篇一：苏宁易购实习报告
毕 业 综 合 实 习 报 告
系 别：经济管理系
学 生 姓 名：钟警锐
学 生 学 号：201212090070
专 业 班 级：物流管理二班
实 习 地 点：苏宁易购成都物流基地
指 导 教 师：张戈
实习日期：2014年 12月8日至 2014 年 12 月 26日
二、实习企业介绍
一、实习基本情况
1、实习目的
物流综合实践是针对在学习物流管理专业课程后，所进行的一次实践性教学环节。通过综合实践，了解物流企业的工作内容，分析物流企业与行业的前途与发展。
2、基本要求：
了解企业生产经营状况；掌握物流管理和物流作业的基本技能；培养分析、解决问题的能力.
3、实习时间:2014年12月9日 至12月26日（共计18天）
4、实习地点:成都川宁苏宁物流（苏宁云商）广汉天旭物流基地
5、实习部门:仓储运营部三部发票组
二、实习企业介绍
（一）苏宁仓库基本情况
1、苏宁易购的介绍
苏宁是中国商业企业的领先者。2013年2月19日原为“苏宁电器股份有限公司”更名为“苏宁云商集团股份有限公司”。为应对电商对消费市场的冲击，构建了苏宁易购网上购物平台。苏宁易购，是苏宁云商旗下的新一代B2C网上购物平台（），现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。它强调苏宁电器在虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升苏宁在网络市场中的份额。为迎合国内市场的需要，自身进行不断的优化，极大的丰富了消费者的购物体验，让顾客在充分享受网购的过程中，体验更为人性化的服务。
2、苏宁小件仓库基地整体情况 本次毕业综合实践便是在位于广汉市新丰镇的成都川宁苏宁物流（苏宁云商）基地进行。在整个天旭物流基地中，除了苏宁的小件仓库，宅急送这样的物流企业也选择此地作为其仓储基地，目前宅急送在物流园区中投入使用的仓库数为3个。另外德邦物流的部分仓库也选择在此进行租赁。
苏宁云商总占地面积约30000㎡，货物总量过百万，满足云、贵、川为首的西南地区的消费需求。目前已有仓库为6个，分别实现对3C、数码、食品、日用百货、家用电器和厨卫多个种类货物的仓储以及货物分拣、配送。目前在建的自动化分拣系统也将于2015年逐步投入使用。
在物流仓库的整体布局上，1-5号仓库成直角梯形布局，与6号仓库垂直，布局合理紧凑，
便于叉车及配送车辆的正常工作。 由于苏宁小件仓库采取租赁方式，天旭物流基地对电、水以及人员、车辆采取一定程度的限制措施，对苏宁小件仓库有一定的影响。
3、3号仓库与发票组的基本情况
本次实习的3号仓库占地面积约6000㎡，主要是对小型家用电器及家具用品进行仓储管理。
现3号仓库按各仓库排列先后顺序分得以Q、R、S、T开头的四个仓位序号代码，库内货物量达到3万件，品种多样化，除了苏宁自营性产品，由苏宁提供物流配送服务的非苏宁自营产品也占据仓库的一定比重。库内仓位达上千个，货物多按其用途及属进行码放，Q大区多为家电和促销品，R区为厨房用具，大中型家电极其零部件，S区多为小家电，T区多为日用百货。
收货组、拣配组、发票包装组3个组别的同库作业，相互制约与平衡性。可实现收货、上架、拣配、发票、包装、出库整个流程一体化。
3号库发票组的出库月台高度约为1.5米，宽度约3米，可同时容纳多个托盘及叉车的同时作业。地面平整度一般，可以保证货物在出库时不出现颠簸现象。
发票组在人员与设备的配置上，叉车配备总数达16辆，但实际完好无损坏，可使用数量为9辆，配套使用的托盘若干。正式员工15名，12月份库内实习生共计15名。目前发票组共有点位9个，B2B货物处理点位2个，B2C货物处理点位6个，出库扫码点位1个。集货托盘8个，按地区分为“同城、重庆、贵阳、昆明、内江、西安、绵阳、南充”。
三、工作岗位基本情况
（一）工作岗位简述
本次毕业综合实践在仓储运营部三部发票组进行。发票组工作由货物扫码包装，发票打印，顾客面单的粘贴及货物出库四项基本工作。该工作岗位要求熟练掌握SAP系统下的顾客面单平台系统，货物的包装方式，发票、顾客面单的粘贴方式和EAN码、SA码多个条码的相关知识，同时对液压叉车等小型运输器械，手持式扫描枪等扫描器械的具有一定的操作能力。
（二）工作流程描述
1、创批次单：拣配组创单并打印，按表中具体数量、规格要求进行拣选。
