆陆续续面试了一些公司的培训专员职位，现将常见提问总结如下，给自己一些启示，也给目前在投这方面工作的朋友一些参考。

常见提问：

一、个人素养类

1、用一分钟的时间做自我介绍（貌似简单，实则考验培训师临场应变能力及自我推销能力，有点貌似TTT培训的现场演练）。

2、介绍从小到大你最好的一位朋友（物以类聚、人以群分，间接了解你是什么样的人，价值观怎样）。

3、一件印象最深刻的事情（你最关注什么、追求什么）

4、从小到大家人朋友给你最大的忠告是什么（间接了解你的缺点）

5、介绍你应聘这个职位的优势和不足

6、你的直接上司经常对你说的话是什么

7、领导怎样考评你的工作

二、专业技能类（不分先后）

1、你以前的工作经历和公司简介

2、你组织主讲过哪些培训课程，一整套培训进行下来流程是什么

3、介绍培训部架构、各自职能

4、人力资源部架构、人数、各自职能，你熟悉其他模块工作内容吗

5、公司培训体系是什么，目前进展到什么程度

6、培训四级评估是什么，公司进行到哪一级，具体介绍如何进行

7、你对你工作最满意的地方在哪里

8、你认为培训最难做好的环节在哪里

9、员工流失率如何降低

10、对员工进行回访的报告起到什么作用

11、什么是培训，培训对公司的意义何在

12、大学生培训如何进行，新员工培训如何进行

13、 培训效果如何实现，不要理论，要实际如何操作

14、 你没完全掌握培训对象部门的工作，培训如何实现

15、培训讲师一堂课讲好最重要的环节在哪里，各自所占重要程度的比例

16、公司怎样评判你们的培训工作

17、你的工作绩效如何评判

三、个人发展类

1、对以前公司的总体评价及离职原因

2、你的职业规划

3、你的薪资要求

4、如果进入公司一直工资不调整你会怎样（在压力下如何灵活处理问题）

5、对我们公司还有什么疑问

基本提问就是以上。

从毕业后，一家公司一家公司的搜查网站，投简历，去现场招聘会，坐车问路去面试，这是真正意义上的第一次。通过这几次面试，最大的体会就是有工作经验了找工作不难，所以不用愁竞争压力大不好找工作怎么办。静下心来，好好分析自己的优势不足在哪里，专业优势是什么，扬长避短，认准目标，坚持坚持~~~

很多面试官最后都会好奇的问一句：“你为什么会在陕西中医学院学汉语言文学呢？”回答完他后，其实我心里想说的是：我们被问到这个问题、纠结于这个问题已经快六年了。看来读研已经是必然的趋势了。

篇二：应聘培训经理笔试题大全

培训经理笔试题大全

姓名： 年龄：笔试日期： 年月日

一.选择题：(每小题2分，满分20分)

1．对培训师进行培训的主要内容不包括( )。

(A)教学工具的使用培训(B)授课技巧培训(c)教学风度的展现培训(D)教学内容培训

2.培训课程实施的前期准备工作不包括( )，

(A)培训后勤准备 (B)准备相关资料(c)确认培训时间 (D)学员自我介绍

3.( )是用来决策公司为培训计划所支付的费用。

(A)技能成果 (B)绩效成果 (C)情感成果 (D)认知成果

4.直接传授型培训法的具体方式不包括( )-

(A)研讨法 (B)案例分析法 (c)讲授法(D)专题讲座法

5.特别任务法常用于( )。(A)技能培训 (B)知识培训 (c)管理培训 (D)态度培训

6.( )是培训管理的首要制度。(A)培训奖惩制度 (B)培训激励制度 (c)培训服务制度 (D)培训考核制度

7.场地拓展训练的特点不包括( )。 (A)有限的空间，无限的可能 (B)锻炼无形的思维 (c)无限的空间。无限的可能(D)简便，容易实施

8. 根据培训对象的不同．培训需求分析可分为( ).

