篇一：常见的企业文化隐喻
1、老鹰文化
老鹰是所有鸟类中最强壮的种族， 根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。 老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高， 所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰， 而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃， 在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来， 代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这个故事告诉我们，「公平」不能成为企业中的公认原则， 企业若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化， 在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
2、螃蟹文化
企业中也应该留意与去除所谓的「螃蟹文化」。 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不 出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上， 结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。 企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现， 天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除， 久而久之，企业里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。
3、青蛙文化
故事是这样的：将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热， 青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化， 却因惰性与没有
立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。 企业竞争环境的改变大多是渐热式的， 如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉， 企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。
4、土虱文化
为了增加组织的战斗活力、延续企业的生命力， 领导者可以在企业中安排一些「土虱」。 喜欢钓鱼者都晓得，如果把鱼钓上来超过个把个小时， 放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息， 所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱，由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼， 鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击， 因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜。 企业里一片和谐也不见得是一件好事，若有人能适当地扮演土虱， 刺激取样成员的生存力，也未尝不是一件好事。 只不过鱼与土虱的比率一定要抓好，否则反易弄巧成拙。
5、猴子文化
提到企业变革，另外有一个四只猴子的寓言。 科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿的吱吱 叫。 几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉， 一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时， 就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤， 当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。 于是众猴只好望「蕉」兴叹。 几天后，实验者换进一只新猴子进入房内， 当新猴子肚子饿得也想尝试爬上
