篇一：中德企业文化分析
企业文化论文
中
德
企
业
文
化
分
析
中德企业文化分析
──谈宝马公司和吉利汽车
一，中德企业文化特点比较
德国企业文化
1.企业培训。德国企业培训的突出特点是注重能力的培养，解决实际存在的问题。通过探讨和实验寻求解决问题的最佳途径和方法，给每个学员充分的自由发挥的空间，极大地调动了他们的积极性，也大大地提高了参训学员的素质和解决问题的能力。德国企业培训工作还有一个十分重要的任务，就是让员工认同企业的价值观。
2.牢固的质量意识。德国企业对产品质量一向是最重视的。他们认为没有物美价廉的产品，只有精品和次品。他们的许多产品都是以精取胜，成为世界知名的品牌。德国企业精益求精的价值观已深入人心，成为员工的一种自觉行为。德国企业员工有追求技术完美和注重质星的强烈意识。由此可见，技术不断进步，保持良好的质量，制造一流产品，是德国企业具有较强竟争力的重要原因。
3.注重独创性研究开发。德国研究经费占国民生产总值2.9%，居世界前列。德国人相信研究与开发决定企业未来，因而不论经济如何不景气，也不削减开发费用，并在研究中重视独创性和高度专业性，最大限度发挥个人创造潜力，这是德国研究与开发体制的长处。
中国企业文化
1.以人为本的象文化。象文化在中国企业里表现了这样的特征：企业的工作环境是友好的，领导者的形象犹如一位导师，企业的管理重心在于强调"以人为本"，企业的成功则意味着人力资源获得了充分重视和开发。
2.敏锐而敢于冒险的狼文化。狼群中有着强烈的危机感，它们生性敏捷而具备攻击性，重视团队作战并能持之以恒。狼性精神，是一种强者精神。报告认为在狼文化特征的企业里，充满活力，有着富于创造性的工作环境；领导者往往以革新者和敢于冒险的形象出现；企业最为看重的是在行业的领先位臵；而企业的成功就在于能获取独特的产品和服务。
3.有目标和计划的鹰文化。具有鹰文化的企业氛围是结果导向型的组织，领导以推动者和出奇制胜的竞争者形象出现，企业靠强调胜出来凝聚员工，企业的成功也就意味着高市场份额和拥有市场领先地位。
中德两国不同之处
1.文化基础的差异。德国企业文化以基督教理性精神和人文主义思想为基础，注重科学与法制。中国企业文化的基础则是儒家文化，注重“人情”和“精神”。
2.管理制度上的差异。在德国企业内部，其组织结构严密，奖惩制度详细而严格，他们注重法制管理，同时也注重个人的发展。中国的企业注重人情，但偏重人事和伦理化的管理，往往忽视了制度的实施。而且，当企业发
展到一定规模的时候，人力资源配臵上的滞后就会影响企业的发展。
3.经营理念上的差异。德国企业的经营目标是以追求利润最大化为企业终极价值目标。企业在竞争中保持优势的法宝是品牌意识、质量意识。在德国企业中，能力主义至上，个人报酬、升迁都跟能力和业绩直接相关。在中国的许多企业中，强调集体主义精神，要求团队合作，更好地发挥集体的能动性。
相同之处
在企业组织中，男性占主导的社会关注薪酬、安全感和工作内容；而女权主义社会中强调人际关系及身体状况，中德两国都是男权主义的社会。
中德两国企业都十分重视创新，都比较注重团结和集体作用，但德国还偏向个人的主观性。
二，宝马公司和吉利公司的具体分析
案例之德国宝马企业文化 宝马公司立足于全球市场，公司以市场为中心开展一切活动，宝马公司的企业文化充分体现了以市场为主导的特点。宝马公司的企业文化具体可概括为以下几个方面：
（一）“生产紧随市场”的经营哲学 宝马公司的全球生产网络的构建遵从“生产紧随市场”的经营哲学。公司根据当地市场情况来建立生产网络，同时在生产管理方面紧随市场需求，采取柔性管理。在宝马公司生产方面，同员工的团队方式相互合作一样，在宝马公司内，各厂都在一个共同的生产体系内进行大量协作。同时，公司采取柔性管理方式，
各厂都根据不同的生产车型对人员灵活调配，并以灵活的工作时间和灵活的物流管理而见长。据此，宝马公司的高度协调的生产网络不仅可以高效管理汽车生产中非常复杂的工艺流程，而且可以对某车型的需求变化迅速做出反应。
（二）注重人的可持续发展的人事理念 宝马公司把员工的可持续发展视为企业成功的主要因素，同时，也视其为在世界范围内领先的重要保证，并把这一理念融入到公司的经营哲学中。由于宝马公司着眼于未来的人事政策，使员工表现得以改善，在不缩减人力成本的同时，提高了公司效益。宝马公司的人事政策的八条纲领将这一方针具体化并落实在每天的工作中：