(A)业务部门培训需求分析 (B)新员工的培训需求分析(C)管理部门培训需求分析 (D)在职员工培训需求分析(E)设计部门培训需求分析

8. 根据培训对象的不同．培训需求分析可分为( ).

(A)业务部门培训需求分析 (B)新员工的培训需求分析(C)管理部门培训需求分析 (D)在职员工培训需求分析(E)设计部门培训需求分析

9. 培训需求分析就是采用科学的方法，弄清( ) (A)培训什么(B)培训方法

(C)为什么耍培训(D)培训方式(E)谁最需要培训

10( )旨在对员工培训需求提供一个连续的反馈。

(A)全面任务分析模型(B)循环评估模型(c)绩效差距分析模型(D)阶段评估模型

二、案例分析题:

1，某机械公司新任人力资源部部长W先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验t回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训-以提升全员的计算机操作水平。不久．该计划书获批准．公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四．议论纷纷．除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么赏得收效甚微．要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企．给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想?当今竞争环境下，

每人学点计算机知识应该是很有用的．怎么不受欢迎呢?他百思不得其解。

请分析:(1)导致这次培训失败的主要原因是什么?（15分）(2)企业应当如何把员工培训落到实处？（15分）

2、安岩公司里一些新来的会计在结算每天的帐目时遇到了一些技术问题，于是公司请某高校财会系的吴教授开发了一门培训课程。该课程设计良好，而且完全适合该公司的近三分之一需要在这方面提高技能的财会人员。公司总经理对此很满意，于是他决定，“既然有如此好的培训课程，那就让财务部所有人员都参加，这对他们都有坏处。”但是培训主管却反对这一决定，他说：“即使是简单培训也需要详尽的计划。”在听完培训主管的详细陈述后，总经理要求培训主管尽快制定除公司的培训规划。

请您结合本案例，回答以下问题：

（1） 一项培训规划主要包括哪些内容？（15分）

（2） 如果你是安岩公司的培训主管，如何制定培训规划？（15分）

三.简答题：

柯氏培训评估模式，简称“4R”，请结合你的以往培训工作中一个案例简述下主要内容：（20分）

三.简答题：

柯氏培训评估模式，简称“4R”，请结合你的以往培训工作中一个案例简述下主要内容：（20分）

篇三：管理培训生面试技巧

从什么时候你开始听到管理培训生(management trainee，简称mt)这个词的？也许和我一样

是在大一，在那些企业校园活动、在那些优秀学长分享会等等。这个词初次进入很多人头脑

往往是和宝洁、联合利华等这些大型外企的名字捆绑在一起的。那么一般来说，对于一个在

校园学生来说意味着什么呢？行业领导的外企、公司的巨大投入、快速的发展通道、挑战性

的工作、轮岗甚至海外轮岗的机会、千分之一的录取率等等。另外，管理培训生项目也意味

着鱼龙混杂，貌似不管什么公司校园招聘都打着管理培训生的名号，哪怕是个从没听过的小

民企。 这一切都对，都有现实的依据，但一切也并不是那么对。我自己去年加入快消行业某外

企的mt项目，又恰好在第一年轮岗负责公司的另一个毕业生项目，所以拥有了身在此山中、

又能站在外面看此山的独特经历。下面，我通过提问回答的方式来展开论述大型外企的管理

培训生项目。其他民企、部分国企的管理培训生项目不予发表看法。 为什么会有管理培训生项目？哪些行业招聘管理培训生？ 我曾经实习过的一家航母级的b2b美企的财务管理培训生项目号称是有百年历史，为该

