篇一：企业如何凭借良好的企业文化取得成功？
企业如何凭借良好的企业文化取得成功？(2015-07-06 16:58:25)
新优势咨询公司转载：众所周知，员工激励、员工对公司的认同感以及良好的培训对企业的成功至关重要。而一家企业能否与众不同，取决于是否可以坚持将这些因素落到实处。“隐形冠军”是指在全球市场居于领导地位但知名(本文来自：wwW.xIAocAofaNwEn.com 小 草范 文 网:企业文化成功)度不高的中型企业。由于企业规模的增长，它们为国内外市场和高素质员工创造了大量的新增就业机会。使“隐形冠军”出类拔萃的是它们独特的企业文化和价值观，这些企业文化和价值观主要建立在一些传统原则上，例如严格的员工选拔程序、勤勉的工作态度、拒绝容忍不佳表现、员工的低流动率和高忠诚度等。
创造工作机会
得益于企业规模增长，“隐形冠军”在国内外创造了大量的新增就业机会。大约十年前，多数“隐形冠军”创造的工作机会都在国内。随着国际化进程的展开，工作岗位的分配也随之产生了巨大的变化。如今，大部分新增的工作机会在其他国家，55%的员工都在国外的分支机构工作。到2020年，这一比例有望增长到三分之二。然而，这并不意味将削弱“隐形冠军”在国内市场的地位，而是国外市场的总体投资将会巩固并强化。
1999年，全球领先的贸易展览会布展机构德国汉诺威展览公司（Deutsche Messe AG）创建了汉诺威米兰展览（上海）有限公司（Hannover Fairs Shanghai Ltd.），该公司在上海招募参展商并组织贸易展览会。全球首屈一指的组装产品批发商伍尔特公司（Würth）在中国设有数量众多的分支机构，并在中国100多个城市建立了销售服务网络。风机设备“隐形冠军”依必安派特公司（EBM-Papst）在中国创造了大约12.5亿元的收入，聘用了1200位员工。而中国工信部的数据显示，中国的中小企业提供了全国80%的就业岗位，每年创造1000多万的新增就业。
企业文化
根据我们的经验，企业强弱的真正差异并不在于机械设备、流程工序或者组织结构，而在于企业文化。正如彼得·德鲁克（PeterDrucker）大师十年前指出的，高素质知识型员工的工作很难被直接衡量和控制。与传统的控制机制管理相比，通常各种激励措施和企业设立的雄伟目标更容易调动专业人士的积极性。从一定程度上，企业文化取代了打卡钟。
大部分隐形冠军的企业文化都要求高效，他们的工作量总是超过实际的人员配置。“我曾经在全球最大的零售商之一任职，公司总部有数千位员工。”一位非常成功的“隐形冠军”销售部门负责人谈到，“一天从早到晚，你总能看到人们在开放式的办公室看杂志的情形，因为他们无事可做。这种景象似乎没人担心，但在我现在供职的公司里是无法想象的。”另一个“隐形冠军”的CEO谈到：“我们有120位员工，每个人都得全力以赴地工作，没人可以偷懒。游手好闲的人在大公司也许能够得过且过，但在我们公司却很难生存。”我们发现，在中国，经过灵活调整业务后，很多公司招聘的员工数量往往超过其实际所需的人员数量。然而“隐形冠军”营造的高效企业文化采用的则是恰恰相反的策略——亦是成功的策略。 德语国家的“隐形冠军”企业员工流动率极低，长期保持在2.7%，这个事实充分说明了这一策略的价值。这意味着德语国家“隐形冠军”员工的平均服务年限为37年（100除以2.7）。有些公司的人员流动率甚至为零。我们从众多的中国“隐形冠军”企业那里听说他们的人员流动率也很低。
任职要求和培训
在国际化的竞争中，赢得成功的关键因素因市场而异。如果企业提供的是无差异化的标准产品，那么低成本是决定性的因素。在这种环境中，核心竞争力就在于低成本采购、生产和分销。面向这种市场的企业通常需要雇用廉价劳动力或者达到高度自动化。但是，即便是在价格竞争激烈的市场中，为质量和能力定下一个最低标准也是至关重要的。通常隐形冠军的竞争优势并不在于低成本和低价格，而在于卓越的产品质量、建议、服务和系统集成。要想获取这样的优势，需要的不是廉价的而是优质的员工。
