篇一：浅析企业集团财务管理模式及选择
目 录
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一、传统企业集团财务管理面临的问题??????????????2 二、现代企业集团财务管理模式及特点??????????????3
三、选择集团财务管理模式应考虑的几个因素???????????4
四、选择集团财务管理模式应遵循的原则?????????????6
五、选择企业集团财务管理模式的构想??????????????8 注释 ????????????????????????????10 参考文献 ??????????????????????????10
论文提纲
一、序论
随着现代信息技术的快速发展以及全球经济一体化进程，市场经济体制的完善和发展，企业集团的组织形式越来越多样化，企业的财务管理模式发生了激烈的变革。如何构建适合企业集团的财务管理模式，实现企业的财务管理目标，是企业集团实现有效运作的重点。
二、本论
1、传统企业集团财务管理面临的问题
2、现代企业集团财务管理模式及特点
3、选择集团财务管理模式应考虑的几个因素
4、选择集团财务管理模式应遵循的原则
5、选择企业集团财务管理模式的构想
三、结论
传统的企业集团财务管理存在观念落后、模式落伍、管理内容不足、缺乏监管力度、财务信息不准确等问题，已不能适应现代企业集团的发展。现代企业管理的核心是财务管理，他渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。为了适应企业的竞争和时代发展的变化，科学有效的财务管理模式对加强企业的财务管理，合理配置企业集团资产，充分发挥集团优势，实现企业集团的总体目标起着非常关键的作用。
浅析企业集团财务管理模式及选择
财务管理专业周震坤
【内容提要】目前，国内的集团公司在财务管理上基本都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导并在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。随着现代信息技术的快速发展以及全球经济一体化进程，市场经济体制的完善和发展，企业集团的组织形式越来越多样化，企业的财务管理模式发生了激烈的变革。如何构建适合企业集团的财务管理模式，实现企业的财务管理目标，是企业集团实现有效运作的重点。本文主要讨论的是传统企业集团财务管理面临的问题，现代企业集团财务管理模式及特点，选择企业集团财务管理模式应注意的因素等问题。
【关键词】企业集团 财务管理 模式
现代企业管理的核心是财务管理，他渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。为了适应企业的竞争和时代发展的变化，科学有效的财务管理模式对加强企业的财务管理，合理配置企业集团资产，充分发挥集团优势，实现企业集团的总体目标起着非常关键的作用。
一、传统企业集团财务管理面临的问题
（一）集团公司财务管理观念落后
一方面，由于长期以来在思想上受到旧的财务制度的约束，集团财务人员的观念比较落后，尚未建立起诸如财务管理、风险价值、边际成本、机会成本等科学管理的概念，这一切反映在财务管理目标上，就是未能建立起成本控制与资源优化配置的思想：反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构，投资时不测算风险报酬，不分析现金流量；另一方面，企业的组织管理框架的不科学，各层次职能部门之间权责关系不清。
（二）集团公司管理模式落伍，缺乏有效的配合
在旧模式下，企业组织管理架构不科学，各层次职能部门间权责关系不明，母公司与子公司，子公司与子公司之间产权关系不够清晰，且不少集团公司在财
务管理上过度分权，造成企业驭乏不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，导致下属企业各自为政，为追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这种缺乏一体化的财务管理，导致信息沟通的有效性大大降低，阻碍了资源的合理培植和要素的优化组合，加大企业的财务风险，结果导致企业综合效益难以实现。
（三）企业集团的财务管理内容不足
