篇一：京瓷的企业文化之道
京瓷的企业文化之道
西口泰夫
日本京瓷公司CE
被誉为日本“经营之圣”的稻盛和夫曾经为京瓷公司注入了非同寻常的管理思想和发展助力，但当稻盛和夫变成一个不可逾越的“京瓷”符号的时候，这会不会成为京瓷进一步成长的阴影和羁绊？对稻盛的继承人西口泰夫而言，他的“京瓷哲学”又是什么？
“这是精密陶瓷做的，每一位京瓷员工都拥有一枚。”西口泰夫小心翼翼地摘下别在西服衬领上的放射出金色金属光芒的“京瓷”徽章，递给记者观瞧，然后又小心翼翼地别回原来的位置。
8月27日，西口泰夫先生在北京长富宫饭店接受了《商务周刊》的采访。这位年近六旬、鬓角已经泛白的京瓷领袖声音洪亮，精力充沛，脸上充盈着笑意。他有时会给你一种错觉，在你面前的只是一个严谨、认真但又充满热情的老人，让你暂时忘记他作为一家《财富》500强企业CEO的身份。
但这不妨碍他领导着一家令人尊敬的企业。
这不光是来自投资人和公关公司的夸赞之辞，即使从日立、东芝这样的竞争对手那里，也能听到类似的评价。
2001年，京瓷公司——这个中国人有些陌生的名字闯入了《财富》500强。尽管与日本电子五强——日立、东芝、NEC、三菱、富士通相比，京瓷公司年纪轻、规模也小，但其增长速度和赢利性却高得多。2000年，京瓷营收达116亿美元，利润为20亿美元，净利润率高达17。而五强中表现最佳的三菱公司当年营收为373亿美元，赢利仅为11亿美元，净利润率只有3。2001年，由于全球经济下滑，京瓷公司销售额下降14，利润下降64，但仍有盈余；而同时期的五强均告亏损，有些甚至还相当严重。
不光是超乎市场想象的利润率，京瓷公司可能是日本最有人情味的企业之一。这得益于京瓷的创始人稻盛和夫。这位在日本“经济奇迹”时代与松下幸之助(松下公司)、本田宗一郎(本田公司)、盛田昭夫(索尼公司)一同被誉为“经营之圣”的企业家，创立了“爱人”、“利他”的独特的“京瓷哲学”。
“我不可能成为又一个稻盛和夫。”西口泰夫对《商务周刊》说。这其中无疑包含着对老一辈企业家的敬重，那么，西口泰夫时代的“京瓷哲学”又是什么？
“尊重员工利益、以回报社会为己任”，在西口泰夫的经营理念中，你不难发现深深浸润着稻盛和夫先生的“京瓷哲学”理念。日本公司的面孔经常不太让人亲切，但京瓷希望自己能够更加友善，这从京瓷在中国西部省份贵州投资建厂、拿出部分手机销售款捐献中华慈善总会、设立中国西部开发奖学基金许多“非市场举措”中可以轻易得见。
对西口泰夫而言，曾经创造辉煌的稻盛和夫为京瓷注入了非同寻常的管理思想和发展助力，但当稻盛和夫变成一个不可逾越的“京瓷”符号的时候，这会不会成为京瓷进一步成长的阴影和羁绊？
西口泰夫说自己没有感受到这样的压力。这位闲暇时喜欢打高尔夫球、听古典音乐的京瓷领袖只是对记者说出了一串数字：“3年前我当社长的时候，当时我们的销售额是7000亿日元，我说我要成为销售额1兆日元的企业，现在我们已经超过了这个目标。我们集团下一个目标就是2兆日元，我在向这个目标进军。”
“他是这样一个人，不断往前奔跑，我们得在后面跟他跑，使劲追，稍不留神就被落下一块。”来到中国工作的京瓷振华通信设备公司副总经理深泽隆说。
京瓷力量
问：我们都知道，京瓷的创始人稻盛和夫创造了京瓷的辉煌，在某种意义上甚至成为京瓷的一个符号，您有没有感受到一种压力？您跟稻盛先生的最大区别在什么地方？
西口泰夫：我到京瓷工作27年了，我到这个公司以后不断地开创、创造新的事业。在这过程中有很多东西都是向稻盛先生学习的。稻盛先生既是哲学家，又是经营者。我不可能成为又一个稻盛和夫，这是很难的。我想我会把从他那里学到的东西作为营养、基础，然后把稻盛先生开创的事业按照新的时代要求去发展新型的京瓷，向这个方向去努力。