事实表明，为员工提供内部职业培训，是帮助他们获得本行业坚实理论基础的一条行之有效的途径。举例来说，1947年，瑞士香精香料公司奇华顿（Givaudan）就开办了自己的学校，该公司是全球第一家自行开办学校的香料企业。此举现在依然被广泛视为培训香料香精行业从业人员无可争辩的最佳选择。正如该公司自己总结的：“奇华顿香料学校（Givaudan Perfumery School）以数代人的知识、热情和专业学识培养并激励未来的领先香料技师。”很显然，为传授必要的技能而设计了相关的培训计划和学校，并为此制定质量参数的企业，将会从自己的投入中受益。
员工的创造力
为了提升生产力和产品质量并加快企业进步的步伐，为了削减成本并最大限度地把无效功率降到最低，每个公司都在持续寻找新的创意，员工本身就是这类观念的丰富源泉。他们最了解自己的工作，而且很清楚改善的空间所在。如果能够辅之以足够的激励，员工们一定会让自己的想法为人所知，并使企业有更好的发展。
一位最近加盟一家大型汽车制造企业的年轻经理人就向我们谈到了这一点：“在我目前供职的这家公司，员工提出了很多改进建议，企业也确实有很多地方需要改进。而在我以前工作的那家“隐形冠军”企业中，人们提出的想法则少得多，因为我们把所有工作都做得很好，以至于没有多少改进的空间了。”我们不应该过度单纯关注改进建议的数量，因为数量众多可能只是表明目前很多环节还做得不够好。
每个公司都必须努力让员工最大限度地发挥其创造力，这一目标可以通过一个正式的创意管理系统来实现。但如果员工有很高的积极性，而且对公司拥有强烈的认同感，也能达到同样的目的。与任何其他形式的特定激励系统相比，员工的这种态度对其日常工作的持续改善可能更富成效。举例来说，达到这一目的的一个良好途径，就是设立一个全公司范围的年度创新奖，任何员工和任何团队都可以申请这一奖项。可由管理团队构成的评审委员会负责评选，并奖励最有创新精神和敬业的员工。
掌握在经理人的手中
一个公司的成绩由它的员工来创造，管理者只是起到引导作用。这也是企业文化、员工对公司的认同感以及激励机制等“软因素”对提升公司生产力的重要性极少会被高估的原因所在。中国企业家成为未来“隐形冠军”企业的“求索之旅”也一样。对他们来说，构建能吸引高素质员工、提高员工的忠诚度、并能进一步培养员工核心能力的公司架构，既是一项艰巨的挑战，也是取得成功的先决条件。
（来源：世界经理人网站 作者：赫尔曼·西蒙、陈凡）
篇二：企业文化成功案例
案例1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设
卓望科技CEO谢峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦的追求。这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。在谢峰看来，正是卓望人敢于挑战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性和灵活性，对内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而这些正是卓望科技企业文化的重要体现。
案例2：企业文化并非大企业的专利
济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。具体到九阳企业，企业文化概括为八个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；其次是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，也是没有前途的；九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证长期生存和发展。
案例3：把握先进文化促进亚联进一步发展
四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企业是不可能持续、快速、健康发展的。”亚联原是个名不见经传的小企业，如今所取得的成就与亚联人注重企业文化建设密切相联。企业要想发展壮大，要想走得更远，就不能不把企业文化建设放在一个重要位置上；企业必须有属于自己的灵魂。亚联之所以能有今天的发展规模和良好态势，就是因为成功地运用企业文化这个软性组织，时时处处以其培育人、凝聚人。远见卓识的王业勤认为，21世纪企业之间的竞争，必将伴随一场企业文化的竞争。顺它者，则生存，则昌盛，则繁荣；反之，只能是开放一时的昙花。
