篇一：储备干部班培训方案
储备干部班培训方案
2012年4月
培训总纲
一、目的
通过系列的培训和锻炼，将一些优秀的应（往）届毕业生、骨干员工培养成为中层甚至高层管理人员。 二、培训时间
2012年5月初开始，不定期开展（以公司通知为准） 三、培训地点
公司二楼培训室、研发培训室、生产现场 四、培训组织
组织负责：人力资源模块
协调推进：各单位负责人及人事负责 五、实施阶段（5月—10月）
1、储备干部学员参加公司组织的阶段集体培训及考试；
2、储备干部学员根据安排接受导师的训练并提交总结； 3、储备干部学员参加公司安排的项目调研并提交报告； 3、储备干部学员每月提交工作报告，次月5号前提交。 六、过程管控
1、反馈机制：定期将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及主管；
学员每月提交培训总结《辅导培训总结报告》； 学员每月与导师沟通填写《导师制提升计划表》；
2、考核机制：实施阶段性考核，通过试卷考核形式保证课堂培训的效果；
学员每月参加课程考试，成绩记入《储备干部学习记录表》； 导师每月填写《储备干部导师制考核表》，评核学员。
3、淘汰机制：学员考核成绩低于60分或有重大违纪的取消其学员资格。 七、晋升体系
当公司关键岗位出现空缺时，营运与人力资源部根据学员的储备方向，将相关记录及资料提交公司审核，经过公司领导复试及公示，正式委任。
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培训日程表
八、附件
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附件一：《储备干部学习记录表》 附件二：《储备干部导师制考核表》 附件三：《导师制提升计划表》 附件四：《辅导培训总结报告》
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重点工作指引
一、导师制
目的：辅导储备干部学习，提高储备干部的管理能力。
形式：公司部门总监及部门经理作为学员的导师，按要求对储备干部学员进行一对一的辅导，营运与人力资源部负责监督执行。
责任：学员每月提交培训总结《辅导培训总结报告》、《导师制提升计划表》； 导师根据学员总结撰写评价《储备干部导师制考核表》； 营运与人力资源部统一归档，定期呈公司领导审阅。 具体安排：
二、调研学习
目的：增强储备干部学员对实际问题的分析及解决能力。
形式：以小组为形式，深入各部门或车间现场考察，针对部门业务上的重点问题、新问题等命题调研。调研后小组成员需在一周内每人完成一篇3000字左右的调研报告，呈导师评分。
责任：学员组成兴趣小组，深入现场调研，提交调研报告； 调研报告格式，宋体小四字，不少于3000字；
导师根据调研报告撰写评价；
营运与人力资源部统一归档，定期呈公司领导审阅。 具体安排：
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篇二：储备干部培训方案
2012年***“成长地图计划”
——业务单元主管及副校长储备梯队建设专项方案
一、方案概要
（一）目的
1.1匹配学校发展需要，通过培训选拔，提供足够的校区主管及副校长候选人；
1.2为各位有意愿更进一步的业务单元员工提供专门的培训课程，以资提高自身综合能力。
（二）建设类型
2.1“英才地图计划”：针对在职骨干员工，建立校区主管储备梯队。
2.2“腾飞地图计划”：针对在职中层人员，建立副校长储备梯队。
（三）建设原则
坚持知识与实践结合，人力资源中心、储备部门共同培养的原则，培养需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。
（四）组织形式