去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止， 并告知有危险，千万不可尝试。 实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了， 这次不仅剩下的二只老子制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。 实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过， 上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。 企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、环境改变， 大多数的企业仍然恪遵前人的失败经验，平白错失大好机会。
6、雁行文化
大雁在空中为什么要列阵飞行？ 因为在领头雁的带领下，后面的大雁能够借助于前面的大雁鼓翼时所产生的空气动力，使飞行省力，从而提高飞行效率。
大雁在飞行过程中为什么不停地鸣叫？因为它们需要以鸣叫声相互沟通，明确彼此的位置和距离，保持阵型的稳定，保证所有大雁安全抵达目的地。
领头雁具有惊人的飞翔能力，雁群具备令人叹服的群体“智慧”，所以雁群能够轻松自如地搏击长空，驰掣千里而不疲。
篇二：关于常见的企业文化分析
关于常见的企业文化分析
1、台资企业文化：
鸡尾酒的企业文化
用日本企业的管理，美国企业的研发，欧洲企业的标准，韩国企业的精神，儒家文化的完整保留，大陆的员工和资源，台资企业勾兑出一杯最浓烈的企业鸡尾酒。
● 日本的管理。 20世纪60年代，台资企业起飞于代工，转移自日本企业。和亚洲四小龙其他的国家和地区一样，日本企业不但转移了制造业，半导体工业，而且还把整套的现代管理理念和制度移植到台资企业。
讲究忠诚度，严格的上下级界限，做事的一板一眼，对工厂的管理制度，职位的称呼（课长、部长），管理模式等都与日本非常接近。他们将软件称为“软体”，硬件称做“硬体”和日本的语言一样。
● 美国的研发。在大量留学生从美国硅谷回来后，台资企业的制造业迅速升级到以信息技术为主的零配件制造和OEM.累积了多年的工业经验，让台资企业开始开发自有的品牌和技术。
目前，全球2/3以上的笔记本电脑是台商生产的。英特尔出的CPU，没有鸿海就不能插到主板上去。台湾在全球供应链上的关键威力，使任何新产品出来，第一优先要与台商沟通确认，很多台商都已经具备这种分量。
● 欧洲的标准。“欧洲国家是标准和游戏规则的制造者和利用者，从体育赛事到产品的技术换代。台资企业最早认识到，标准是可以有利润的，因此，要率先跟进标准。”从事休闲产业的黄沧江感慨道，“这也说明台资企业正在为欧洲的标准打工，当然只有力量积累到一定程度，这种状况才能改变。”
● 韩国式精神。加班是台资企业普遍现象，没有薪水的加班也不是个别现象。内部强调企业为家，企业为大，强调对企业的奉献，家长式意见统一，长幼尊卑有序。
● 儒家文化。从食品到汽车，从洗发水，香皂再到电脑。消费了好久，才发现都来自台湾企业，不事张扬、内敛的儒家文化要求台商低调做“人”。
2、日资企业
日本，一个资源匮乏的国家，在不到30年的时间内，以惊人的速度在战争废墟上异军突起，秘密何在？在日本某重工公司担任主管的Jacky认为，企业文化在其中起到了很大的作用。
“日本企业具有很强的凝聚力，?和为贵?是企业文化的核心。在这一点上，是受了中国儒家文化的熏陶。他们管理严格，但为了让员工能更卖命地工作，也尽力把企业弄出家的氛围。众所周知的终身雇佣制、企业工会，都是人情味的表现。员工过生日、结婚，都能收到
公司的祝福。日企的福利相当好，红利、津贴就不必说了，公司还兴建游泳池、体育馆，不定期举办一些健康咨询、心理培训方面的活动。”