公司培养了多个卓越的ceo。这是我知道最老牌的mt项目了。management trainee，顾名思

义，就是要培养的、将来走上管理岗位的人。那为什么要专门做mt项目呢？公司里现有的员

工培养了之后不能走上管理岗位吗？企业的管理岗位不都有人占着吗？在公司，任何职能都

有strategic（战略）和operational（日常运营）的区分。现在有人做，不代表企业高速扩

张五年后还有足够优秀的人做。mt是一个strategic hiring的项目，企业在招聘、培养上

花大价钱和巨大的机会成本来做这个项目，赌的是未来。5年后、10年后，企业在核心的岗位需要多少人才？相比现在有多大的空缺？这个问题

部分回答了做不做mt的问题。企业希望通过建立人才储备，满足未来需求。 即便有人才空缺，也不一定非要做毕业生项目啊。缺什么人，就从市场上对应着挖什么，

这岂不是更加省事？搞全国规模的校园招聘，组织那么多的活动，involve那么多公司的高

层，设计轮岗安排和培训课程，最后还得定岗，这多麻烦啊！ 没错，要回答这个疑问，就需要看做mt能得到什么，不做mt会损失什么。 mt是学校里的佼佼者。简单来说，这些人的profile是智商高（名校、且成绩一般不错）、

懂得卖（面试技巧）和领导力经验（社团头头、海外志愿者或实习）。这些人的学习灵敏度（我

总是反复提及这个概念，大家先按字面理解，之后有机会专门写文章说明什么是学习灵敏度）

不错，也就是说在组织里能够一直往上升，能够担任领导职位。校园招聘来的“白板”，相对

社会人士，具有更高的可塑性和文化适应能力，能够很好被企业文化同化，也具备更高的忠

诚度。（对于以上几点，我一直有保留意见，但主流观点如此）。另外，社会招聘的直接 成本（猎头费、给新员工跳槽涨的工资等）和机会成本（hr的时间、职位空档期失去的

产能等）是非常大的。某些职位由于种种原因，企业甚至半年一年招不到人，即使从外面招

到了，这个人带着外面的视角和做事方式，能不能适应公司文化而留下来，也是个大问题。

综合上面两方面的原因，企业认为值得去做mt项目。当然，绝大部分公司都是多条人才管道

的：mt、外部招聘、内部提升等并行，单独依靠某一种风险太大。但不同公司会各有侧重，

比如p&g著名的mt加内部提升机制；某些公司特别喜欢用现成的、到处挖人（比如别家

培养的mt）等。

上面说明了公司为什么做mt和为什么选择校园招聘，但并不是所有的公司在校园招聘时

都选择用mt项目的形式的。企业的任何一项决定都是建立在roi（投资回报率）的基础上的，

你没有听过投行、咨询、四大会计师事务所需要招管理培训生吧？做mt的大多都是些做实业

的（b2b、b2c）的公司，如宝洁、联合利华、欧莱雅、ge等等。有人曾经分析过其中的原因

在于实业的公司一线的岗位（一线销售代表、生产工人）人员因为教育背景所限、导致工作

技能、学习灵敏度都不够高，很少能持续发展适应更高岗位的需求的；而上述一些firm，由

于职业要求，其entry level的员工本身的背景和潜力已经够好了，所以没必要大张旗鼓去

搞个mt的名头招人。这点我是同意的。corporation的职位层次和从业人员素质差别相对firm

来说更大。既然最一线的人升不上来，那么我就去招一些好苗子，给他们个相对不错的起始

平台，让他们日后能够承担管理岗位，就是十分自然的选择了。怎么做才可能运营一个好的管理培训生项目？之前回答了what和why的问题，现在来回答how。怎么定义一个“好”的mt项目？在