4.1学校人力资源中心负责组织实施后备人才培养工作，并为各单位人才培养工作提供支持。
4.2各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
（五）制度依据
以《***员工晋升管理制度》及表格为实施依据。
二、执行程序
（一）进入机制
1.1进入时机
1.1.1人力资源中心每个季度根据学校发展需要进行储备招募，一般在每个季度起始7天内完成。
1.1.2因特殊原因（推荐、竞聘后培养、直接任命等）中途进入培养周期内，一般收到指令后2天内完成。
1.2进入方式
1.2.1【报名】由个人申请或用人单位、人力资源中心推荐，填写《员工推荐表》后汇总后提交。
1.2.2【初选】甄选程序至少要包含以下环节：基本资格条件筛选、职业性向测试、能力潜质考核。以上环节根据实际情况由人力资源中心组织，进行1或3个环节的采用。
1.2.3【复选】校务会讨论审核。
1.2.4【结果】公示批准后的各梯次储备人才正式进入储备人才库。
1.2.5中途进入由人力资源中心按以上方式机动办理。
（二）退出机制
2.1退出时机
2.1.1梯队人员整个培训周期结束。
2.1.2因其他原因在培训周期中途退出。
2.2退出方式
2.2.1正常退出
A.梯队人员完成整个培训计划并顺利结业，退出培训计划。
2.2.2非适应退出
A.梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才，并安排原人员的退出。
B.梯队人员经过一段时间培训后，意愿变化或不适应管理职位晋升，申请退出。
C. 梯队人员培养期间离职。
2.2.3惩戒性退出
A.培养期间梯队人员出现重大违纪现象，经确定后，立即停止培养并取消其梯队人员资格。
（三）应用机制
本培养机制用于学校储备人员的培养及评估选拔，非直接任命的人员晋升均需要通过本机制培养，培养结果应用如下：
3.1任命晋升
培训期考核通过，报校务会审核批准进入新岗位工作。
3.2试岗考核
培养周期结束，培养结果未能完全胜任新岗位标准，但有极大潜力，报校务会审核批准进入试岗期。
3.3未通过处理
培训期考核未通过，保持原岗位或再次接受申请进入下一培养周期。
三．培训程序
（一）培养目标/岗位胜任标准
（二）培训工具类别
图一 TCT工具
TCT 是以教育培训（Training）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心的系统培养方法，具体内容见附件一。
具体课程内容见附件二、附件三及附件四。
（四）学习机制
4.1培养模式
图二 学习地图培养模式
转变以培养能力为主的模式，以工作任务为核心，在能承担具体工作任务为主导的结构下制定学习计划，并混编多种培训方式。
4.2培养流程
图三 学习地图培养流程
4.2.1启动阶段
A.【指导师培训】在培养梯队人员确定，培训启动的前1周内，召集所有涉及到的指导师（内训课程讲师、训练师、直接上级）统一接受人力资源中心组织的方案及辅导技能集训。
B.【梯队人员测评】在培养梯队人员确定，培训启动的前1周内，由人力资源中心组织全体储备人
员进行能力差距评估，为确定学习目标提供依据。
4.2.2研讨会阶段
A.【形成学习组】在人力资源中心的组织下，采用会议研讨的方式，以梯队人员为核心建立“学习组”，成员及分工如下：
B.【确定学习目标】人力资源中心组织研讨会实施：
a.发放“学习地图”工具用表。
b.学习组针对储备人员对应的岗位，确定需要承担的岗位任务。
c.根据承担的工作任务，分析提炼胜任需要的核心能力。
d.确定储备人员现有能力和和核心能力的差距。
e.根据工作任务和差距，学习组制定学习目标：
? 任务行为目标确定，包含实际行动及量化标准
? 面授课程确定，通用和专用课程类选择不少于3门，一共不少于6门
?