但是，日企的一些做法，也让Jacky不习惯。“日企是个只讲团体、不讲个性的地方，你在这里一定要服从服从再服从。日本人觉得，市场竞争是团队和团队之间的竞争，雇员队伍必须整齐划一，所以我们即使有意见，也很少提出来。另外，日本人个个是拼命三郎，在他们眼里，按时下班是一件可耻的事情，他们几乎每天都在比赛谁更晚下班。结果，我们明明事做完了，却都不敢走，还要装出一副很忙的样子。更有甚者，很多日本人加班都不拿加班费，他们觉得这是理所应当的，搞得我们也不好意思拿。”
“日企的工作效率比较低，因为强调绝对服从，一个提案必须层层上报审批，耗时耗力，这一点，倒和有些国企的作风比较像。”
韩资企业
刘先生所在的韩资企业，是中国电子行业里响当当的角色。在这样一家公司担任中层干部的他，谈起企业文化，脸上却挂着几分无奈。
“韩国企业文化的精髓就是使全体员工对企业高度认同，对企业战略目标高度理解，为企业付出劳动时高度自觉。为了实现这个目标，每个人都要接受为期两周的新入社员培训，每天高喊热爱企业的口号，拉练、爬山。平日的管理也非常严格，有的员工吃饭时没有穿工作服，结果要么不吃饭，要么接受罚款。在这种环境下，员工渐渐都认同了下级绝对服从上级的工作习惯。”
刘先生说，按规定，他们每周工作6天，每天从早上8点干到晚上7点20分，下班前还要向上级详细汇报一天的工作情况。好在他们的培训计划比较吸引人，很多年轻的技术人员都有去韩国受训的机会。但是，在韩企晋升相当困难，他能走到今天，付出了几倍于常人的努力。
“工作的艰辛并不算什么，最大的问题是，韩国人和中国人的地位不够平等。韩国人的工资是中国人的很多倍，就连食堂里的饭菜，也有明显的档次。公司里的领导职位也几乎全被韩国人占据着，中国人再出色，也得不到提拔。我感觉自己在这里的发展已经到顶了，下一步该怎么走，我很茫然。”
3、在中国大陆的日资企业文化观(很客观） 日资企业所面临文化冲突表现在员工激励和晋升、企业管理、对员工的信任、工作和休息时间的安排、交际方式等方面。文章详细分析了日资企业文化冲突的原因，提出了日资企业解决文化冲突的有效途径。随着中国对外开放政策的深入和加入WTO步伐的加快，中国的市场潜力已经开始为世界所瞩目，越来越多的外国企业开始选择在中国投资建厂。其中又以日本企业为典型代表，直至目前，在华日资企业数量达到1.1万家以上，中国员工100万左右，仅2004年，中日贸易总额就达到1678亿美元，日本在华投资总额约为666亿美元，日本的索尼、松下、日立、东芝、丰田等世界著名企业纷纷进驻中国。然而，作为一衣带水的邻邦，我们相处的并不和睦，存在着严重的文化冲突，而文化差异又直接影响人们的生活习惯、工作行为以及领导方式和管理方式，有时可能会由于忽视了两国在文化上存在的差异而产生极大的误会。如何在一定程度上解决这个问题？使两国都能获得最大的利益，将是本文力图探讨的问题。
一、日资企业在华投资所面临文化冲突的具体表现
（一）在员工的激励和晋升方面，日本企业做的还很欠缺首先来看员工的晋升，在日资企业中盛行论资排辈，晋升往往是看员工的资历，职位一旦确定就很少有变化，所以员工的晋升机会很少，并且部长职位以上几乎全是日本人，所以很多中国员工，在日资企业中工作几年，积累一定工作经验后往往选择跳槽。据统计，日企中国员工离职率为24.5%，
主动流失率是被动流失率的2.7倍；而欧美企业相比离职率只有18.8%，主动离职率是被动离职的1.06倍；其次来看薪资，在华日企中国员工的薪资明显较低，日企一般员工薪资相当于欧美企业的80%，部门负责人的工资只相当于欧美企业的一半，并且工资涨得很慢；再次来看日资企业的奖励政策，由于缺少具体的评价指标和工作定量，它的奖励非常少，这就严重挫伤了中国员工的积极性，有鉴于此，在物质奖励方面，可以采用奖金、分红、分给股份等方式，实行个人能力、成绩、水平直接与工资，奖励挂钩的政策；在精神奖励方面，可以采取奖状、证书、评定优秀员工、光荣榜、提供休闲、度假、旅游机会，由于中国人很重视精神层面的东西，往往很看重这些，如能适当采用，应
（二）在企业的管理方面，给人缺乏规矩感
由于日本人不善于利用“性恶论”为管理依据，不愿意用惩罚的方法对员工进行管理，因此企业不会对赏罚与劳动细则规定的十分具体，这就导致他们处理事情往往比较感性化，给人以缺乏规矩之感。而这恰恰与中国的管理方式相悖；在中国，企业会对赏罚和相应的劳动细则规定的十分具体，让员工知道什么可以做，什么不能做，怎么做会得到奖励，怎么做又会受到惩罚，这种方式虽然有利于管理，但缺乏灵活性，又给人以僵化之感。在日式的管理中，因缺少奖励挫伤了员工的工作积极性，因缺少惩罚措施，又使得很多懒散但善于做表面文章的人钻了空子，一旦被发现又想尽办法推卸责任。做错了事情没受到惩罚又使他们心存侥幸，进而加强恶习，对企业的长期发展是很不利的。因此，日企可以借鉴一下中国式的管理方式，有效的融合二者的长处，采取有制度但又灵活的方式来管理中国员工。