问：稻盛和夫先生被称为塑造日本经济奇迹的“经营之圣”，一种说法是京瓷拥有一个近乎完美的企业文化和经营哲学。我们想知道的是，西口泰夫时代的“京瓷哲学”是什么？
西口泰夫：的确，我们的创业者稻盛和夫先生以一种掌握人心的经营方式建立京瓷集团，也形成了自己独特的企业管理文化——“京瓷哲学”。这一哲学在今天的京瓷集团内仍然保持着生命力，人们尊重，也
在不断发展这种文化理念。
我，西口成了京瓷集团最高领导人之后，我应该做什么？比如说，我们现在在开展移动终端的事业，那么我们怎样在全世界把我们的移动事业真正发展起来呢？我们必须有实现这个事业的力量，必须充实我们的实力，这就是我要做的。我把它叫做“京瓷力量”。
3年前我当社长的时候，当时我们的销售额是7000亿日元，我说京瓷要成为销售额1兆日元的企业，现在我们已经超过了这个目标。我们集团下一个目标就是2兆日元。我的使命，就是经过实实在在的经营办法，让京瓷继续发展。
问：京瓷有一种企业哲学“敬天爱人”，据说挂在了京瓷每一个工厂的入口处，中国很多工厂也有一些企业文化的理念，但更多的流于形式。京瓷如何让自己的员工来理解企业文化理念，并把它运用到经营生产中去？
西口泰夫：人们要经营一项事业的时候，他要不断地和社会发生关系，比如生产手机，你要向社会销售，或者从许多厂家采购零部件。企业是很多人的群体，这时候就需要制定一个活动的标准，在京瓷就是“敬天爱人”。我们希望能在工作的时候对更多的人做出贡献，这是一个基本的思想。比如生产一个产品，如果光是追求利益，这个事业不会成功。我们希望给我们提供产品零部件的许多小工厂也能得到好处。京瓷希望有更多的消费者能够买到我们的产品，要让他有这种感觉：我买这个产品买对了。同样，京瓷的投资人，还有我们自己的职工，他们也应该感到快乐，得到幸福。
问：在京瓷的中国生产工厂，京瓷的管理方法和企业文化能够延续吗？
西口泰夫：是的。比如我们有一种职工自我管理的方法，叫“阿米巴”，也叫“变形虫”。“变形虫”要求每一个京瓷职工不光要知道每天应该生产几件产品，还要知道自己生产的这个产品相当于多少销售额，能够给公司带来多少利益。这会给每一个职工带来成就感。
问：在您看来，京瓷最核心的竞争力是什么？是所谓的“京瓷哲学”吗？
西口泰夫：京瓷创始人稻盛和夫先生本身是一个非常有创造力的人，所以在很短的时间就使京瓷发展到
今天的规模。创造力，我觉得这可以说是京瓷的一个传统或者说是一个信念，也就是京瓷的一个核心竞争力。
刚才你问我自己对这个集团有哪些影响。作为一个领导人，我能做什么呢？我本身就要具有创造力。我要领导京瓷集团进一步成为一个创造性的企业集团。面向未来成为一个可持续发展的创造性企业，这是我对这个企业的要求。
问：您已在京瓷工作了27年，27年中对您印象最深的是什么？
西口泰夫：每一块电子表中的水晶振动器，是我在31岁时的一项发明。这项发明开创了一个非常尖端的事业，而我在当时还很年轻。现在大家都在使用电子手表，这和我当初的发明所做出的一些贡献还是有关系的，自己也很有成就感。
问：您个人平时在业余的时间比较喜欢哪些活动？
西口泰夫：听音乐，打高尔夫。
问：这些活动对你管理上有影响吗？
西口泰夫：当然有。比方说在听音乐的时候你是在动脑子听，我每天有很长的时间在思考。对一个企业领导人来说，动脑思考，获取信息，分析形势非常重要。
挑战市场空白
问：我们注意到很多日本企业，比如日立、东芝进入中国的时间都比较早。京瓷的动作似乎比较晚。