导师辅导应用方式确定，不少于3种
? 自学书籍、视频在导师辅导期间根据需要自行选择
C.【制定学习地图】确定学习目标后，学习组成员在研讨会现场制定“学习地图”，确定课程学习计划、自学计划和行动学习计划，地图内容包括以下内容：培训样课程内容（具体内容见附件二）、辅导采用的具体方式（具体内容见附件一）、每阶段/每个能力任务模型行为目标。
4.2.3实施阶段
【学习实施】研讨会结束后，“学习地图”制作完成，按照培养周期及培养计划，进行执行，期间由人力资源中心监督回顾。
A.实施周期
6个月为一个培训周期，可以提前结束，不允许超过。
B.过程控制
由人力资源中心负责每阶段跟踪回顾培训进度，根据评估结果来控制。
4.2.4评估阶段
【学习结果验收】：
A.评估方式：以笔试+行为评估；
? 笔试：针对面授课程进行笔试，以评估知识层面掌握情况。
? 行为评估：按照任务目标，递交标准格式的评估报告和结果：
B.评估周期：按照“学习地图”设定的评估周期进行结果验收。笔试一般在培训后15天内进行；行为评估根据设定的评估周期实施。
C.评估实施：笔试由人力资源中心统一组织实施，并计算成绩；行为评估由评估人实施，人力资源中心协助并汇总成绩；
D.评分体制：所有评估以100分值为准，以便计算和与《培养期干部培养方案》换算。评估分值及计算体系由人力资源中心根据培训方式统一设置。
4.3轮岗学习
4.3.1轮岗学习手续按《***员工晋升管理制度》办理。
4.3.2轮岗原则如下：小校区向大校区轮岗，业务单一校区向业务多元校区轮岗，高层储备多业务单元轮岗。
4.3.3轮岗学习时间：每次轮岗时间根据计划为1-6个月。
4.4.4轮岗学习方式：轮岗员工在新岗位上以新员工培训方式及本方案培训体系进行学习。
4.4.5薪酬问题：轮岗人员因为客观上增加学习校区的人员编制，建议对奖金核算采取以下方式：
A.同系统内轮岗学习奖金发放： 1个月内轮岗人员所在学习校区支付50%，学校支付50%，；学习2个月及以上轮岗人员所在学习校区支付100%；
B.跨系统轮岗学习奖金发放：前15天属于业务学习阶段，奖金由学校
100%支付；后期参与该单位奖金分配。.
四、培训结果分析统计
人力资源中心每月统计一次培训进度，整个培训周期结束提交培养报告及成果。
五、和其他培养方案衔接互换
本培训方案可以和《培养期管理干部培养方案》兼容，培养期管理干部可以选择认可的课程进行置换学习，以综合利用学习资源。本年度管理干部其他培养方案结束后统一应用本机制培养。
***
二〇一二年六月二十六日
以上方案可否实施，请审批！
篇三：储备干部培养方案
储备经理培养计划及执行方案
一、目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和储备经理甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养储备经理队伍，以便建立华南营销管理公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。
二、培养目标
坚持“专业培养和综合培养同步进行”的储备经理培养政策，即培养职业化素养高、专业技能突出和综合型的管理人才。专业技能突出是指在某一工作领域内掌握较高专业技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
三、组织形式
1、公司人力资源部负责组织实施储备经理培养工作，并为各部门储备经理培养工作提供支持。
2、各部门负责所在部门的储备经理培养，并配合人力资源部实施相关储备经理培养工作。
四、储备经理梯队建设培养实施
（一）建设基础
1、建立储备经理库
2、入库方式
1) 通过公司组织的储备经理选拔活动，经评委及领导最终确定的储备经理，学历大专及以上；
2) 公司招聘的储备人才，学历大专及以上；
3) 工作表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工，由本人申请或部门推荐，经分管领导批准后也可入库，学历适当放宽。
3、入库人员的基本素质
1) 专业、敬业、责任、效率
2) 学习、开拓、奉献、品质
3) 爱心、自信、积极、阳光
4、入库人员的评价重点
1) 知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，品行端正的人员；
2) 关键潜质：1、沟通能力；2、判断能力；3组织能力；4、管控能力；5、应变能力；6、执行能力；7、创新能力；8、决断能力；9、交往能力；10、协作能力；11、承压能力。
（二）培养原则
1、人力资源部制定储备经理总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；
2、培养的实施必须充分利用公司各种资源，人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。
（三）实施方式
1、培养程序
以教育培训、导师辅导、见习历练为核心环节的储备经理培养体系。
2、具体培养方式
3、培养方式的执行重点
1) 教育培训：由人力资源部主导，确定有关部门及人员分别为储备经理进行企业文化理念、管理制度，员工职业素养以及如何管理团队，如何运作业务，如何在商务谈判中占据优势等全方位、立体式培训，使储备经理真正掌握各种管理基础知识以及综合素质的全面提升，储备经理每人必须提交心得至人力资源部。