案例4：企业文化是冠亚发展的推动力
在变幻莫测、竞争异常激烈的市场经济大潮中，南京冠亚人敏锐地觉察到企业文化建设的重要性。南京冠亚电源设备有限公司副总张光海认为21世纪企业间的竞争是知识的竞争、人才的竞争、文化的竞争，企业文化已成为企业发展的推动力，是一种新型的生产力，因此冠亚人把塑造企业文化作为当务之急，希冀通过各种活动和举措为冠亚的企业文化注入新的活力，为冠亚再创辉煌打下坚实的基矗两位老总实实在在地进行企业文化建设，使每个员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。
案例5：联系企业特征建设同济同捷独特的企业文化
上海同济同捷科技股份有限公司董事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号，不应是企业装饰门面的表面文章，也不是搞几次活动就能完成。企业千千万万，其情况不尽相同，企业文化也没有定式，关键是联系企业实际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企业文化。首先要抓 1
住切入点，明确企业文化的内涵和外延，做到有的放矢；其次是做好深化文章，突出自己的个性，因为企业文化贵在个性，企业的生命在于独特的“魅力”个性。而同济同捷创业成功，根源于董事长雷雨成明确提出要创造同济同捷文化。
案例6：张捷引导微创形成的富有魅力的企业文化
在微创医疗器械(上海)有限公司副总裁张捷进微创以前，甚至于他进微创以后相当一段时间里，微创没有系统的企业文化。创业的起步阶段，虽说有一些创业者自身的优秀品质和理念在，但还没有形成系统的企业文化。企业文化只有在企业发展到一定的阶段，才有真正意义上的内涵。就像一个小孩，在出生的初期是没有性格的，随着他的成长和家长的引导，会逐步形成健全的人格和价值观。
张捷进微创前，微创企业内已存在创业精神、创新精神、追求品质等等企业精神的雏形，但仅是雏形，没有整合成一个有战斗力的企业文化。所以，微创在张捷进来之前之所以走了些弯路，一个很重要的原因也就在这。张捷进入微创以后，微创逐渐形成了一个完整的互补的管理团队，开始有一个科学的运作规范，在这个基础上，通过认可前面所形成的企业精神雏形，倡导一些新的东西，通过细致真诚的沟通，打造一个真正富有魅力的“微创”文化：鼓励创新、品质第一、团队精神、用户至上，并将它渗透进企业运作的每一个环节，使之成为微创人真正的价值观所在。
案例7：管理、战略战术与企业文化相互融合与推动美格科技
近年来，在业内和市场上频频引发高度关注，其事业平台制与移动服务网的推出更是引起了大家极大的反响与兴趣。在美格，其管理以及战略战术与企业文化是相互融合与推动的。
美格的企业文化重要表现为“三简”原则。对于“三简”原则的理解，美格负责人这么解释：“专注事情的本质才能处理好一切，越简单越优秀。‘三简’中第一‘简’，就是做人要简单，关系太复杂不利于大家共心协力；第二‘简’是做事要简捷，就是把事情都扁平化，做简捷扁平化的具体管理；第三‘简’，则是作风要俭朴，把钱花在刀刃上。”那么美格的企业文化和其管理制度及企业战略是否配套呢?对此，美格负责人表示，美格过去两年里所做的渠道扁平化、服务流程简单化正是“三简”原则在这些方面的具体体现。
企业在市场投入方面美格倾向选择分出一部分的市场投入费用，用来建设跟客户利益产生关系的窗口。这也是美格企业文化中作风俭朴的表现，即钱要花在刀刃上。而美格也承认，这点在做市尝做管理上都起到了很明显的帮助作用。
如此看来，无论是IT行业还是传统行业，无论是建立一种什么样的企业文化，离开了执行都会显得苍白无力。一个企业的企业文化决定了企业的做事风格、实施效果以及发展前景，影响企业战略战术的实施。
案例8：和鑫企业文化建设引领战略战术完美地实施
近4年来，苏州工业园区和鑫电器有限公司得到了不断的发展和壮大。2003年公司完成产值上亿元，利润上千万，被苏州工业园区管委会授予“民营科技十佳”、“民营规模十佳”的“双十佳企业”的称号。和鑫电器董事长胡岗认为，和鑫健康快速地发展得益于和鑫企业战略战术的完美实施，而战略战术之所以能够得到完美实施关键在于和鑫电器自始至终都重视企业文化建设，是企业文化最终铸就了今天苏州和鑫电器的辉煌。