目前，不少企业集团的财务管理资金管理混乱，缺乏有效的预算管理。对于企业资金的运作缺乏统一的筹划和控制，企业集团往往只重视事后分析，而事后分析多是基于年终考核的需要，在年度利润的基础上辅以相关的会计资料做出的，其有效性也大受影响，缺乏至关重要的事前预算和事中控制，事后分析的效果了甚微，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于企业的财务控制之外。
（四）企业集团财务管理的监管缺乏力度
虽然自新的财务制度实施以来，从总体上来看，甚至上达到了预期的效果，但由于权责层次不清。一方面，单位领导可能指责财会人员监督不力，财务人员为避免承担较大的经营风险也可能采取较保守的监控方式，上级（或集团）财会部门领导也可能采取较强硬的监控手段，影响下属企业的有效发展；另一方面，由于财会人员要接受主管部门和所在单位的双重管理，要让其肩负起对派驻企业的指导和监督重任，难度较大，要么财会人员为完成监控与所在单位形成对立，工作难以开展；要么财会人员被所在单位收买，实际监控难以到位。
（五）集团公司财务信息不准确导致风险不能得到有效的预测和控制
由于各种各样的原因，企业管理者通过将一次性的亏损确认，变更会计方法等手段对会计报表进行合法和非法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，而企业结构的不科学和部门间的权责关系不清，导致信息沟通的有效性降低，对市场的反映速度慢，加大了经营风险和财务风险，使企业的综合效益难以实现。
二、现代企业集团财务管理模式及特点
研究表明，目前，企业集团公司对集团内成员单位的财务管理可分为“集权式”、“分权式”和“集权和分权相结合式”三种模式。
（一）“集权式”财务管理模式
集权管理就是把经营权（包括财务权）特别是决策权集中在集团最高领导层，下属企业只有日常业务决策权和具体执行权，集团领导层控制严格，下属企业基本上按集团的决定从事生产经营活动。其特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人、财、物及供销统一由母公司控制，子公司的资本筹资、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂式分公司，投资功能完全集中于母公司。
（二） 分权式财务管理模式
分权管理就是把经营管理权限和决策权分配下属单位，集团最高层只集中少数关系全局利益和发展的重大问题。其特点是：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用、财务收支费用开支取、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。
（三） 集权与分权相结合的财务管理模式
集权与分权相结合的财务管理模式是一种集团指导下的分散管理模式，强调分权基础上的集权，集资金筹集、运用、回收与分配为一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。其特点是：既能够发挥集团母公司财务调控能力，激发子公司的积极性和创造性，以能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合、集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。
三、选择集团财务管理模式的应考虑的几个因素
（一） 企业集团的组建背景
若组建的企业集团内部各企业无论在产品组织结构和行业上都非常相近，甚至完全相同。为保证集团内部各企业间的密切联系和相互依存关系，从整体上对理财活动进行组织和协调则应实行高度集权式的财务管理模式。若企业集团已开始涉及多元化经营，既跨部门经营，如向前整和进入产品的销售市场，或向后整
篇二：集团财务管理模式
集团财务管理模式
集团财务管理模式的选择是集团管理的重要组成内容。集团应该根据自己的实际情况选择适用的财务管理模式。
一、集团财务管理模式分类
（1）集权式财务管理模式。这种财务管理模式，财务决策权都集中于集团，集团公司扮演着决策中心的角色，而下属公司只是决策的执行者，是企业的利润中心和成本中心。该财务管理模型适用于业务经营型的集团公司，业务经营型的集团公司是指围绕某一核心业务开展生产经营活动,每一企业都是集团核心业务经营链中的一个环节的集团公司，这一类型的通过总部的整体规划和协调实现内部企业之间的合作，实现集团总体利益最大化。