我看来，没有绝对标准，而是看项目的产出是否有效达到当初设定的目标，整个项目是否有

好的投资回报率。如果a公司对mt项目的目标是“五年内有60%的mt成功担任manager的

role”而他们实际运作下来平均五年有65%的mt成功，那就说明这个项目是成功的。不在乎

mt最终到达哪里，不在乎他们用的时间快慢，而在乎当初设定的目标是否能够达成。mt是为

了满足生意对人才的战略需要的。一个make sense的mt项目，势必是建立在对公司组织人

才现状和未来需求的科学分析的。组织未来需要多少人，什么岗位现有员工的能力差距最大，

什么岗位从外部市场买人的成本最高、难度最大等等问题，都必须仔细思考，并根据公司的

需求来决定mt项目的定位、发展速度、起始平台，而不是相反。这就是“以终为始”。许多

公司的mt项目并没有做科学的demand planning（需求分析），而是人云亦云，照抄市场上

的mt项目做法，这样的结果必然导致的是mt项目的成果无法满足生意需要，并且项目充满

了方向上的迷茫和运营上的混乱。 需求分析是第一步。接下来就是项目的具体运营了，用hr的经典术语叫attract,

develop and retain。吸引，发展和留住人才。在明确招的人要满足公司什么人才需求后，

就是确定怎么找到理想的人才了。这一步需要确定的是招聘的标准（技能、能力、经验等等）、

招聘的名额（这绝不是多一个少一个的问题，要知道一个mt的工资加管理费用一年有好几十

万， 这还不算机会成本）目标院校、宣传活动、招聘流程等等。大型外企的这一环节，就是

动辄百万的预算、全国几十所优秀高校、从hr到业务部门到公司管理层多人的投入、持续半

年的准备和实际运营环节、数万的申请者，最终招聘人数无非寥寥数十人。其实，公司这样

搞校园招聘，最主要的目的当然是找到合适的人，但同时，也是建立企业良好的雇主品牌和

公司形象的机会。特别对于一些消费品公司，因为学生申请者本身就是公司的潜在消费者，

所以以fancy的形式和人性化的方式招聘，对公司的产品品牌也是有好处的。这些是潜在的

好处。

招聘结束后，就是如何发展mt了。招聘不是不重要，要想长成参天大树，得选好苗子。

但好苗子也只是苗子，如果不施肥洒水除虫，是不会快速成长的，甚至可能中途夭折。mt项

目典型的发展机制有mentorship（导师制），buddy（与往届培训生结对子），coach（有经验

的同事进行日常辅导）定制的performance review，集中培训，轮岗（分为部门内轮岗和跨

部门轮岗）当然一般mt项目也有淘汰机制。其他的还有sharing（培训生分享），customize

assignment等机制。就我的实际经验，其实这些机制都挺好。但是具体哪个机制是促成项目

成功的核心，每个机制运营的效果怎样，培训生最后能不能成功，其实取决于很多的因素，

也充满了混沌。就像广告的投入和回报，一直是个无法量化衡量神秘的谜。除开刚才的这些

机制，mt最重要的stakeholder是他的line manager（直线经理）。经理是不是愿意花时间

去指导培训生正确的做事习惯、相关的工作技巧，对培训生来说可能是影响最大的。在这点

上，每个经理有自己的喜好，有的人很喜欢也擅长培养下属；有的人不怎么愿意花时间，或

者对培训生项目本身就有抵触。为培训生选择合格的上级经理，是运营mt项目hr需要花时

间做的，但培训生一旦进入相关部门，上级经理的指导意愿和效果其实项目管理者很难控制。mt项目是人的项目，人是最大的不确定性。刚才说的都是项目或者公司的因素，而最最

重要的当然是培训生本身的素质和能力，别看都是同样标准同一批招进公司的，其实每个人

的发展潜力还是差别不小的，所以同样的机制下，有的培训生可能蹭蹭地就升上了比较高的

