篇一：企业文化建设工作制度
中共上海广电通讯网络有限公司委员会
企业文化建设工作制度
为推进企业文化建设，健全和完善企业文化建设的管理体制和工作机制。根据广电集团关于加强企业文化建设工作的有关要求与本企业的实际情况，制定以下工作制度：
第一章 总则
第一条 围绕“世界的上广电，卓越的SVA”的共同愿景目标，体现“创新每一天”的企业精神、“需要就是价值”的经营哲学和“重在行动，贵在创新”的企业作风。倡导SVA的核心价值观和经营理念，培养具有鲜明特色的企业文化和先进典型，促进企业整体素质和职工队伍素质的不断提高，为企业发展提供思想保证和精神动力。
第二条 各业务单元及职能部门要把企业文化建设工作列入到年度工作计划中去，定期研究，具体实施。要把企业文化建设工作的成效纳入干部任期考核制度中去，作为考核领导干部业绩的一项主要内容。
第三条 开展企业文化建设工作要注重全员参与，使每个员工了解企业的经营理念，遵守企业的行为规范，把自己的本职工作纳入到企业文化建设过程中去。
第二章 建立领导责任制和组织机构
第四条 企业文化建设工作实行领导责任制。党政一把手，是公司企业文化建设工作的责任人；分管领导，是抓具体工作的责任人；公司人力资源部和党委宣传部门是落实企业文化建设的主要责任部门；党、政、工、团对企业文化建设工作齐抓共管、公司全体员工积极参与，形成层层负责、层层抓的工作格局。
第五条 公司成立企业文化建设领导小组，由公司党、政领导成员和相关人员组成；下设企业文化推进工作小组，由分管领导和工作职能部门负责人及相关人员组成。
第三章 工作机构的具体职责
第六条 企业文化领导小组工作职责 ：
1. 负责研究决定公司企业文化建设总体规划、目标和任务。
2. 负责研究决定企业文化建设各项工作年度计划，计划要求目标明确、措施具体。
3. 对公司企业文化建设工作重大问题进行指导、协调，特别是对工作中遇到的重点、难点问题进行协商、决策和检查、监督。
4、每半年至少召开一次企业文化建设领导小组会议，分析研究企业文化建设工作，及时发现问题、解决问题，协调工作，布置任务。
5、总结推广创建工作的经验和先进典型，有针对性地进行分类指导。
6. 负责保证企业文化建设工作机构、制度、人员、经费的落实。
第七条 企业文化推进工作小组职责：
1. 贯彻实施企业文化建设领导小组各项决定，制定公司企业文化建设工作计划、目标、任务，做好各项创建工作阶段性小结、专项情况汇报和年度总结。
2. 负责收集、整理有关资料，做好归档工作。
3. 负责检查、指导、督促企业文化建设各专项管理组织工作。
4. 定期召开工作会议，落实各项企业文化建设工作。
第四章 附则
第八条 本制度由党委办公室负责解释。
第九条 本制度自发布之日起执行。
篇二：企业制度文化建设
企业制度文化建设
企业文化建设的三种境界：
内化于心：春风化雨，润物无声；
?固化于制：水到渠成，水滴石穿；
?外化于行：如鱼得水，荷蟹相生。
企业文化建设的精髓和关键在于“化”，制度必须融化到员工的思想和行动中。
企业文化建设三步骤：
一、先点——设计理念系统，找准企业核心价值观
二、再线——确定制度文化与行为文化，架构框架
三、后面——以活动、仪式等文化载体建设和企业形象的整合传播，突出情感和直观。
指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它规定企业成员在共同的生产经营活动中应遵循的行动准则及风俗习惯 是精神层的载体，是企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识的具体体现
一、企业制度文化概述
企业制度文化含义
企业文化的制度层又叫企业的制度文化。在企业中，企业制度文化是人与物、人与企
业运营制度的结合部分，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。
同时，企业制度文化的中介性，还表现在它是精神和物质的中介。制度文化既是适应物质文
化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。正是由于制度文化的这种中介的固定、
传递功能，它对企业文化的建设具有重要作用。
企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它
具有共性和强有力的行为规范的要求。企业制度文化的规范性是一种来自员工自
身以外的，带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人，企业工艺操作规程、(原文来自：wWw.xiaOcAofANweN.coM 小 草 范 文 网:企业文化建设工作制度)
厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。
案例1：
澳大利亚从前只有土著人居住，后来英国把这里当作流放犯人的地方，这些犯人代代
繁衍，久而久之，就形成了今天的澳大利亚国。而在运送犯人流放服刑的途中，发生过这
样的一个故事。
承担运送犯人任务的都是些私人船主，他们接受政府的委托，自然也要收取相应的费
用。一开始，英国政府按照上船时的犯人人数付给船主费用。于是，船主们为了牟取暴利
，想尽各种办法虐待犯人，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，导致运输途中犯人
的死亡率最高时达到94%。
后来英国政府想出了一个办法：他们改变了付款规则，按照活着到达目的地的人数收
费。于是，船主们又想尽办法让更多的犯人活着到达澳大利亚，饿了给饭吃，渴了给水喝
，大多数船主甚至聘请了随船医生，犯人的死亡率最低降到了1%。
哲理：人之初性本善还是性本恶？众说纷纭。但是，说人都有私心，恐怕大多数人都会
同意。既然如此，决策者就不该去指责执行政策的人见利忘义，更不能要求人人都大公无私
、高风亮节，而要从根源上去防范自私行为，用制度、法律来约束。美国人的自私在世界
闻名，但美国却是世界上最大的经济实体。为什么？靠的就是完善的制度和相应的法律。
案例2
有一次令我印象深刻的经历，我们要为一家企业提供一次内部员工训练，按惯例，作为
训前调研我与该公司总经理进行了一次深入的交流。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼
里，落地玻璃，非常气派。交流中，透过总经理办公室的窗子，我无意间看到有来访客人因
不意思，头撞在高大明亮的玻璃大门。大约过了不到一刻钟，竞然又看到了另外一个客人在
刚才同一个地方头撞玻璃。前台接待小姐忍不住笑了，那表情明显的含意是：“这些人也真
是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”
其实我们知道，解决问题的方法很简单，那就是在这扇门上贴上一根横标志线，或贴一
个公司标志图即可。然而，问题真正的关键是，为什么这里多次出现问题就是没人来解决呢？
这一现象背后真正隐含着的是一个重要的解决问题的思维方式，即“修路原则”。
当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地
方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人
作为问题的管理者，最重要的工作不是管人—要求他不要重犯错误，而是修“路”。
如果我们照以前那样的方式思维，你会发现，只要这条路有问题，你不在这时出错，还
会有其他人会因它而出错，今天没人在这里出差错，明天还会有。比如，有一盆花放在路边
某一处，若有两个路过时，都不小心碰了它一下，现在，正确的反应是：不是这两个人走路
不小心，而是这盆花不该放在这里或不该这样子摆放。
一般认为，如果一个人在同一个地方摔上两跤，他会被人们耻笑为?笨蛋?，如果两个
人在同一个地方各摔一跤，他们会被人耻笑为两个笨蛋。
按照?修路?原则，正确的反应是：是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这
条路，才不至于再让人在这里摔跤？
如果有人重复出错，那一定是路有问题，比如，对他训练不够，相关流程不合理，操作
必太过复杂，预防措施不严密等。
如果有人干活偷懒，那一定是因为现行的规则即?路?能给他人偷懒的机会；
如果有人不求上进，那一定是因为激励措施还不够有力，或至少是你还没找到激励他的
方法。
如果有人需要别人监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律
的游戏规则；
如果某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为这段?路?上职责划分得不够细致明确。
如果经常出现贪污腐败现象，那一定是?路?给了他们许多犯罪的机会。
邓小平同志有一句名言：好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。
制度就是路。
如何做到对事不对人？
启示：
一方面，尽量提升人的素养，不要那么容易被?路障?绊倒；更重要的，立即把?路?