“传统企业向现代化企业演变，而作为高科技企业，和鑫电器就必须走上高层次的管理楼台--文化管理。文化是明天的竞争。一个企业只要有灿烂丰厚、内涵隽永的企业文化，就可以支撑企业在大浪淘沙中成为中流砥柱。独具魅力的企业文化，能给企业的快速发展提供核心竞争力。”胡岗叙说着企业文化建设不可忽视的重要作用。
案例9：王鹏使上海海联的价值观人格化
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案例10：尹子郡“无为”思想成就杨凌无为科技集团文化是多元化的
评判企业文化也并没有一个统一的尺度，尤其不可能简单用“好”与“坏”衡量。在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系。“商海儒将”杨凌无为科技集团总裁尹子郡就是一个典型。在这个竞争激烈的商海中，他将儒雅的人格引入了杨凌无为科技集团之中，将中国古老的传统文化成功地注入现代企业文化之中，用无为思想搏击商海，用无为理念教导员工，使杨凌无为科技形成特有的“和商文化”。尹子郡凭借自身的毅力和胆略，在员工身上培育出一种神圣的精神，为杨凌无为科技集团锻造出一根支撑企业发展的擎天大柱。
案例11：襄樊互动网络企业文化满足员工进步的要求
“攻城难，守城更难”，任何一间公司都需要有自己的企业文化和理念来坚定公司员工的信念；而员工也渴望在充满活力、有着文化底蕴的企业中与企业一同成长进步。
襄樊互动网络有限公司是作为一家新型高科技企业，秉承雄厚的国内外资金实力和先进的技术设备支持，也建立了科学的管理运营机制和强有力的市场体系，拥有由优秀职业经理人组成的管理团队和资深IT专家组成的技术团队。但若是没有一个共同创造的公司文化，是无法凝聚和留住大量优秀人才的。
为此，襄樊互动网络有限公司总经理刘乐用了大量的时间来构筑具有自身特色的企业文化，包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。用“诚信”的企业价值观和“共同创造”的企业精神规范员工行为，以共同构筑的精神理念和行为准则为“无声的命令”进行人文式的管理，让互动网络公司具有了强大的凝聚力，让员工和公司共进退……
案例2：苏州创捷人在优秀的企业文化中“展翅翱翔”苏州创捷总裁沈晓春想员工所想，为创捷人创造良好的企业文化氛围，让创捷人在先进而催人奋进的企业文化中自强不息，奋斗不止，共创苏州创捷美好的未来。沈晓春勤勤恳恳、实实在在，不断重塑创捷，建设企业文化，以“志当存高远”勉励创捷人。沈晓春和创捷人始终没有忘记自己心中远大的志向，以“志当存高远”作为自己的“座右铭”和行为依据，作为创捷的核心企业文化，以保持创捷旺盛的活力。在创捷，每两个月就出版一期《创捷人》，沈晓春用《创捷人》来凝聚人心，勉励创捷人；《创捷人》已成为创捷人互相沟通、交流的理想天地；而且创捷人也努力呵护它，让它与创捷一起成长，见证创捷辉煌的发展历程。
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企业文化的定义:企业文化是从事经济活动组织的内部的文化,它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所认可.
广义的企业文化:指企业物质文化、行为文化、精神文化、以及制度文化的总合;狭义的企业文化是指企业价值观为核心的企业意识形态.
企业文化的作用:帮助管理者们改善信息沟通、人际关系和决策的制定,可以帮助企业创造新的气氛,以适应竞争日益激烈的企业环境，从而形成高度灵活的应变能力.企业文化是在一定的民族文化、道德伦理的背景下酝酿而成的,并在企业中形成自己的特色，从而对企业员工思维模式、行为方式产生影响.
企业文化的内涵:
特雷斯.狄尔和阿伦.肯尼迪在企业文化一书中这样写道:企业文化是由五个因素组成的系统,其中价值观、习俗仪式、文化网络和英雄人物是必要因素,而另一个因素—企业的环境则是企业文化唯一而最重要的因素.