① 培训阶段期限为一周。第一天培训讲师为xxx，培训内容：xxxx；第二天培训讲师为xxx，培训内容：xxxx；第三天培训讲师为xxx，培训内容：xxxx；第四天培训讲师为xxx，培训内容：xxxx；第五天培训讲师xxx，培训内容：xxxx；第五天培训讲师为xxx，培训内容：xxxx；第六天培训讲师为xxx，培训内容：xxxx。
②培训与高低档酒店体验式就餐和住宿可交叉进行，同在一周内完成。
2) 导师辅导：由人力资源部主导，将经理和储备经理建立帮扶关系，或由储备经理所在部门指定其职业辅导人。经理和职业辅导人每月必须提交辅导纪录及对储备经理的评价。
3) 见习实践：分阶段实施（第二和第三阶段交叉亦可），循序渐进。
① 第一阶段是见习培养，期限两周。由储备经理所在部门安排，储备经理以其上级助理的身份参与工作，目的是接触、熟悉上级的日常管理工作，拓展储备经理的工作视野和思路。 ② 第二阶段是离岗测试，期限两周。由储备经理所在部门安排，储备经理全权代理上级的职务参与工作，目的是考察储备经理的综合素质。
③ 第三阶段是跨行业实践，期限两周。将储备经理调至业务部门或行政后勤各部门工作，目
的是培养储备经理的综合能力。
④ 第四阶段是工作历练，期限两周。结合储备经理的具体情况将储备经理调至基层管理岗位或让其开发某个具体市场进行历练，目的是考察储备经理的综合管理及业务拓展能力。
备注：储备经理在代理经理、管理员、助理的实习阶段享有经理、管理员、助理职权，同时享有被奖励、被考核权；代理经理、管理员、助理因工作失误而违法公司规章制度的同样给予考核，中心或部门指派的直接责任人负有连带责任。
（四）培养内容
1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等），企业文化理念、商务谈判技巧、产品常识类相关课程的集中学习与研修；
2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（综合管理/后勤管理/信息管理/绩效管理等）；
3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业系列培训等。
（五）过程管控
1、沟通机制：加强与储备经理的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除后顾之忧；
2、反馈机制：及时将储备经理课堂表现及学习工作成果反馈至本人及相关主管；
3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应负激励和教育。
（六）培养考核
1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《储备经理培养实施考核表》；
2、考核数据记录：分教育培训、导师辅导、行动学习三大培养内容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、
3、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分60分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消储备经理培养资格；
4、每位储备经理必须确定一位培养导师。培养导师根据培养目标，每月对养过程进行效果反馈记录，定期向人力资源部报备，人力资源部进行跟踪整理，分析培养效果，以便及时做出方案调整。
五、退出及处罚机制
（一）储备经理在培养期间岗位发生调动或离职，公司可根据情况另外选择储备经理；
（二）培养期间储备经理出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其储备经理资格；
（三）未准时或未向人力资源部呈报相关报表，对相应储备经理或负责人处以50元罚款/次。
六、费用投入
（一）培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用等；
（二）见习实践期间薪酬：在其原有工资补助标准上每天补助40元计算。
（三）考虑企业为储备经理付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。
（四）实施全面预算，由人力资源部每年制定相应的储备经理建设预算方案，根据当年业绩、回款情况及职员层级考虑成本投入。
七、附件
（一）《教育培训总结表》（储备经理填写）
（二）《导师辅导记录表》（储备经理填写）
（三）《高层领导谈话心得体会表》（储备经理填写）
（四）《见习心得报告表》（储备经理填写）
（五）《跨专业实践心得报告表》（储备经理填写）
（七）《工作历练心得报告表》（储备经理填写）
（八）《储备经理培训协议书》（储备经理填写）
（九）《储备经理培养档案登记表》（人力资源部填写）
（十）《储备经理见习历练记录表》（储备经理上级领导或导师填写）
（十一）《见习历练考核表》（储备经理上级领导或导师填写）
（十二）《储备经理培养实施考核表》（储备经理上级领导或导师填写）
（十三）《储备经理培养合格证书》（人力资源部填写）
（十四）《部门经理任命证书》（人力资源部填写）
xxxxxx公司人力资源部
2014年05月27日