修好，让它不容易绊倒别人。
只要一发现有问题，立即?修路?。这样，就会因为?路?越来越好，而相关问题也就
是越来越少，进步也就越来越多。
管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能
因不断修?路?而进步一点点。
?修路?理论告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不是管理人。
3、分粥的规则
有七个人组成的小团体，每个人都是平等的，但每个人都是自利的。他们想通过制度创
新来解决每天的吃饭问题——要在没有计量工具的状况下分食一锅粥。
规则一：指定一个人负责分粥事宜，成为专业分粥人士。此规则的缺陷总是主持分粥的
人碗里的粥最多最好，权利导致腐败，绝对的权利导致绝对的腐败。
规则二：指定一名分粥人士和监督人士，起初比较公平，但到后来分粥人士与监督人士
从权力制约走向权力合作，于是分粥和监督人士的粥最多，导致制度失败。
规则三：谁也信不过，大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来比较公平，但是每人
在一周中只有一天吃得饱且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这一制度造成了浪费。
规则四：大家民主选举一个信得过的人主持分粥。这位品德尚属上乘的人起初还能公平
分粥，但不久后他就有意识地为自己和溜须拍马的人多分。大家一致认为不能放任其腐化和
风气的破坏，还得寻找新制度。
规则五：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督和制约机制。公平
基本做到了，由于监督委员会经常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕，粥
都凉了。此制度效率太低。
规则六：对于分粥，每人均有一票否决权。这有了公平，但恐怕最后谁也喝不上粥。
规则七：每个人轮流值日分粥，但分粥的人要最后一个领粥。在这一制度下，7只碗里
的粥每次都是一样多，就象用科学仪器量过一样。因为每个主持分粥的人都认识到，如果7
只碗的粥不同，他确定无疑是享用那份最少的。
二 、企业文化与企业制度的关系辨析：
在企业文化建设过程中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区，或把二者对
立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。实质上，企业文化与
企业制度既存在紧密联系，又相互区别。
1、管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开
展活动的形式来推展和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，
制度制度与制度文化不是同一概念。当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文
化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理
接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定
一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。
2、制度与文化是互动的。当则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要
经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管
理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度的形成。
3、制度与文化的表现形态不同。前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、
纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通
过有形的事物、活动反映和折射出来。
前者是以绩效和严格为导向的硬性文化；后者是以亲情和对话为导向的软性文化；
但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得
以表现。
4、制度与文化的演进方式不同。文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳
跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者
交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。
5、制度与文化永远是并存的。制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都
能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用。也不能认为文化管理可以替
代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之
间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的
价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。
三、企业制度文化的内容
企业制度文化主要包括领导体制、组织机构和管理制度三个方面。
企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织结构，是企业文化的载体。包括正式组织结构和非正式组织。
企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条
例。上述三者，构成企业的制度文化。
1、企业领导体制
企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。企
业的领导制度，受生产力和文化的双重制约，生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与
之相适应的领导体制。不同历史时期的企业领导体制，反映着不同的企业文化。在企业制度
文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。所以，企业领
导体制是企业制度文化的核心内容。卓越的企业家就应当善于建立统一、协调、通常的企业
制度文化，特别是统一、协调、通常的企业领导体制。
2、企业组织机构
企业组织机构，是指企业为了有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其
关系。如果把企业视为一个生物有机体，那么组织机构就是这个有机体的骨骼。因此，组织
机构是否适应企业生产经营管理的要求，对企业生存和发展有很大的影响。不同的企业文化，
有着不同 的组织机构。影响企业组织机构的不仅是企业制度文化中的领导体制，而且，企
业文化中的企业环境、企业目标、企业生产技术及企业员工的思想文化素质等也是重要因素。
组织机构形式的选择，必须有利于企业目标的实现。
在探讨企业组织机构和企业组织文化的时候，我们应当意识到，企业的组织文化并不是
完全独立的，它与一定的民族文化传统的深厚背景有着千丝万缕的联系。在中国文化传统中，
一般不从个体方面看问题，而是把什么都看成是一种有组织的结构。大到国家，小到个人，
都有相应的管理网络和管理艺术。所谓格物、致知、诚意、正心是修己，是自我管理；所为
齐家、立业、治国平天下是家庭管理、企业管理、行政管理、教化管理。修身和安人是相互
沟通的。
3、企业管理制度
企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完善、实用的管理方式的体现。
丰田公司的“个性对口鉴定制度”
石田退三谈到关于培养丰田式人才时曾说过这样一段著名的话：?事业在于人。人要陆续地培养教育，一代一代地接续下去，任何工作，任何事业，要想大力发展，给它打下坚实的基础，最要紧的一条是‘造就人才’。?