清华大学教授、著名的经济学家魏杰先生在其著作《企业文化塑造》一书中：所谓企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉＆倡导，并在实践中真正实行的价值理念，就是企业文化。
还有些学者认为，企业文化是企业中物质＆精神的总和，是企业内软件和硬件的结合。通过企业的厂房设备、原材料、产品等所表现出来的是企业的外显文化；通过企业的管理制度、行为模式等以人的精神世界为依托所表现出来的是企业的隐形文化。
企业文化是以人为着眼点，是一种以人为中心的管理方式，强调要把企业建成为一种人人都具有共同使命感和责任心的组织。企业文化的核心是一种共有的价值观，是企业职工共同的信仰，它是知道企业和企业人行为的哲学。
企业文化的研究的对象：
企业文化是特定企业中所特有的价值体系，它主要是由三个方面的内容构成；其一，企业的价值体系，即企业精神方面的因素，例如企业哲学、经营观念、 4
企业目标等；其二，企业的行为体系，即企业的工作结构，例如组织环境、战略、规章制度、惯例以及组织结构等；其三，企业的经营风尚，这包括企业的习俗、传统、组织风尚等。
企业文化研究以人为中心
企业领导才是企业文化研究的重要内容
好的企业文化能促进企业适应市场环境：在对众多的经营业绩优异的公司的实地考察中，一些学者们发现，良好的企业文化能促进企业进行变革，使其根据变化适应市场环境，作出相应的变革决策。
现代企业文化的五大要素：
速度文化：现代企业越来越表现在人才和时间上的竞争
学习文化：知识总量在以爆炸式的速度增长，老知识很快过时，知识像产品一样频繁更新换代
创新文化：在激烈的市场竞争中“人无我有，人有我优，人优我转”的理念和“穷则变，变则通，通则久”。
虚拟文化：虚拟文化可以理解为可以通过技术监督局、专利局、互联网和其他媒体使无形资产增值的人文环境，例如，企业知识产权、专利、网页和广告宣传等。虚拟文化使得企业的运作具有法律保障和灵活、柔性、合作、共享、快速反映、高效输出等特点，并为企业带来大量的有形资产。
融合文化：
企业文化的创新趋势：
建立双赢的价值观：企业价值观是企业文化的核心，它渗透于企业经营管理的各个环节，支配着从企业家到员工的思想和行为。因此，企业文化的创新，首先是价值观的创新。一个企业只有奉行双赢价值观才能不断的从合作中获得新知识、新信息等创新资源，提高自身的竞争实力，从而在激烈的竞争中左右逢源， 5
篇三：企业文化成功应具备六大特点
企业文化成功应具备六大特点
很多企业老板认为企业文化很有用，在进行执行力培训的同时，能提高企业执行力、
竞争力什么的，于是就请个策划人或老板自己整一些所谓企业文化，其实就是几个标语和口
号，就告诉员工这就是我们的企业文化。企业文化不是企业领导者和策划者设定和策划的出
来的，企业文化是企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化，它是一种凝
聚人心来实现员工自我价值、提升企业竞争力的无形力量。企业文化的主要内容包括企业的
价值观、企业精神、经营宗旨、道德风尚以及企业员工共同遵守的道德行为规范等，是一个
系统管理工程，绝不是一个标语，或一个口号，也不是谁想导入谁就就能导入的，她一定要
有一个实践和认同过程。成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，
总裁学习网认为做好成功的企业文化，应具备以下六大特点：
一、能得到员工的广泛认同的价值观。
员工认同企业文化才是真正的文化。在实际企业管理工作中，很多企业老板或负责人在
自己都不认同的东西，还要员工去执行。
二、能在价值观指导下成功的实践与验证。
有一家企业价值观是这样的：实实在在做人，认认真真做事。但在这个企业和员工做的
时候就完全变啦。企业经常是不按时发工资，对员工的承诺不兑现，于是老板忽悠员工，员
工骗老板，骗客户，他们做法与他们的“实实在在做人，认认真真做事”却大相径庭。
三、使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。
在参加了杭州公开课的学习之后，认为优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任
感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观
厌世，甚至自杀。
四、简约明了，令人心悦诚服。
企业文化的核心主张一定要简洁明了，我们可以看看国内外著名的企业文化，都可以精
简一句话或一个词，如海儿的诚信文化——真诚到永远，非利浦的进取文化——我们一直在
努力。这些沟通语都很简洁易懂，而令人心悦诚服。说道这里笔者又想起一个策划咨询公司
在给一家企业提交企业文化方案，其中有这一理念 “精进更进阶”看起来也很简洁，但进
行测试时，很多员不明白什么意思，所以说企业文化的核心主张不但做到简洁易懂，还要令
员工心悦诚服。
五、能使企业产生不可复制的竞争力。
记得美国管理学家说过:在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动
力，企业文化就是核心竞争力。如果说企业文化是企业的核心竞争力，那么企业文化建设是
企业核心竞争力的关键因素。
六、能使员工对企业产生深厚的感情。
企业文化不仅能提高员工主人翁意识和员工高尚情操，而且能使员工对企业产生深厚感
情。无论走到哪里员工对企业的一草一木总是充满怀念，听到或看到企业代表人物、标志、
广告、产品等总是有一种亲切感。