（三）在对员工的信任缺乏
由于日资企业对中国员工缺乏信任，往往采取技术保密的方式、并不传授真正技术。中国员工只能做些事务性的和低端技术类的工作，而高端技术的工作往往有日本人亲自来做；一些重要的职位也大都有日本人来担任。这就严重挫伤了中国员工的工作积极性，不会把企业当做自己的事业来做，没有大家庭的感觉，中国有句话叫“用人不疑，疑人不用”，既然选择了让我为你工作，就要量我的能力、水平给我适当的职位、薪资，让我全身心的为你服务，对我不信任，我就没有办法愉悦得为企业做贡献，因此，很多中国员工在企业里面混日子过，得过且过，当一天和尚撞一天钟；或者干脆选择跳槽走人，这对企业发展造成的无形损失是极为严重的。
（四）在工作和休息时间的安排上，让人感到身心疲惫，生活质量下降，缺乏安全感 由于日本人把履行义务规定为人生的最高责任；坚强的意志是他们最为称颂的美德，而职业上的责任又是其“份内的情义”，所以他们大都有“工作狂”的倾向，在正常的工作时间之外，又往往占用空闲和周末时间进行加班，企业的管理者晚上常常要工作到很晚。当然，日本人也需要娱乐休闲，但这只是为了更好地工作，更好地尽到人生责任。他们认为幸福只是一种消遣，如果把追求幸福当作人生的目的，那是不道德的。这与大多数中国人追求幸福的生活；喜欢安逸、轻松休闲的生活方式以及劳逸结合的工作、学习观念是相悖的，所以很多在日本企业工作的中国员工常感到身心疲惫，生活质量下降，缺乏幸福感。
（五）在交际方式上，中国人的传统文化注重感情，强调人际关系；而日本的文化往往是暧昧和含蓄的
所以在“社会的人情导向”纬度上，中国的得分比较高，而日本人则很低。日本人善于压制自我，而不善于表达自我；善于牺牲自我，而不善于伸张自我，但是，在城市化、国际化的时代，这种交际方式是不适应大环境的，需要有所改变，尤其在同异文化的交往时，更应该尝试新的交际方式。在日本的管理模式中，也常常是缺乏人情味、比较冷漠的，例如，丰田公司就推行“稳定、高效、少人情味儿”的案板模式，这就往往使得中国人感到不舒服，因为中国人很讲“义气”，对待朋友、同事的态度是非常热情的，我们对待朋友的最高境界就是为了朋友可以两肋插刀，不惜一切，你的事情就是我的事情。所以在办事情时往往会托朋
友关系、家庭关系，因为这样办事会顺利一些，而在日本，一切都是事先安排好的，你只要规规矩矩办好就是了。
二、产生文化冲突的原因
（一）日资企业不愿本土化，抵触融合的管理模式
日本企业的管理具有极其鲜明的特色，往往把企业的发展壮大作为最主要的目标，大多数企业都会把提高企业的增长速度作为最重要的战略目标；企业的决策方式是采取集体决策；提倡并重视培养通才；注重产品的质量，取得了举世瞩目的成就，特别是20世纪80年代，日本企业的产品质量和生产效率更是超过美国，其管理经验风靡全球，并被认为是管理的典范。恰恰是这些成就和日本人特有的文化，加上中国企业还没有形成成熟的管理模式，没有取得过举世瞩目的成就，这就造成了日本企业不愿本土化，抵触融合的管理模式。
（二）中日两国都有文化优越感的倾向，排斥对方文化，缺乏向对方学习的姿态
中国是一个有五千多年文明史的国度，中华文化博大精深，源源流长，加之日本文化中有很多的成分是在吸取中华文明的基础上建立起来的，这就导致很多日企的中国员工瞧不起日本文化，认为在日企中只要做好自己份内之事就好，没有必要去融入到对方的文化中。在日本方面，由于近代取得了经济上的巨大成就，企业管理模式受到了世界的推崇，吸收中西文化并加以融合形成自己独特的文化，近年来日本的电影、漫画、科技风靡全球，所有这些导致了日本人有些自以为是，开始极端夸大自己文化的重要性。这种两国文化相互排斥的现象所产生的后果是极其严重的，必须要改观，树立积极向对方学习的姿态，才能在企业内达到“一团和气”。
（三）中日两国在交际沟通方面存在障碍
中日两国虽然是一衣带水的邻邦国家，日本吸取了大量的中国文化而形成自己的特色文化，日文中也有大量的汉字存在，但是两国的沟通并不像一般人想象的那么畅快，日本人总是压抑自己，不善于表达自己，个人看法也很容易受集体意识的影响，很多人比较自闭，说不好中文就干脆不说。这种情况也存在于中国人中，相对于英语来说，日语还不普遍，日企中的很多员工甚至不懂日语，另一方面，中国的“权利差距”比较大，在公司里，中国员工通常习惯于“听上面的”，很少有人愿意公开谈论自己的真实思想，尤其是当自己的意见不同于上级的时候更是闭口不谈了，这些方面都不利于沟通的顺利进行。