丰田汽车公司主要依靠企业内部教育培训来培养人才，这种教育培训分三类：即通过工作来提高业务能力的教育培训、业余教育培训、发挥员工个人上进心的教育培训。丰田汽车公司通过丰富多彩的形式从以上三个角度加强对员工的培养。其中?个性对口鉴定制度?和?自己申报制度?极富特色，它可以使员工最大限度地发挥个人的才能。所谓个性对口鉴定制度，原来是上级对下级工作适应性所做的鉴定，但在 丰田汽车公司，不仅由顶头上司给下属做鉴定，同时还要参考其他部门的领导和职员的意见进行鉴定。例如，股长要提升为课长时，除了顶头上司的鉴定外，还要从其他部门选派出5人，对他进行领导控制能力、组织协调能力、解决问题能力等20项内容的测试和鉴定。在丰田汽车工业公司内部，这叫作?人缘投票?。另外，员工自己申报制度的内容是，在每个年初让每位员工定出一年的工作指标，到年末检查已完成了多少，并就自己是否适应现在的工作岗位等问题向上级汇报。此外，还有?个人和个人相互接触?制度，就是选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的?专职前辈?，这位前辈就工作、生活等问题对新职工进行指导式培训，使其尽快熟悉适应工作环境，?前辈?需具备任职资格，从到公司工作五六年的骨干中挑选，并需经过?技能训练课程?的教育培训，待考核合格之后，才能被任命。受训方式由讲课和讨论组成，其内容涉及人生观、工作责任、礼仪等。
丰田公司对工长、组长、班长施行?协助者?教育的?领导个人接触?制度，这是一种?商谈?训练。例如一个班长一到车间就管理实际业务。他既是车间的前辈，也是协助者；是质量管理小组的领导，又是降低成本运动的推进者；同时还是?动脑筋创新?建议的汇总者。这一制度从多方面锻炼了企业管理人员，使他们掌握了教系统的专业技术知识，积累了生产管理、人事管理的经验，从而培养了一支高素质的企业管理人员队伍。
四、如何保持制度制定与文化理念的一致性
1、企业制度应与企业文化理念保持高度一致。
企业在制度的制定和执行过程中存在着与企业文化理念相违背的问题。企业制度和控制系统的类型、控制的程度及由控制的结果而发生的变革，是衡量企业文化建设的重要指标，也是企业文化建设的重要过程。通过控制系统的工作，企业文化可以得到培育与提高。企业制度的健全化、规范化和完善，有助于通过制度将企业倡导的精神、价值观和行为模式体现出来，借助于制度来引导和约束员工的行为，使员工能够在制度的规范下，自觉地按照正确的价值观和行为准则来要求自己。
企业制度与企业文化理念的契合应从以下角度入手：
（1）公司明确提出将企业文化理念作为企业制度制定的指导思想，同时在制度执行的过程中，高度体现企业文化理念，将理念的精神落到实处。
篇三：企业文化建设管理制度
第一节 公司简介
河北金瑞特化工有限公司始建于2004年，位于晋冀鲁豫四省交会中心邯郸市中华大街北段、梦文化圣地黄粱梦北2公里处，西邻京广铁路、107国道，东靠京沈高速公路、高速铁路，南距青兰高速黄粱梦收费站600米，交通十分便利。
公司占地面积104亩。2005年公司投资建成了年产5万吨的粗苯精制生产线，主要生产经营纯苯、甲苯、二甲苯等煤化工产品，生产技术及产品质量等均达到了国家规定标准。随着公司规模不断扩大和市场需求，2007年底，公司又筹建了年产10万吨高纯度焦化苯精制项目。该项目采用先进的萃取精馏工艺和科学精制技术，其产品纯度更高，质量达到石油苯标准，适应更多用户的需求，拓宽了销售市场。