西口泰夫：实际上京瓷在十几年前就来到了中国。京瓷最早在中国投资方面应该是柯尼卡照相机的委托加工生产，在五六年前我们在上海成立了电子零部件的工厂，但实际上全面大规模地进入中国市场是从去年到今年，在广东东莞市的照相机委托加工已经变成正式的生产，同时又生产复印机、打印机及其其他的零部件，在上海浦东我们成立了正式零部件工厂，在贵州又成立了手机终端的工厂。
问：在韩日世界杯期间很多人注意到了京瓷手机的广告。京瓷是一家依托特种陶瓷和电子元器件起家的企业，但很多中国的消费者并不知晓京瓷还拥有着尖端的CDMA终端制造技术。
西口泰夫：对我们来说，最大的挑战就是在中国建立京瓷的手机终端销售网络，同时要进一步强化我们的品牌力量。在移动终端领域，日本企业比如松下、索尼，欧洲有诺基亚、爱立信，美国有它们各种各样的知名企业，但京瓷在中国还是空白，怎么样能够把京瓷的品牌打出去，这是我们最大的挑战。我们希望人们不光知道京瓷是一家生产手机的企业，还是一家IT办公自动化产品供应商。
问：我们知道，在您的领导之下，京瓷把经营资源集中于通信信息、生活文化、环境保护几个经营方向，但在2000年，京瓷电子和陶瓷零部件这部分传统业务占公司总收入的59，税前利润的87。消费产品包括照相机、复印机、打印机、移动电话等，在公司总收入中占36，但却只占总利润的12。现在这个比例是什么？理想的比例是什么？
西口泰夫：我们希望能把消费产品的比例提高到60，以精密陶瓷为基础的零部件开发将是40。消费产品业务的增长对于京瓷未来整体业务的拓展至关重要。当然，这就需要京瓷品牌在世界上得到大家的认可，得到更大的知名度。
问：在已经过去的一两年里，全球电子制造行业陷入了低谷，很多像东芝、日立这样的知名企业都出现了业务亏损，这种现象会持续吗？
西口泰夫：富士通、东芝、日立，这些公司都是老牌企业，他们曾经取得非常辉煌的增长，今天，在面对一个异常剧烈的全球市场调整的时候，他们出现了一个迷失方向的瞬间，所以出现下滑。不管企业还是人都要一直向上，一直向上走。京瓷现在是小公司，而且是正在发展过程中。我想，在将来也许有那么一天要面临高速增长后的烦恼，这不可怕。
篇二：京瓷集团经营战略分析
京
瓷
集
团
全
球
经
营
战
略
分
析
公司简介：
说起京瓷集团很多人会很陌生，但是京瓷集团与世界很多人的生活却时时刻刻联系着，医院里的医疗器械，发电的太阳能设备，加工器械，以及全球电脑CPU绝缘板90%多都是日本京瓷公司提供的。京瓷集团是稻盛和夫于1959年创立，全称是京瓷株式会社，最初为一家技术陶瓷生产厂商。技术陶瓷是指一系列具备独特物理、化学和电子性能的先进材料。如今，京瓷公司的大多数产品与电信有关，包括无线手机和网络设备、半导体元件、射频和微波产品套装、无源电子元件、水晶振荡器和连接器、使用在光电通讯网络中的光电产品。 截止2001年3月31日的财年中，京瓷全球销售额达1.285万亿日元(约合102亿美元)，净收入2200万日元(约合17.42亿美元)。公司全球员工总数为51,000人。
? 在140个国家和地区建立跨国集团
? 连续4年被Industry Week Magazine 评为世界上管理最好的公司?世界上最大的陶瓷供应商
? 日本第二大电信运营商
? 欧洲第三大激光打印机提供商
? 网络打印协会唯一的日本会员
? 京瓷公司世界500强企业排名375
? KDDI世界500强企业排名205
京瓷把经营资源集中在“通信信息产业”、“环境保护产业”和“生活文化产业”三大产业市场上。向世界拓展的京瓷集团，是由以京瓷为核心的163个多样化的企业组成。各企业间正通过协调与合作，努力扩大商机。京瓷自创的“阿米巴”网络经营方式，得到的世界的称赞，同时也使自身价值得到最大发挥。