（2）分权式财务管理模式。在分权式的财务管理模式中，企业的财务决策权分散到各个下属机构，集团公司对其下属公司的管理进行指导，下属公司能独立地做出决策。这种管理模式适用于财务投资的集团公司，财务投资型集团公司是指母公司与下属企业不存在业务关联,各自从事不同行业或产品的经营,相互之间比较独立的集团公司。在这种集团公司中，母公司一般对所属公司的经营管理一般不太熟悉，集权化管理只会加大公司财务管理的负担，造成不必要的麻烦，也因为集权管理不可能产生规模效益等经济效益，所以财务投资的集团公司不适合财务集权式，相比而言，分权式管理能够发挥各下属公司的优势，创造出更大的利润。
（3）相融式财务管理模式。相融式财务管理模式又称为集权与分权结合式财务管理模式。这种模式结合了集权式财务管理模式和分权式财务管理模式的优缺点。权利在集团和下属公司之间分配，试图找到集权与分权的融合点，使得企业财务管理模式达到最佳。这种模式适用于战略管控型集团，战略管控型集团是指从事某一领域(家电)或从事若干相关领域(建材和房地产)的生产经营活动的集团公司，这种模式的集团的特点是共享技术、共享业务，通常集团总部拥有重大经营和财务的决策权，所有公司则拥有投资权和经营权。
二、集权与分权的一般选择
三、集团财务管理模式的内容
集团财务管理模式的内容主要包括财务管理目标、财务人员管理体制、预算管理、资金管理、固定资产管理、信息管理等。
（1）财务管理目标。从长远来看企业财务管理的目标应该是企业利益最大化，企业财务管理目标应该为其战略目标服务。财务管理目标是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向。财务管理目标是一切财务活动的出发点和归宿，是评价企业财务活动是否合理的基本标准。设定目标需要符合SMART原则：目标必须是具体的（Specific），可以衡量的（Measurable），可以达到的（Attainable），和其他目标具有相关性（Relevant），有明确的截止期限（Time-based）。
（2）财务人员管理体制。财务人员管理体制的具体实施形式包括：会计人员委派制、总会计师制度下的稽查特派员制等。会计人员委派制是指国家有关部门或事业单位以其管理者的身份委派会计人员都国有企业，或者企业集团向其下属公司委派财务会计人员以实现对下属公司的监督管理。总会计师制度下的稽查特派员制是指政府、事业单位或集团总部不派人员进入有关单位，而采用定期的稽查制度实现监管。
（3）预算管理模式。预算管理是企业管理中不可缺少的部分。不同的公司根据自身的情况可以选择不同的预算管理模式。一般情况下，可以按产品生命周期的不同选择预算管理模式。产品生命周期分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，在初创期阶段，企业可以选择以资本支出预算为核心的预算管理模式；在成长期阶段，企业可以选择以销售预算为核心的预算管理模式；在成熟期阶段，企业可以选择以成本预算为核心的预算管理模式；
在衰退期阶段，企业可以选择以现金流量为核心的预算管理模式。对于企业
集团来说，根据母子公司间的管理关系不同，可以选择集中型、 分散型和折中型三种预算管理模式，分别适用于战略规划型、 财务控制型和战略控制型三种类型的母子公司之间的管理关系。此分类与集团财务管理模式分类是一样的道理。目前大部分企业采用的预算管理模式是全面预算。全面预算反映的是企业未来某一特定期间内，它为了实现企业的利润目标，以销售预测为预算起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表三张财务报表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果，为企业的计划的制定和绩效的考核提供依据。全面预算管理是现代企业系统化管理的一种手段，是企业管理的一种工具，也是在实践中被证明是行之有效的管理方法。
（4）资金管理模式。现金管理一般分为分散管理和集中管理两种形式，分散管理存在着较大的不足，如，使用效率低下，资金信息不对称等。由于这些原因，在集团中现金管理通常采用集中方式进行管理。通常将资金集中管理模式分为以下五种：统收统支模式、拨付备用金模式、结算中心模式、内部银行模式和财务公司模式等。统收统支模式是指企业的一切资金收支活动都集中在总部财务部，各部门和下属公司并没有参与收、付的权限。拨付备用金模式是指总部给下属公司设定支付的最大限额，并按照这个限额为其拨付备用金。结算中心模式是指由总部设立统一的结算机构，以实现资金的统一。内部银行模式是指将社会上银行的一些管理方式和职能引入到集团的资金管理中。财务公司模式是指设立具有部分银行业务职能的非银行金融机构参与集团的资金管理。