1．相互尊重，以积极态度对待分歧；
2．超越国家和文化边界的思维方式；
3．工作表现是报酬的基础；
4．团队合作的成果高于个人工作之和；
5．保证为忠诚和有责任感的员工提供有吸引力的工作职位；
6．尊重员工的人权不容臵疑；
7．以社会标准对待供应商和商业伙伴是做生意的基本准则；
8．优厚的员工利益和强大的社会责任感。
（三）社会角色定位 作为一个全球性的企业，其成功与否已经不能仅仅以赢利水平和销售数字来衡量。全球性企业必须切实承担起环境保护、员工福利和其他社会责任，只有这样才能保证持续取得商业上的成功。多年以来，宝马公司始终把可持续发展的原
篇二：中德企业文化差异
一、引言
随着世界经济一体化的到来，尤其是中国加入WTO后，大量国际跨国公司涌入中国，公司内部会有来自不同文化背景的员工，公司的经营管理，如营销策略等也会针对不同国家地区的文化差异而不同。伴随着的企业跨文化冲突问题的日益突出，中国企业如何进行跨文化管理，如何在借鉴欧美企业文化长处的基础上，形成华人企业自有的文化，制定合理有效的营销策略，为企业带来效益，成为一个十分值得研究和探讨的问题。
二、企业文化的定义
企业文化作为新的管理学概念，是在上世纪70年代末、80年代初由美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经验后提出来的。 企业文化可以帮助企业管理者改善信息沟通、人际关系和决策的制定，也可以帮助企业创造新的气氛，以适应竟争日趋剧烈的企业环境，形成高度灵活的应变能力。企业文化是在一定的民族文化、道德、伦理文化背景下生成的，并形成自己的个性，它是影响自己的成员思考、体验和行为的主要方式。
三、德国企业文化
德国企业是欧洲企业的代表
1.企业培训。德国企业培训的突出特点是注重能力的培养，解决实际存在的问题。通过探讨和实验寻求解决问题的最佳途径和方法，给每个员工充分的自由发挥的空间，极大地调动了他们的积极性，也大大地提高了参训学员的素质和解决问题的能力。德国企业培训工作还有一个十分重要的任务，就是让员工认同企业的价值观。
2.牢固的质量意识。德国企业对产品质量一向是最重视的。他们认为没有物美价廉的产品，只有精品和次品。他们的许多产品都是以精取胜，成为世界知名的品牌。德国企业精益求精的价值观已深入人心，成为员工的一种自觉行为。德国企业员工追求技术完美和注重质星的强烈意识，技术不断进步，保持良好的质量，制造一流产品，是德国企业具有较强竟争力的重要原因。
3.注重独创性研究开发。德国研究经费占国民生产总值2.9%，居世界前列。德国人相信研究与开发决定企业未来，因而不论经济如何不景气，也不削减开发费用，并在研究中重视独创性和高度专业性，最大限度发挥个人创造潜力，这是德国研究与开发体制的长处。
四、中国企业文化
中国企业文化的研究严重滞后于中国企业文化发展的实践。80年代末到90年代初，随着我国改革开放的深入，企业文化作为一种管
理模式又被引入我国的企业中。一时间，在全国掀起了企业文化的热潮，有些企业盲目的模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，热衷于搞文化活动，片面地认为这样就是塑造企业文化。直到90年代中期，中国的企业文化热才逐步降温。不难看出，在中国企业文化建设过程中，因为没有完整的企业文化的理论指导而走入的一些误区： 例如注重企业文化的形式，忽略企业文化的内涵。在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。
企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。
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篇三：企业文化论文
浅析日本松下企业文化建设
摘要：在外部环境竞争日趋剧烈和企业内部面临发展与选择的今天，如何确保企业可持续发展和基业长青是许多企业面临的重大课题，而恰好企业文化可以把无形化为有形，把被动化为主动，把保障化为推动，把无为化为有为，渗透到企业各个层面、各个环节，从而发挥导向、激励、凝聚、”辐射、纽带和约束的作用，推动企业的可持续发展和跨越式发展。本文就日本松下公司为例，对企业文化建设的作用进行剖析。