改革开放后，尤其是2001年中国加入世贸组织后，中国便成为京瓷第三个发展市场。京瓷集团在1995年在上海设立了“上海京瓷电子有限公司”，作为电子和半导体零部件的生产基地；其后又陆续设立了光学、通信和信息设备等的生产基地，积极拓展在华业务。随着加入WTO，中国将不再仅局限于生产基地的概念，更向世界展现出了一个 “世界市场”的形象。京瓷集团开创全球外资企业之先河，成立了负责统一销售包括在华生产以及进口的京瓷集团全线产品的“京瓷(天津)商贸有限公司”。至此，从生产、销售到服务，京瓷在华的完整业务体系已经形成。如今，京瓷正在同这一日渐强大的市场一道，为获得更大的发展而不懈努力。
品牌宣言
THE NEW VALUE FRONTIER
“The New Value Frontier”（即在最尖端领域不断创造新价值）是京瓷向社会发出的能够表现公司强烈意愿的宣言。京瓷将发挥集团的综合实力，用自己独有的技术和视点开辟和构筑时代与市场所需求的价值形态。
京瓷集团公司历程
1959~1974
1959年4月 稻盛和夫在日本京都市中京区创立京瓷前身“京都セラミツク株式会社”。 1971年10月 在大阪证卷交易中心二级股正式上市。
1972年7月 总部迁至京都市山科区 。
1972年9月 在东京证卷交易中心二级股上市。
1974年2月 东证，大证京瓷股票升级为一级。
1975~1989
1982年10月 公司名称变更为「京セラ株式会社」。
1983年10月 并购雅西卡（YASHICA）公司。
1984年6月 以京瓷为主，通过三菱商事及索尼等25家公司联合出资成立 “第二电电（DDI），之后又与KDD（前日本国际电信电话，前日本高速通信），IDO（日本移动通信）合并为KDDI”京瓷持股12.76%。
1986年3月 入股日本タイトー公司(一家休闲游戏公司)。
1988 在德国设立KYOCERA Europe GmbH，作为欧洲地区总部
1989 美国的连接器生产商ELCO集团加入京瓷集团
1990~1999
1990 通过发行ADR，资本金达到846亿2,774万日元。AVX集团加盟京瓷集团
1995 在中国成立生产电子零部件的上海京瓷电子有限公司
1996 在中国成立生产照相机的东莞石龙京瓷光学有限公司
1998年8月 总部迁至京都市伏见区。入股キンセキ公司（现?京セラキンセキ）。 2000~至今
2000年5月 入股三田工业（现?京セラミタ）。
2004年10月 与カーライル一同从KDDI中收购DDI通讯（现?ウィルコム）。
2005年9月 关闭康太斯公司，退出相机市场。
2005年9月 将子公司タイトー卖给SQEX(游戏公司)。
2006年3月2日 获大阪体育馆冠名权。2006年7月1日到2011年3月31日间、都使用「京セラドーム大阪」这个名称。与日本职业棒球队オリックス?バファローズ（Orix Buffaloes）签约，从2006年3月到2010年的赛季结束都会在球衣和球帽上印有京瓷logo。
2008年4月 三洋电机退出手机市场，京瓷接手(500亿日元收购)。并获得了三洋技研大阪大东工场的一部分。
2009将美国KYOCERA Wireless Corp的营业·市场·服务部门整合进KYOCERA Sanyo Telecom Inc.，更名为KYOCERA Communications Inc.
2010年 3月 在日本的滋贺野洲事业所（现为滋贺野洲工厂）内的太阳能电池工厂竣工 2010年 6月 承接Sony Mobile Display株式会社野洲事业所的TFT液晶显示器业务 2011年 2月 在日本成立了KCCS Mobile Engineering Co., Ltd.