（5）固定资产管理模式。固定资产是企业的重要资源之一，它占用企业大量的资金，为了保证固定资产的完好无损，提高固定资产的完好程度和利用效率，科学进行固定资产投资预测，必须对固定资产实施管理。对于企业集团来说，统一管理更加能提高其使用效率。固定资产管理的主要内容包括构建、计价、保管、处置、盘存、减值准备等方面。
（6）成本费用管理模式。传统成本管理模式，通常将成本根据销售额在成本之间分摊，而不考虑产品生产过程中各个产品实际情况。作业成本管理模式则是根据产品的生产流程对成本进行分摊，找出成本的动因，成本核算更加科学化，更加有利于决策者做出正确的决策。
（7）财务信息管理模式。传统的财务信息是以报告的形式的企业之前传递的，随着信息时代的到来，有关的财务软件的应用越来越广泛，通过财务软件将各个部门各个下属公司的财务情况联系在一起的情况越来越常见，通过财务信息系统的管理，集团总部或者有关部门能够及时获得信息，可以提高工作效率，策略效率等。
四、集团财务管理模式案例：中兴财务管理模式
随着国际化竞争的日益加剧，我国企业不断走出国门，大型的财务集团逐渐增多，为了适应公司的发展，我国企业集团不断寻找适合自身发展的财务管理模式，并做了一定的创新。以中兴集团为例。
2010年中兴凭借着领先的财务转型理念及财务共享服务上的持续创新获得“中国管理模式杰出奖”。中兴财务管理模式的最大的特点是财务共享服务模式，通过推行财务共享模式，使得财务人员从繁杂的记账、核对等传统业务中解脱出来。通过共享，中兴不是将财务人员集中起来，而是分散下去，做真正财务的事情，“一处录入，全程共享”，大大提高了业务处理的效率。
中兴财务管理模式最核心的环节是财务代表的设置，集团的财务代表通常在分子公司承担着一把手或业务部门负责人的财务助理，同时每个公司、事业部、产品、区域等都有自己的财务负责人，这样财务人责任和财务代表制度，就形成了网状的财务人员管理体系，通过这些财务人员不断给上司灌输财务理念和财务思维模式，培养上司财务的思维结构，以有利于整个公司财务素质的提高。
中兴集团在财务管理中贯彻三维立体的成本管理模式。首先是网络搭建，建立起一个成本管理网络；其次是植入文化，在公司内部弘扬一种成本文化；最后是变革思路，主抓设计成本以及客户成本。
篇三：关于集团公司集中整合财务管理模式的思考
关于集团公司集中整合财务管理模式的思考
摘要：加入wto以后，伴随着经济全球化的浪潮，我国的经济迅猛发展。各企业和公司的规模不断扩大，为了加强市场竞争能力，企业和公司开始进行资源整合，发展成集团公司。跨行、跨区域的集团公司成为企业之间竞争势不可挡的趋势。企业集团有利于资源整合，充分发挥各种资源包括人力、财力、物力的作用，打破企业单一的资本结构，而且有利于吸引优秀人才，把企业集团做强做大。 关键词：集团公司 整合财务管理 意义 模式 优化配置
任何企业的经营活动都必须建立在充足的资金的基础上，资金就是一个集团公司赖以生产的血液。对于集团公司而言，财务管理更是其顺利经营的核心。在资本市场日益发达的今天，集团公司的管理必须以集中整合财务管理为重心。集团公司的规模非常大，人财物资源比较丰富，管理也比较复杂。因此，如何加强整个集团公司的资源统筹协调、合理分配、财务集中管理、有效控制财务风险以促进整个集团公司安全高效发展和稳步健康发展就变得更为迫切和重要。
一、集团公司会计委派制度的重大意义
（一）会计委派制度的在财务管理中的积极作用
首先，会计委派制(原文来自：wWw.xiaOcAofANweN.coM 小 草 范 文 网:集团化财务管理模式)度能够在财务管理中能加强对财务的宏观调控。会计委派制度能够为整个集团的财务的宏观管理提供准确的信息，从而为整个集团的资金使用和资金管理策略进行及时的调整和改善，从而加强了对集团财务使用的情况进行监督，加强了财政的流
通速度，也就加强了对宏观经济调控的有效性。其次，会计委派制度一定程度上能够推荐集团的改革。会计委派制可以保证集团经营的自主权，委派下了的会计可以直接参与集团的财务管理和资金管理，从而建立起对集团财务监督的有效机制。
其次，会计委派制度可以强化集团的财务管理。会计委派制中，委派会计一般会长期驻在集团内部，这样就能够直接参与对集团内部财务的管理和控制，并且把财务监督贯彻与整个财务管理过程，这样就能从根本上改变传统的“软监管”缺乏对财务合理监督的状况。从而也就一定程度上杜绝了不必要、不合理的开支，防治了不必要的资产的流失。会计委派制度可以使集团的会计工作更加健全、更加规范和制度化。会计委派制度能够加强对基础会计的建设，从而培养出更加稳定和高效的会计队伍，这样就很好地提高了会计人员的素质，从而为集团的财务管理提供了健全和规范的会计制度。