关键字：日本松下 企业文化建设 企业文化作用
正文：
一、企业文化的概况
1、企业文化的含义
企业文化是指企业在发展过程中形成的具有本企业特色的价值观念、思想作风、道德规范、规章制度及行为方式等各种精神因素的总和。现代管理理论认为，人不仅是企业管理的中心，更是企业管理的主体。而主体行为的管理，主要依靠自我控制。因此，现代企业管理强调，企业成员行为的控制通过人们共同拥有的价值观念、道德和行为规范等进行自我控制，即人们按照共同的价值观念、道德和行为规范等调整自己的日常行为，使个体行为与群体行为相一致，齐心协力实现企业目标。
2、企业文化的构成
企业文化构成层次的划分有两种常见的方法：按物质、制度、精神三层分类和按物质、行为、制度、精神四层分类。这二种分类方法没有本质的区别，目前普遍认可的是按物质、制度、精神划分的三层分类法。
a、物质文化层
这一层主要通过物质形态表现出来，是看得见、摸得着的企业文化。主要包括企业形象、产品形象、员工形象。企业形象包含企业建筑、企业广告、厂区环境、生产环境、设施、机器设备、企业标识、厂歌、文化传播网络等；产品形象包含：产品、服务、产品包装与设计等；员工形象包含：工作服、员工的精神面
貌等。广大公众对企业的名称、徽标、口号的熟知度可以判断企业文化的成功与否。所以，建设合乎企业自身文化特色的企业物质外壳，是构建企业文化的重要外在因素。
B、制度文化层
这一层主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面，涵盖了企业组织结构中的各项规章制度以及生产方式，企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的各种理念，它是企业精神、企业价值观的折射。企业领导体制的产生、发展和变化是企业经营发展的必然结果，也是文化进步的产物；企业组织结构是企业文化的载体，包括正式组织结构和非正式组织；企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例。
C、精神文化层
这一层主要体现出了企业的价值观、企业伦理、企业道德、企业哲学和企业精神等，表现出的是精神形态。具体表现在企业价值观的取向，经营哲学指导，企业的精神，即企业目标的追求。企业价值观念是企业文化的核心部分，即使企业中成员不断更新，这些价值观也会得到延续和保持。在这个层面上，企业文化变革的难度极大。
二、日本文化和松下企业文化
1、日本文化的特点
(1)日本文化基础：等级基础。日本人一贯相信秩序和等级制度，喜欢用等级的观点看待问题，等级制度成为日本文化的基础。严格的阶级对立和世袭的等级身份制度(卡斯特体制)贯穿日本整个民族历史的始终，这种等级制度成为日本文化的根基。20世纪50年代以后，日本的社会结构发生了很大变化，经济日趋繁荣，原先的卡斯特等次变得模糊了。尽管如此，等级制度的观点和习惯，在日本文化中仍然根深蒂固。
(2)日本民族精神：民族主义。民族主义是日本民族精神的核心，是日本大和民族赖以生存、发展的精神支柱。大化革新完成了对中国儒家文化的吸收和消化，产生了一种完全不同于中国的民族精神。民族主义精神促进了传统政策的保留，成为大和民族的民族精神重要组成部分。
(3)“忠德优先’’的价值取向。与中国传统文化以“孝”为核心的伦理价值取向相异，日本传统文化的伦理价值取向是“忠德优先"。“忠”是涵盖一切伦理标准的最高美德。明治维新的政治家们进一步神话了天皇，这种努力的结果，是将“忠"归属与天皇一个人，在日本民族中产生了高度凝聚力和向心力。第二次世界大战之后，日本人的“忠"的伦理价值取向迅速转移到了个人所属的“社会集团"或“企业集团"上，形成了他国文化中少见的“孝忠所属集团”的伦理价值取向。世人皆知的日本人“企业精神"、“集团主义"很大程度上就是基于这种“忠”的伦理价值取向。日本人对集体效忠的伦理价值取向，反映了日本人以群体为本位的价值意识。
2、日本松下企业文化特点
正是因为日本具有独特的文化，才滋生了当今独具特色的日本企业文化。