2011年 7月 Unimerco集团（现Kyocera Unimerco A/S）加入京瓷集团
2011年 8月 在越南成立Kyocera Vietnam Management Company Limited
2012年 2月 Optrex株式会社(现Kyocera Display)加入京瓷集团
中国分公司
京瓷目前在中国有这几家分公司
1..京瓷(天津)商贸有限公司（KTST）,与天津第一轻工业集团合并。
2..上海京瓷电子有限公司（SKE）：制造和销售电子零部件、半导体零部件、光通信用零部件、陶瓷基板、多功能零部件等。
3.京瓷天津太阳能有限公司（KTSE）。
4.东莞石龙京瓷光学有限公司(SKO)：开发、生产和销售充满魅力的胶卷相机、数码相机以及相关产品。
5.京瓷振华通信设备有限公司：在不断成长的中国市场上进行开发、生产和销售CDMA 手机及相关通信产品和零件，并提供相应的服务，2008年金融危机时候破产。
6.京瓷美达办公设备(东莞)有限公司(KMC)：生产和销售数码复合机、打印机及相关零部件。
京瓷的企业文化
敬天爱人 常以光明正大 谦虚的心态对待工作 拥有一颗崇尚自然`热爱人类 热爱工作、热爱公司 热爱祖国之心
经营理念:
⒈以心为本的经营
京瓷从创业初始，只是一个缺乏资金、信用、业绩的小街道工厂。可以依靠的只是仅有的技术和相互信任的伙伴。为了公司的发展，大家都竭尽全力，经营者也用毕生的努力回报大家的信赖，坚信工作伙伴决不是为了私利私欲，所有员工都真心地庆幸自己能够在这个公司工作，人人都希望公司不断发展，这就是京瓷的经营。虽然常言人心易变，但同时也再没有比它更坚不可摧的。以这样牢固的心与心的连接为基础经营，这就是京瓷的基本理念.
⒉多元化路线：
多元化经营策略是企业经营管理的必须要重视的问题。在四十多年激烈的竞争中，稻盛和夫不断挖掘原有的陶瓷技术，开发新产品，使京瓷公司在激烈的市场竞争中长盛不衰。 多元化经营策略是指企业向其他行业发展。这个概念是由美国人安索夫提出的，他认为只有用新产品去开发新市场，才属于多元化经营策略。从世界范围来看，欧美大企业（IBM、可口可乐、通用汽车、壳牌）多属单一化；与欧美企业相比亚洲的大企业（如日本的索尼、富士，韩国的现代、三星）多属多元化。稻盛和夫所创立的京瓷企业也是走着典型的多元化经营策略路线。多元化既是企业路线问题，又是企业能力问题。多元化往往是以分散企业经营风险、提高剩余资源的利用率、新觅高速发展行业为目标而实。 发展路线:精密陶瓷零部件（核心）→ 半导体零部件→精密陶瓷应用产品`电子元器件`通信设备→办公设备各种其他研究
3.不用聪明人：
有人说京瓷拒用聪明人，是因为稻盛和夫本人就是一个不怎么聪明的人。他考中学两次
落榜，考大学也落第，只好进了一家勉强算得上大学的县立大学。大学毕业时参加就职考试次次失败。他原本想当个医生，可是却只能在一家陶瓷厂找到一份工作。工厂濒临倒闭发不出工资，员工士气低落，常常以罢工来宣泄。跟稻盛和夫一起去的四个大学生全辞职了，稻盛和夫却固执地认为：在这样的环境下干不成事，在别的环境中一定也会一事无成。铁了心的他吃住在实验室，不断地想，不断地去思考，甚至在睡梦中还在模拟推演，最后梦境与现实(本文来自：wwW.xIAocAofaNwEn.com 小 草范 文 网:京瓷公司企业文化)的界限消失，难以想象的事情发生了：既无知识和技巧，又缺乏经验和设备的稻盛和夫，却搞出了世界领先的发明，给快要倒闭的工厂带来了生机。从自己的经历中，稻盛和夫认识到，成功所需要的并不是智力超群的人，而是信念单纯、目标专一的人。他们没有聪明人华丽的梦想、敏捷的思维和跳跃性的步伐，但他们对最质朴的看起来毫无新意的生活原则，“不仅用脑筋理解，还要用灵魂领悟，使其变成血肉的一部分。
5.阿米巴经营模式：
阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式，正是这套经营模式让稻盛
和夫赤手空拳在40年间创建了两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。，它将公司组织分为一个个微型的“阿米巴”小集体，各个小集体就像是一家小型的公司，都作为一个独立的利润中心，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这一独特的经营指标为基础，追求附加价值的最大化。稻盛和夫的京瓷公司有1000多个阿米巴，利润中心下沉，五十多年从不亏损。
6.战略联盟：
1979年 1月 与Feldmühle公司在美国北卡罗来纳州合资成立Kyocera Feldmuehle, Inc. 1982年 10月 10月1日与Cybernet工业（株）等4家相关公司合并，新公司更名为“京瓷株式会社”
1987年 9月 在墨西哥设立Kyocera Mexicana, S.A. de C.V.