再次，会计委派制度能够为会计监督集团的财务提供依据和途径。会计委派制度，会计财务监督部门相对于生产经营部门是独立的，职责分明，各司其职，也相互制约。通过这种方式，使会计对财务的监督权得到充分发挥，并且能把监督职权贯彻与整个财务管理活动中。
（二）会计委派制度的在财务管理中的缺陷
首先，会计委派制度中制度建设不够健全，法律法规也不够规范。目前，我国的法律法规缺乏对会计委派制的统一管理制度，并且没
有足够的管理依据。并且，各地为了保证会计委派制度的顺利实施，有的法律法规是针对企业单位人员实施是，而有些则是针对事业单位、国家机关和国有企业制定的，因此就派生处理了五花八门的财务管理。
其次，会计委派制度中，许多会计缺乏对财务管理的统一的思想认识。在实行会计委派制时，一些非委派的会计会有不满情绪和抵制情绪。并且，一些体制中的缺陷会设置种种障碍来维护不正当的利益，从而阻碍了会计委派制度的实行。
再次，会计委派制度的配套措施还比较滞后。主要表现在：委派会计的工资福利待遇不明确，各地的工资福利制度不统一；委派会计的身份地位也不够清晰；委派会计的素质有待加强；委派会计的积极性不够强；会计培训制度不够完善等等
二、集团公司采用集中整合财务管理模式的重大意义
（一）能有效地对集团的全面预算进行管理，能有效地防范财务上的风险
众所周知，资金是企业集团赖以生产和发展的血液。而资金的预算则是做好各个项目的重要内容，是整个资金管理的重中之重。随着科学技术的发展，特别是信息和网络技术的发展，把erp、oa等互联网技术运用使集团公司整合财务管理变得更加精确也简便。依赖与网络技术，是集团公司的财务管理可以在动态中进行，根据公司的变动而相应地调整资金预算和控制，能够有效地防范财务风险。
（二）能有效地提供财务管理的精确性和科学性
集团公司因为规模庞大，涉及到的利益全体也非常庞大，而集团公司的财务管理涉及到每一位员工的利益，这就需要集团公司的整合财务管理的保证。证婚词财务管理能够从公司整体上处理好上下级和内外部有关财政方面的关系，实现各项资金的有效利益、实现各项资金的统筹，从而提供财务管理的科学性。此外，如前面所提到的，互联网信息给集团公司的财政动态管理提供了可能，大大提供了财务管理的精确性。
（三）能够有效地降低财务管理成本，实现集团资源的优化配置 我国集团公司在财务管理模式方面取得了一定的成绩，但是还存在一些问题，例如在财务管理上权力过度分散，没有一个强有力的财务管理核心，难以从集团整体利益出发来统一安排资金，这就造成了财政管理成本过高。而采用集中整合财务管理模式，资金结算得到统一，有利于盘活资金，加上资金周转，从而有效地降低了财务管理成本。财务管理从整个集团公司的高度出发，也就有利于实习集团公司各方面资源的合理优化配置。
三、集团公司集中整合财务管理的基本模式
（一）采用集团公司内部银行集中整合财务管理的模式
在集团公司内采用内部银行的集中财务管理模式主要常用于企业集团的下属子公司的资金集中管理。其运作模式是在集团公司内部引入一种模拟的银行企业关系，在集团公司内部的财务管理中，实行银行化的管理。各个分公司或者子公司与集团不是统一财政关
系，而是一种贷款的财务管理关系，在子公司和集团公司之间建立一种贷款责任制，强化整个集团资产的风险管理，自负盈亏，采取相对独立的核算模式。从而使内部银行成为整个集团公司的结算中心和监管中心。
这种财务管理模式，各个子公司和分公司在财务享有相对独立的权利，可以根据子公司的情况合理安排资金用途，同时便于各子公司独立地资金决策权和经营权，具有很大的灵活性，便于根据实际变动进行动态的调整。内部银行会将各子公司的资金流动情况进行统计、分析，定期不定期地反馈给集团的总部和各子公司的经历，这样就能是集团总部动态地掌握各子公司的财务使用状况，便于集中决策。
（二）采用集团公司的结算中心进行集中整合财务管理的模式 采用集团公司的结算中心进行集中财务管理的模式，它主要是设立在母公司的财务部门内。其主要职责是办理各个分公司和者子公司与集团总部的现金接受和支付，并且结算集团内部各成员与集团公司的业务往来。采用这种模式，各分公司或者子公司必须很据结算中心所制定的最高现金限额，将每日盈利超出最高现金限额的部分现金转入结算中心在银行开立的账户，不得擅自挪用。此外，各公司的日常备用现金和因业务需要的资金也必须由结算中心进行核定之后统一拨付。这样结算中心就能有效地集中管理各分公司的现金收入，并且能够及时地监控各分公司的资金使用情况。
（三）在集团公司建立财务公司的集中财务管理模式