职位，有的却后劲不足，长期停滞在某个职位上。我相信如何留住mt，绝对是所有运营mt项目公司的一大头痛的问题。谁要是把这个问

题搞定了，绝对可以赚大钱（呵呵，可能性极小极小）。在我看来，培训生是非常难留的一批

人。这对企业来说又是个悖论：这批人是公司相信能够在未来挑大梁的，是公司花费无数心

血培养的，但他们又是最容易走的一批人。这里面有很多因素：1.毕业生在工作前期本来就

是不断探索各种可能性，自我了解的阶段，这段时间充满了不确定性2. 培训生的个性多求

变化、谋发展。3. 培训生是市场上的抢手货 4. 培训生对自己的人生有着更为符合自己个性

的规划，我所在公司的mt，在两三年内去哈佛商学院念书的；跳槽到别家公司的；自主创业

的，都不在少数，而且往往个性特异，精彩不断：代表中国青年参加哥本哈根气候峰会的；

曾休学去做海外志愿者的；在校创建社团、经营过小公司的；明明学习物理却饱览各种小众

无比的文艺片的；更不要说他们的gpa，奖学金，托福雅思成绩，海外交换经历，乐器舞蹈

主持 写作等特长了。试问这帮个性迥异的奇人要怎么一直在一个地方呆得住？当然，也不是

说公司什么都做不了。除了提供高薪和快速的职业发展通道外，某些多公司试图利用benefit

（福利）等手段来留住mt，比如公司给予大额的住房补贴，前提是培训生五年内不得离职，

否则需要将钱退还给公司等等。但这些手段的效果如何，还很难讲。 管理培训生到底应该拿多少钱？管理培训生的薪酬是求职的学生们乐此不疲的话题，曾经看到过帖子把数十家大公司的

入门级员工薪酬给扒出来的。当然其中也包括许多管理培训生项目。对于鲜有长期职业视角

和乐于自我张扬的准职场人士来说，进哪家公司的mt项目，这家公司付给mt多少钱，成了

他们某种程度上互相攀比的资本。因为钱给的越多，竞争也就越激烈，从相应竞争中脱颖而

出就显得自己越牛逼。但事实上，钱给多少和项目本身的质量并没有那么直接的关系。 管理培训生是个自身存在悖论的存在：一方面，绝大多数的mt没有任何正式工作经验，

需要经历一段时间的学习曲线，学习带来企业培养的机会成本以及欠缺经验和技能的事实，

似乎没有道理给mt太多的工资；另一方面，mt是具备高潜质和学习灵敏度的，大规模校园

招聘万里挑一的人才，你钱给的不多人家肯定不来的。除了参考市场标准、吸引人才、建立

mt项目的口碑及公司良好的雇主品牌这些考虑之外，前面提到的企业如何定位管理培训生发

展目标、发展速度和起始平台，则是决定mt工资多少更为主要的因素。 即使在我熟悉的fmcg行业，同类公司mt的工资差别也是挺大的，更不要说那些在行业

内地位悬殊的公司了。比如某些号称提供“行业最具竞争力薪酬”的美国食品快消巨头，比

同等水平的欧洲化妆品快消巨头mt的薪酬多出近两倍。注意，是多出近两倍。有不少公司本

身的品牌相当响亮，但提供的薪酬在市场上并没有多大的竞争力。我对于这个问题的看法从

个人的角度是：当毕业生对于公司没有直接的体验或者充分的对比时，薪酬会成为他们考虑

加入mt项目非常重要的一个参考标准。因为信息不对称，他们只能认为高薪代表了好的mt

项目，并且薪酬高在同学面前也很有面子，更何况谁会和更多地钱过不去呢？（这里不考虑

工作地点、个人独特的公司偏好等其他因素）从公司的角度说：正是因为毕业生这样的心态，

所以一般说来开的价格越高，越能吸引到优秀的人才。不过对于个人而言，从市场和长远的

角度看，月薪15k和月薪5k没有太本质的区别，当然可能影响近期的生活质量，但从外企整

体看来，这两个薪酬都是beginning level的水平。等做到高级经理等年收入过百万的职位，

一年挣的钱能当以前五六年挣的，就会明白当初的钱的多少差别真的不大了，更别说director, vp, ceo, regional head（中国人很少）这样的水平了。何况年薪20w扣五