1988年 9月 在德国设立Kyocera Europe GmbH，作为欧洲地区的统辖公司
1989年 8月 Elco（现Kyocera Connector Products）集团加盟京瓷集团
2001年 1月 Tycom Corp.（现Kyocera Tycom Corp.） 加盟京瓷集团
2011年 7月 Unimerco集团（现Kyocera Unimerco A/S）加入京瓷集团
自中国加入WTO后及服务市场的开放 , 为京瓷启动“中国市场战略”带来了新的契机。加强中国地区总部的战略企划、市场营销等统合功能 , 构筑营销及技术服务网络、加强针对中国市场的研发功能、寻求与强势中国企业的战略联盟机会等 , 成为京瓷公司在世界范围内发展的首要任务.京瓷振华通信设备有限公司成立于2001年12月，由日本京瓷株式会社和隶属于中国振华（集团）的振华科技股份有限公司合资成立。随后十余年京瓷在中国广州，上海，北京，天津 先后设立子公司。
7.做有责任的全球公司
设立“京都奖”： 瓷创始人稻盛和夫基于“为人类、为社会做贡献，乃人生之最崇高的行为”这一理念，于1984年设立稻盛财团。由该财团运营的京都奖是对在“尖端技术”、“基础科学”、“思想·艺术”三个方面做出杰出贡献的个人或团体给予表彰的国际大奖，京瓷亦给予了大力的支持。
向阿尔弗雷德大学（美国）进行捐赠：2005年向以陶瓷和玻璃的研究与教育闻名世界的阿尔弗雷德大学（美国纽约州）进行捐赠，并以此为契机，将该大学的工学部命名为“稻盛和夫工学部”。另外，“稻盛京瓷精密陶瓷馆”也于2011年5月开馆。
稻盛京瓷西部开发奖学基金（中国）：2001年，京瓷及其创始人稻盛和夫以资助中国西部地区品学兼优但经济上有困难的大学生、培养推动该地区发展和科学技术进步人才为目的设立了该奖学基金，每年向12所大学的大学生授予奖学金
篇三：忘掉企业文化,才能做好企业文化
正和岛：忘掉企业文化，才能做好企业文化！ 2016-06-13孙健耀说
正和岛非创部落的岛亲们，晚上好！
我是孙健耀，一位打算把下半辈子都交给企业文化的悟行者。
非常感谢轮值主席郭大侠的邀请，也很荣幸有这样一个难得的机会与各位大咖交流有关企业文化的话题。
有人可能会问：在这样一个充满创意的部落和美好的夜晚，来谈企业文化，是不是太虚幻、太不合时宜？
最近在读西蒙的《耶路撒冷三千年》，对其中的一个观点印象深刻，他说：每个人都有自己心中的耶路撒冷，只有他们心中的耶路撒冷才是真正的耶路撒冷。
那么，今天就请允许我从三个方面，谈谈自己对企业文化的理解，为各位还原一个不一样的企业文化：第一、 什么是企业文化？第二、 企业文化的核心是什么？第三、 如何有效建设企业文化？
先谈第一点，关于企业文化的基本认知。
企业文化理论引入中国已经三十年了，不得不说，长期以来，很多人对企业文化的理解都是错误和片面的。
为什么这么说？
国人的习惯是顾名思义、望文生义，所以一看见“企业文化”，瞬间的第一反应就是“文化”，而且很容易就将它朝文娱活动、内刊杂志的方向去理解了。
为此，这些年来，我走到哪的第一句话就是“企业文化不是文化”。我希望用矫枉过正的方法，引导人们从“泛文化”的认识聚焦到企业运营思维当中。我的理由很简单：
首先，企业文化作为一个舶来品，其理论的产生是基于对二次大战以后日本企业之所以迅速崛起和美国优秀企业之所以基业长青的内在逻辑的研究，而非其他。
其次，无数企业成功经验告诉我们：企业文化与企业经营从来都是密不可分的，脱离了经营实际的企业文化毫无价值。以百年蓝色巨人IBM为例，其历任董事长对企业文化都有非常精辟的论述。挽救IBM于危难、《谁说大象不能跳舞》的作者郭士纳曾说过：企业文化不是企业游戏的一部分，而是企业游戏的全部；将IBM引入二十一世纪全盛时代的彭明盛更强调：相较于一百年来与时俱进的产业转型，企业文化就是IBM的商业模式。