(1)具有追求经济效益和报效国家的双重价值目标。日本企业作为独立自主的经济实体与社会组织，与国家、政府的关系，不仅是纳税与收税的关系，而且存在着政治、思想和社会文化等各方面的直接联系。自明治维新以来，日本企业就形成了一种风气一重视国家利益和集体利益。同欧美国家相比较，日本人和日本企业之所以形成较强的国家观念，主要是因为在两次世界大战中，日本扮演了侵略角色，有民族耻辱感，以及日本自然资源短缺，企业必须依靠国家。这就使日本企业的价值目标有明显的双重趋势，一是追求经济效益，而是追求社会效益，并经由企业文化把二者有机地结合起来。著名的松下“七精神”中第一条就是“产业报国精神"。日本企业这种双重的价值目标体现在经营管理活动的各个方面。
(2)信奉家族主义和资历主义。日本管理学界至今尚未提出关于人性的系统观点，但日本企业文化普遍认为职工的本质是善良、勤劳、忠诚的。他们认为，懒惰、欺骗和叛逆不是职工的天性，而是恶劣环境造成的。因此，不断向职工灌输以企业为家的思想。企业领导人也特别重视“感情投资使整个企业洋溢着大家庭和谐的气氛"。
日本企业对职工实现终身雇佣制。对职工的晋升，也遵循资历主义原则，资历深、工龄长的职工晋升的机会较多。日本企业不轻易解雇职工，职工也不轻易向外企业流动。“忠心不二”、“报德"是日本职工的信条，所以日本企业具有人人关心企业发展，事事处处从长计议的文化基础。
(3)富有集体主义、团队精神。与美国企业“个人主义”相对立的集体主义，构成了日本企业经营管理思想的主要内容。集体主义这一概念，在日本有着广泛的含义。日本的社会是集体的社会，一个企业可以被看成是一个大集体，企业内的事务部、科室等也都是大小不等的小集体。在企业外部，无数个集体又构成了日本民族这个总集体。所谓集体主义管理，指管理活动的目的和行为都是为了保持集体的协调，维护集体的利益，充分发挥团队的力量。但是，日本企业集体主义并不完全排斥个人主义，只是日本人比西方人更多地把他的个人主义从属于集体，与此同时，在其他方面却保持着很强的个性。正因为如此，日本企业职工才保持着很强的进取心和创造精神。
(4)“经营即教育”观念深入人心。日本企业家认为，企业的发展在于人才一造物先树人，只有培养出优秀的职工，才能生产出优质产品，企业的教育训练投资产出系数最大，是最合算的投资，职工能力的提高与企业利润的增长呈几何级数的关系。因此，在经营中自始至终地开展教育，提高职工素质，成为日本企业文化建设的一个重要组成部分。最早系统地提出把“经营即教育"作为企业文化重要内容的是被誉为“日本经营之父"的松下幸之助先生。他自1918年创办松下电器公司以来，一直把教育作为其经营理念的核心，正是松下幸之助把“经营即教育"的思想贯彻于企业经营实践，才使松下公司发展成为世界闻名的大公司之一。可以说松下公司发展的历史，就是一部开展经营教育、创造优秀企业文化的历史。
三、企业文化建设的作用
1、导向作用：企业提倡什么，崇尚什么，这些都可以通过良好的企业文化加以表达，从而把员工的注意力引到既定的企业目标上来。这比用强迫命令的形式更有效。
2、规范作用：企业文化一旦形成，就对员工的行为起规范作用。例如，杭州著名药店胡庆余堂的信条是“戒欺”，这种职业(原文来自：wWw.xiaOcAofANweN.coM 小 草 范 文 网:忠德企业文化)道德信念就规范着该店的行为。
3、约束作用：前面已谈到企业文化的内容包括规章制度，而规章制度就是一种约束，使员工不致于出“规”。但这仅仅是一种约束，企业文化更注重的是内在约束，一种由内心心理约束而起作用的对行为的自我管制。人本集团的“依
法治企”就决定了企业一切的行为规范要符合企业的规章制度。
4、凝聚作用：管理实践证明，共同的价值观和共同的信念能凝聚全体员工的意志和力量，形成一个在工作中协调同步、高效率的生产群体。
5、有助于树立企业形象：在市场竞争13趋激烈的今天，企业要在竞争中立于不败之地，就必须注重塑造自己的形象。产品、质量、利润等等构成了企业形象的骨骼，而每个员工则构成了有血有肉、活生生的企业形象。
参考文献：
【1】徐新跃.企业文化的发展对企业经济的促进作用.轴承.2010（10）
【2】徐静.浅谈企业管理中的企业文化建设.中国商贸.2011（15）
【3】裴利云.唐山松下产业机器公司企业文化建设研究.南开大学.2007