险一金扣生活成本后想在北京买房还不知道要攒到何年何月去了。所以我的观点是，如果是

top的公司，如果公司的mt项目口碑好，发展的方向又是适合自己的，即使薪水低一些也要

去，而不是去一些别的薪水高点但发展较差的公司。短则3年、长则5年，你就会知道差别

了。看事情，特别是大事，一定要有战略眼光，否则必然应了那句老话：人无远虑，必有近

忧。 管理培训生项目的挑战是什么？这就太多了，可以说mt项目的挑战存在于mt项目运营的每个方面。从需求计划来说，

公司对自己组织的诊断是否靠谱，mt项目的定位是否符合生意需要？从招聘来说，公司的招

聘环节设计是否科学并且足够吸引人？如何在白热化的校招竞争中占据先机和主导？从发展

来说，公司的管理层和各部门是否都认可支持mt项目？上级经理是否肯花时间去培养mt？

同事是支持还是故意给mt穿小鞋？mt毕业后是否有合适的职位提供？从流失率来说，如何

减少培训生的离职？从最根本的达到项目预期来说，每年招聘的培训生是否在目标时间内达

到了预期的成功毕业率？等等问题，都是mt项目的挑战。概括说来，mt项目必须有公司高

层的认可和支持，有专门的hr运营项目，在培养机制、薪酬、发展空间的方方面面定制、特

殊培养才有可能会成功。这是件需要放在公司人才战略层面去考虑的事情。 管理培训生项目，开始做、增强巩固、还是放弃？ 管理培训生面试真实经历

时间：2011年9月23日 星期五地点：天津商业大学 3号教学楼110室事件：xxx公司第六届管理培训生校园招聘宣讲会（第一轮：集体面试） 背景：这家珠

宝公司在国内很有名气，可以说是我们这种商科院校珠宝专业学生都梦想尝试的工作。宣讲

会的消息是在周三系里就有通知的，小石头的许多同(本文来自：WwW.xiaOCaofAnweN.Com 小草范文 网:培训经理面试技巧)学都很重视，还有室友特意去h&m

买了正装裤子准备穿着去面试。由此可见，宣讲会的消息一出，在我们系里的震撼效果是相

当大的，大家都各种忙着准备简历，挑选面试衣服。就连准备考研、出国的很多同学也都准

备去凑凑热闹了。

不巧的是，周五这天，小石头还要考驾照的高速、教练通知的时间是下午1点集合，带

我们去考试，宣讲会的时间是晚上6点半。（返回学校的路上）

事件回放：

这一天，对于小石头来说，绝对是很有历史意义的一天，因为下午还要考高速，小石头

都想放弃这次的面试了，但又有些惦记。索性，下午的考试的时候呆了一双高跟鞋和正装外

套，穿的衣服也是休闲西装的，心想，回来早的话，就直奔宣讲会现场。 说来奇怪，这天带我们去考试的司机以前在教练场么见过，开的车啊！那叫一个给力，

半小时到地儿，高速考试也还算顺利，这也是小石头练车以 来真的是第一次开那么快得车呀！值得纪念。等车上人都考完也就4点多，打道回府，

心中暗喜，这肯定能赶上宣讲会。可是狗血的事情又发生了，半路大堵车，眼看就要5点了，小石头着急了，这时交警叔

叔才来，车流开始有点动静。返回滴途中，这位司机大姐再次让我膜拜啦，各种超车、加速。

从河东到北辰，半个小时啊！半个小时~~~~就这样小石头在6点之前赶到了学校，在超市买

了个面包去到了宣讲会现场，这时，来滴人还不多。小石头赶紧跑到教学楼的卫生间，把衣

服换了，再略施了个粉黛。。。返回教室，占据了第一排滴有利地形，当然同时还帮舍友占了

几个坐。一切准备就绪，小石头开始安心的吃起晚餐（面包），坐等室友和来面试滴hr们了。6点10以后，教室里的人陆续多了起来，看到许多熟悉的面孔，当然也就是我们系的了，