第二点，谈谈企业文化的核心。
这是一个非常有趣的现象，相较于中国企业言必称企业文化，在企业文化实践的发源地日本，很少由企业谈企业文化。他们说的更多的是“经营哲学”。
日本唯一健在的四大经营之圣稻盛和夫，前些年频繁来中国，反复倡导的核心主张就是“企业经营需要哲学”。另一位经营之圣本田宗一郎也说“机器运转靠润滑油，人按照哲学而行动”。他们的企业也都有自己独特的经营哲学，如《京瓷哲学》、《本田哲学》，及至稻盛和夫临危受命拯救日航，首先确立的也是《日航哲学》。
因此，这些年来，我最常说的第二句话就是：忘掉“企业文化”，才能做好企业、做好企业文化。
怎么理解这句话？
经营哲学是因，企业文化是果。
首先，每个有追求的企业都应该拥有自己的经营哲学，包括使命、愿景、核心价值观等，明确界定企业的理想、信仰、价值标准和做事原则。管理学上有一个著名的“沃森定律”：就企业相关经营业绩来说，企业的经营思想、企业精神和企业目标远远比技术资源、企业结构、发明创造及随机决策重要得多。说的就是这个。
其次，按经营哲学行事，才是最重要的。正如IBM第二代掌门人小托马斯·沃森说的：“我坚决相信，任何一个组织如果要生存并且获得成就，就必须有一套健全的信念，它的政策和行动均以此为前提。其次，我相信组织成功最重要的因素就是坚守这些信念。”
再次，按照经营哲学行事，其最终形成的氛围和环境、品牌和形象，就是企业文化。前者决定了各级员工的幸福感、敬业度与创造力，后者决定了广大客户的满意度、信赖度与忠诚度。
相较于其他企业，优秀企业最大的特征就是 “一致性”。即企业的战略、制度、政策和实际经营管理行为，以及各级员工的个体行为，与企业所倡导的理念高度契合。以华为为例，其最重要的成功经验，就是把“以客户为中心，长期艰苦奋斗，以奋斗者为本，坚持自我批判”的核心价值观在上述各个层面真正做到了极致。
第三点，谈谈企业文化建设的策略与方法。
企业文化建设说复杂，也简单。在我看来，就是一道加减法算术题。如果做好了，它的效应是乘法；做不好，它的效应是除法。
先谈减法。
所谓的减法，就是本质思维。
什么是本质思维？
谈到本质思维，必须谈到中国传统哲学的精髓，一个字：“易”。
它有三重内涵——变易、不易、简易。
具体而言：如何让变化变得简单可控？就需要我们找到不变的核心。
因此，我所说的减法，就是回归三个本质。
一是回归到企业本质。
可持续，是每一个企业共同的追求。如何实现可持续？
彼得·德鲁克讲，创造顾客，是企业存在的唯一目的；企业有且只有两大功能：营销和创新。
因而，人性永远是企业的起点与归止。再说的具体点，就是必须遵循“三性原则”：尊重人性，顺应人性和引导人性。这个人性，既包括客户的人性需求，也包括员工的人性需求。
二要把握时代的本质。
现在是什么时代？大家的耳朵可能已经听起茧了，我们已经无可回避地进入到了一个万物互联的巨变时代。人、物、信息、事等等一切都在被有形无形地连接在了一起，身不由己。
我认为，这个时代，有两大特性：一是用户主权，二是人才独立。
所谓用户主权，就是消费的全时空和个性化；
所谓的人才独立，就是员工身处庞大的社会网络中，不再完全依附于某个组织。 在这样的背景下，企业所需要做的也就是两点——
一是经营交融化，或称经营无边界化。即：我们和上下游客户、终端消费者之间的关系在逐渐融合和打通，你中有我、我中有你；
二是管理平台化，或称员工合伙人化。即：企业和员工的关系将发生翻天覆地的变化，人才与企业成了社会化网络中的合作者，甚至企业是在为人才服务。
三是把握企业文化本质。
企业文化的本质，归结为一句话，为经营服务。
借用一句流行的俗语，不关注经营的“企业文化”就是耍流氓。
再谈加法。
所谓加法，就是策略组合
企业系统化建设大致可以分为三步：
第一步，确立理念，为企业立宪。建立企业经营管理的思想理论体系，即经营哲学。