（四）中日两国存在认识上的误区
尽管日本是一个很善于学习和汲取世界上一切优秀和先进文化的国家，并对这些文化表现出极高容忍和接纳的姿态；尽管中日两国在日常的生活和交际方式中有些相似的地方，研究两国文化的西方学者也往往把他们归为东亚文化的子类；尽管中日两国有长期交往的历史，但这并不代表两国人民没有差别，彼此了解；并不代表两国的文化没有差距。要使企业更好的发展，员工更好的交流，必须要改变这种认识上的误区，了解对方文化，尊重对方文化。
（五）日本对文化的投资远没有跟上经济投资的步伐，缺少的对文化投资的重视
相对于经济投资，日本对华的文化投资简直是微乎其微，随着日本对华注入资金的增多，势必会带来中国员工的增加，企业业务范围的不断拓展，各方面的交流也会随之增多。这就要求日资在华企业必须加大对文化的投资，对企业员工进行文化教育培训，使得两国人员都能习惯于彼此的文化，从而更好的交流，产生更好的企业效益。
三、解决文化冲突的有效途径（一）加强对对方政治、经济、法律，尤其是对方国家社会文化环境，如价值观、生活方式、人际交流方式、方法的了解。应站在对方文化立场、背景上，理解和对待对方的文化，并对对方文化做出判断，以免产生误解和冲突。
（二）加强对对方文化和管理方式的了解，取长补短
每一种文化都有其存在的优点，也都有其相应的管理方式适合于它，所以对于一种管
理方式，既不能简单肯定它，也不能简单的否定它，而应当看它是否和特定的文化相适应，日本的管理模式虽然曾经创造过奇迹，但并不能说它在中国就是合适的，它应当与中国特殊的文化结合起来，吸取中国文化中的长处，再结合自身的特点加以融合，只有这样才能使企业在中国走的更远，更有活力。
（三）加强对异文化的适应能力，解决异文化冲突，建立相互信任和理解的协调机制 文化的形成和改变是一个漫长的过程，任何人、任何组织都不可能使一种文化快速地改变或消失，因此只能去适应对方的文化，了解、认识、接纳对方文化，正确的认识和解决文化中的冲突。日本企业在中国也应该做到这些，才能建立起相互信任和理解的协调机制，使企业的列车行走在和谐的轨道上。
（四）加强必要的沟通
无论是在工作上，还是在日常的生活中，员工与员工之间，员工与领导之间都应该加强必要的沟通。沟通是相互了解的桥梁，只有通过沟通才能使对方了解、认识到你在工作、生活中的困难，才能互相协助，共同解决问题。虽然在企业中中日员工的畅快交流存在一定的困难，但这并不是不能交流，要有想交流的愿望和真切的态度，真诚地去和对方交流，这样才能感化别人，交流的多了自然也就会熟识起来，甚至会成为朋友，大家在一起做事情才会心情舒畅，才会有家的感觉。
（五）企业文化应该随着中日文化摩擦的内容的改变而改变
虽然文化是相对稳定、不易改变的，但并不是说他就是一成不变的。由于社会步伐的加快，各种文化之间交流日趋频繁，人们的价值观会发生一定的变化，从而所带来的文化摩擦也随之变化。因此，日本的企业文化只有适应这一变化，才能起到良好的效果
4、 美资 台资 和国有企业的比较zz
关于法人代表
美资企业不一定是美国人开的。
国有企业不一定是国有的。
台资企业却一定是台湾人的。
关于文化
美资企业说自己是人性化管理，可是只有在里面的人才知道，过的一点都不轻松。一个字，累。
台资企业说自己是军事化管理，这是唯一在它的宣传里面没有骗人的地方。
国有企业天天学习，可是他们真的不知道自己的公司有什么像样的文化。
篇三：企业文化人常见的十大通病(下)
企业文化人常见的十大通病
6、技能不专
不少企业文化人像万金油一样，什么技能都会一点，但又什么都不专深。本来，对很多
中小企业来说，这算是一件好事，因为在这些企业内，通常都是一人顶几个人，乃至是几个
人用的。但缺乏一种自己特别专的技能，对自己个人发展是非常不利的。最好的情况是一专
多能，既能应付多种任务需要，又能在某个领域追求卓越。
没有一项自己特别专深的技能，不仅可能影响目前的地位，而且也可能丧失更好的发展机遇。
企业文化不管理论多么冠冕堂皇，最终还是要靠具体措施落实的。演讲，培训，书法，绘画，
写作，赋诗，设计，制图，策划，组织，舞蹈，歌唱，表演，体育等等，都是自己可以专注