我们着统一滴系服——正装！来到教室，等待宣讲会滴开始。这时候，公司滴hr们也陆续来

到了会场，像一些提前到的同学发放公司的宣传资料和招聘纪念文具。6点30分宣讲会正式开始，公司内部员工为我们播放了公司招聘的宣传视频，之后hr

恒哥向我们介绍了岗位的基本职责，以及今天宣讲会的流程。讲到这，我顿时就觉得今天拿

正装来换值了。。。原来，宣讲会结束后，果然有集体面试环节，想应聘这个职位的人，自觉

排队走到台上去做自我介绍，每人限时1分钟，而且会当晚宣布结果，入围的人，明天来继

续参加复试！ 暗喜完自己带正装来换后，又不禁有些紧张，台下都是自己认识的人，同班同学，还有

室友。。。这种环境下，说些官方的自我介绍，真是有些说不出口！！！一番心理暗示后，还是

和室友一起站到了等待的队列中，等待我们的第一论面试。 这天晚上，面试进行到将近10点钟，上台做自我介绍的一共103人，经过hr们一番讨

论后，经过第一轮的有34人，通过的要准备第二天早上9点过来还要进行第二轮面试。上天

眷顾，小石头很幸运滴在这34人之中，当晚回到宿舍已是10点15分，一通洗漱后，静下来

想，百感交集。宿舍里最在意这次面试，特意去买了裤子的女孩没有进，不免有些失落，当

然别的宿舍肯定也有这样特别期待而又失望了的。我想这天晚上一定是几家欢喜几家愁。考

虑到第二天的还有面试，小石头来不及想太多，就赶紧睡下了。今天先写到这里，明天继续~嘻嘻篇三：管理培训生 解读管理培训生 管理培训生这个称谓，说出来多少带有骄傲感。它往往暗示着名校毕业，知名大公司的

offer，入职后在全球范围内的轮岗，以及在短时间内进入公司管理层的可能性，所有这些属

性让加入管培生项目成为许多毕业生的求职热选。同时，管培生也的确被公司认为是高潜力员工。在接受《第一财经周刊》采访时，多家

知名大公司管培项目的负责人对这个群体的特点总结是：对自己有高要求，学习能力强，竞

争意识强烈；触觉敏锐，积极主动改变的愿望强烈，并期待在短期内获得飞速成长；充满激

情、思想开放，认为年轻是最大的资本。 不过学生时代的佼佼者未必意味着你能顺利成为一名优秀的公司人。调整好心态，虚心

将自己归零应该是管培生进入职场的起点，因为接下来你将会面对无数的压力和挑战，也可

能要经历因心理落差而造成的失望和挫败感。 作为一个被普遍采用的人才储备计划，许多公司的管理培训生项目在整体的培训计划和

考察内容上区别其实并不大。《第一财经周刊》采访了3个不同行业的大公司，在带你走进它

们的管培项目的同时，也希望能通过职场专家的分析，帮助大家更好地理解管培生计划，少

犯错误，走好自己的职场第一步。 如何判断一家公司的管培项目质量 对公司来说，管培项目可能是企业招聘的一次尝试。但对培训生自己而言，却意味着职

业生涯起步阶段的100%。所以，这也应该是一个双向选择。 北京外企德科人力资源总监蔡坚建议，要判断一家公司的管培项目质量，你应该在投简

历和面试的时候了解几个问题：这家企业招聘管理培训生的目的是什么？是缺管理人才还是

因为成长速度很快？公司打算怎样培养我们，会制定什么样的计划？通过什么样的形式？提

升的能力有哪些？公司看中什么？ 一般来说，公司企业文化是应届生很容易忽视但其实非常重要的一点—如果不喜欢一家

企业的文化意味着你接下来的职场生涯会面临一个很痛苦的过程。所以你还可以通过网络或

者公司员工以及管培生前辈等多种途径先有个大概的了解，至少心里有个底。做管理培训生的风险 成为管理培训生并不意味着两三年之后，你的职业生涯就一定能向管理层发展。“大部分

公司不会承诺你培训结束时一定会是leader，很有可能你花了两年时间最后被淘汰。”蔡坚

说，“所以在申请成为管培之前，要先认清楚自己的综合素质是不是真的特别强。” 中智上海外企服务公司人才信息部协调经理吴媚说：“在与客户合作接触的管培生项目中，