经过十几年的发展，河北金瑞特化工有限公司已经成为邯郸地区颇有影响力的现代化企业之一。现拥有一批经验丰富、工作高效的中青研发管理人才，并与河北工程大学等高等院校建立了长期合作关系。
公司始终以“质量第一，诚信为本”为宗旨，秉承“用户至上，合作双赢”的经营理念，以生产优质产品为根本，以先进的生产设备和技术为依托，以市场为导向，向广大用户提供优质的产品和满意的服务。我们将加倍努力，与广大用户精诚合作，共创美好明天。
第二节 公司荣誉
? 2005年3月，被邯郸市工商管理局评为2004年度“守合同重信用企业”。
? 2006年3月，被邯郸市工商管理局评为2005年度“守合同重信用企业”。
? 2007年1月，被邯郸市人民政府评为2006年度安全生产“先进单位”。
? 2007年3月，被邯郸县委、县政府评为2006年度“安全生产工作先进企业”。
? 2007年3月，被邯郸市工商管理局评为2006年度“守合同重信用企业”。
? 2007年12月，被邯郸市消费者协会评为“消费者信得过单位”。 ? 2008年1月，被邯郸市人民政府评为2007年度安全生产“先进单位”。
? 2008年2月，被邯郸县委、县政府评为2007年度“安全生产工作先进企业”。
? 2008年5月，被邯郸市工商管理局评为2007年度“守合同重信用企业”。
? 2009年1月，被邯郸县人民政府评为2008年度安全生产“先进单位”。
? 2010年1月，被邯郸市公安局评为2009年度”安全防范先进单
位”。
? 2010年1月，被邯郸县公安局评为2009年度”安全防范优秀单位”。
? 2010年2月，被省安全生产办公室评为“全省安全生产管理先进单位”。
? 2010年10月，被邯郸市消费者协会评为“消费者信得过单位”。
第三节 企业文化核心
（一）企业宗旨
安全发展创造财富
（二）企业理念
为金瑞特更为大家 为现在更为将来
（三）企业精神
团结务实 顽强拼搏 锐意进取 锲而不舍
（四）企业信念
培养一流团队 营造一流环境 创造一流企业
（五）经营理念
诚信铸品牌 创新赢市场
（六）管理模式
以人为本 科学决策 严格标准 规范运行
（七）质量方针
质量为本 科技创新 精益求精 追求卓越
（八）环境方针
节约能源 保护生态 持续发展
（九）员工价值观
以小我完成大我，诚实正直、信守承诺、永不言弃、乐观向上，以专业的态度和平常的心态做非凡的事情
（十）操作理念
细节决定成败，我们将专注一点一滴
（十一）用人原则
用人惟才、能力重于学历、人才选拔内部优先原则；注重发挥人才的长处、适才原则、实行特岗特薪”赏罚分明原；交流原则、有品有才委以重任，无德无才，坚决不用
（十二）工作态度
态度决定一切，没有任何借口
（十三）员工誓词
“我面带笑容，因为我热爱工作”；
“我点头致意，因为是基本礼貌”；
“我工装整洁，因为是规则规范＂；
“我充满自信，因为我做得最棒”；
＂我在金瑞特优秀，离开金瑞特同样优秀＂
＂在岗我尊重同事，不在岗我一样尊重＂
＂我会和颜悦色，因为我是你的上级＂
＂我不会大声呵斥，因为我有修养＂
＂我是榜样，因为我是企业领袖＂
＂我轻视权利，因为我知道责任至上＂
＂我拒绝推诿，因为我知道应该有所作为＂
＂我杜绝工作情绪化，因为我知道工作应当理性＂
＂我拒绝商业贿赂，因为我知道会有正当回报＂