发展的领域。一招鲜吃遍天，只要自己有一门专深的技能，只要自己坚持不懈地做到极致，
就总会有一天出类拔萃，进入登峰造极的无上境界。也可以选择一个跨学科领域，在这个领
域里发挥自己独特的优势。比如做一个将军里的诗人，诗人中的将军。当无法在一个领域取
得绝对优势的时候，可以在跨领域里取得相对优势。这种发展模式最容易获得成功。
7、思想懒惰
现代人普遍思想懒惰精神涣散，满足于物欲追求肉体刺激。作为企业文化人，如果也染
上这种流行病，则必然陷入万劫不复的深渊泥潭之中。思想懒惰首先表现为不爱学习，其次
是不愿创新，最终是不思进取不想变革。这样的人，将很快被现代社会所淘汰。现代社会知
识更新速度之快，思想活跃程度之高，都是过去无法想象的。如果放弃了自己的思想活力，
整个人就会显得古板老旧，跟不上时代发展的脚步。没有先进思想的引领，企业文化就不可
能保持先进。一步跟不上，就会步步跟不上。一旦落伍太多，要想重新追赶就会很困难。思
想懒惰的人还有一个特点，就是思维机械片面僵化，不愿也不会全面联系动态地思维，看问
题做事情都容易陷入极端、偏激、片面、浅表、孤立、绝对、僵化、保守、务虚、空谈的怪
圈之中。这一点毛病，不仅一般企业文化人有，就是一些所谓的专家大师也根深蒂固。这些
所谓的专家大师，习惯于书里来书里去，照搬抄袭洋人的理论学说，不愿意结合中国企业实
际思考，不愿意面对经营中具体实际问题，满足于演讲出书，写文章出论文，到处骗取钱财
沽名钓誉。在他们的所作所为当中，看不到一点自己的独立思想和务实态度。不仅带坏了学
风，也误导了中国企业。
8、浮夸空谈
墙头芦苇，头重脚轻根底浅；山间竹笋，嘴尖皮厚腹中空。这是古人对一些华而不实的
人的描写，也适用于当今的一些企业文化人，特别是一些所谓的专家大师学者权威。这些人
理论上说起来头头是道，弄出一大堆文字图表符号公式，用貌似科学的谎言愚弄老百姓，又
是引经据典又是旁征博引，把企业文化吹得天花乱坠无所不能。这些人热衷于形式主义，偏
爱于表面功夫，擅长于瞎编乱造，习惯于胡吹乱侃。所建立的理论体系华丽无比，所操作的
经典套路轻车熟路，从诊断、提炼、编造、宣贯，都形成了一个个模板工具，看起来是那样
的冠冕堂皇，严谨系统，但就是不急企业之所急，不想企业之所想，不研究如何解决实际问
题。好端端的企业文化，被这些人弄成了一个天大笑话。这些人就像皇帝的新衣故事里的骗
子一样，用一个虚构的企业文化故事诱人上钩。这些人至今也不愿承认现实，继续在那里忽
悠糊弄广大企业。
9、偏激浮躁 情绪偏激和心态浮躁，不是企业文化人特有的，而是当今中国人普遍存在的。只不过由
于文化人喜欢舞文弄墨，经常上网灌水，所以显得比一般人突出明显。企业文化人中间，也
不乏很多愤青。一些专家大师权威学者，也总是带有偏激情绪观人睹物。企业文化人如果总
是怀有情绪，带着有色眼睛，就会更为加重自己以上各种毛病，尤其是心胸狭隘和脱离实际。
心态浮躁的企业文化人，没有放长线钓大鱼的战略眼光和恒久耐心，总是急于出业绩出成就，
容易导致自己脱离企业客观实际，也不顾老板主观意志，自说自话地搞企业文化，很容易使
自己碰壁栽跟斗。心态浮躁的企业文化人，也容易失去内心的宁静和空寂，让心智被贪嗔痴
慢疑阻塞，从而影响自己的智慧增长，不能吸收新知识新技能，不能做到务实公正客观全面，
在工作和生活中很容易犯错误。
10、机械麻木
与偏激浮躁相反，一些企业文化人则陷于机械麻木的状态之中。这些人每天机械地重复
着份内工作，陶醉迷恋于自己的小日子小生活，沉湎痴迷在几个人的小圈子里，对企业及周
围的一切都麻木不仁，失去应有的感觉和反应。这些人不仅懒得思想，也懒得言语，更懒得
学习，懒得行动。他们很少或几乎从不读书，不看报，不研究，不思考。凡事随波逐流，得
过且过，与世无争，不思进取。他们讨厌改变，害怕变革，不想创新，懒于创造，习惯于老
一套旧方式。只要是大多数人说对的东西，就绝对不会怀疑反对。只要是大多数人使用的方
法，就拿来主义照搬照抄。自己总是跟着感觉走，永远没有自己的思想和个性。老板上级的
旨意就是一切，只要听话照做即可。
总之，以上十个常见通病，影响企业文化人的成长进步，也影响企业文化事业的健康发
展，是所有企业文化人都应该克服纠正的。不仅是基层企业文化人，就是所谓的专家大师权
威学者，也要自觉检查自己身上所有的毛病。还是那句话，企业文化人要首先文化自己。没
有自己的修心养性，经常自我反省提升觉悟，做企业文化也只能是空中楼阁