2、批次区分与录入：三号库内货物的发票工作因货物后期使用性质不同，分B2B门店调拨，B2C网购，接收拣配组的批次表单后，区分该批货物的类型。核实无误的批次表，通过
扫描，进入SAP系统的小件物品顾客面单工作站，完成数据录入。
（3）扫货：使用配套的扫描枪，对货物进行扫码，其中认真核对批次表中的货物规格与实物是否一致，若出现单物不符，立即返还拣配组，进行处理。货物如无差错，则自动打印顾客面单与发票。
（4）MM43查询：由于部分货物误码，条码清晰度不佳，无法进行扫描，则进入SAP系统的MM43（物料详情作业平台），认真核实货物的规格、型号，打印顾客面单。
（5）货物包装：根据货物的实际情况，决定是否包装。无硬纸壳外包装或使用软包装的货物需要进行二次包装；部分在运输过程中易洒落的货物则进行封箱包装。
（6）出单粘贴：打印机自动打印顾客面单与发票，发票放置于专用的发票袋中，顾客面单按照与“货物最小面，文字同方向”的标准进行粘贴，为防止脱落，务必压实。
（7）人工集货：为方便后期的出库作业，应按照顾客面单中所显示的下一运抵地所在地区在库内对应的托盘上进行集货。集货过程中，要严格按照“大不压小”，“重不压轻”、“严禁倒置”和“顾客面单面朝外”的集货原则，合理进行码放，易变形货物应尽可能放置于货物上部，结实耐压的货物放于下层，空隙可以使用一些体积较小的货物填平，保证整个货物的平衡。
（8）出库扫码：受时间要求的限制和托盘的承重能力，货物需要及时出库。在此之前应进行货物二次扫码，扫描顾客面单中的条码，信息直接转存于Excel表格中，便于后期日常盘点核对和货物查找追回。
（9）叉车出库：采用人工液压叉车的方式进行货物出库。在出库后，同城与半日达放置于同城货物区域，其余货物全部放于异地货物区域。
（三）苏宁仓库发票组工作存在的问题
通过对3号仓库的工作内容的实际操作，发现细微之处存在一些问题，在此提出。
1、在扫描环节，由于货物码制复杂，一物多码的现象存在，需采用MM43平台进行查码，并人工进行数据核对，造成不必要时间的浪费。
（2）在包装环节，包装方式受员工个人习惯影响较大，造成包装“大统一，小差异”局面，员工大多以“包得下就行”的理念进行包装，因此经常出现锅具装入尿不湿的箱子进行发货这样里外不一的情况。因估算不足，大箱装小件，浪费空间的现象有层出不穷。
（3）在出库环节，三号仓库出库口和月台存在一个落差，货物出库途中受此颠簸，对于液压叉车生手，易出现货物掉落。另外月台与地面有约1.3米的落差，在货物较多，码放层
数较高的情况下，视线易受遮挡，实习生对距离估算不足，货物被叉下月台的情况时有发生，因此认识到与其将货物直接叉下月台，不如边看边叉，及时放置托盘。
（4）在出库扫描环节，扫描器因损耗严重，导致不灵敏，扫描具有困难性，在实习生负责的扫描作业，经常出现扫码不成功的情况，即便采用上下移动、倾斜扫描枪多个方式都无效果，在双12期间，多件没有扫到的货物后期出现问题需查询，库内没有出库数据，构成严重操作事，所幸员工向负责人进行解释，才没有受到惩罚。
（5）在日常的工作中，明显感觉到由于基本配套设施的不完善带来的不便利性。如目前仓库内叉车数为16辆，但是实际可使用数量为9辆，在货物量紧张时甚至会出现抢叉车的状况。在工作闲暇之余，调查了3号库内现有托盘的部分情况，发现20％的货物托盘出现不同程度的损坏，但因经费报销速度不及时，更新、维修频率低，烂托盘也依旧继续使用，在作业当中曾经发生过因托盘底盘不稳，导致货物跌落的现象。
（6）仓库内灯光照明系统存在的问题。库内的照明系统由于布局位置较高，维修较为困难，粗略统计已破损照明系统现占到整个仓库的11％。在夜间进行盘点作业时，以我为首的视力较差员工容易看不清楚货位号，容易出现错点货物，造成账实不和的情况。
（7）货物通道宽度不统一。在实际的观察中发现，由于货物通道宽度不统一这一客观因素，再加之使用叉车不熟练等人为因素，在叉车使用过程中易与各货位上的托盘上的货物擦挂的情况时有发生。
（8）货位标识不清。由于投入使用时间早，使用周期长，整个仓库中部分货位因长期的踩踏，灰尘的积压，导致货位标签模糊，不便于拣配货物与盘点时快速定位，造成时间上的浪费。
（四）对相关问题提出的建议
根据在仓库工作的实际情况和提出的上述问题，做出以下建议，
1、强调协调性。重视各组别的协调与合作，尽可能高效的完成作业。
（2）仓库内应注重清洁、清扫，及时打扫卫生，保证货物与仓库的整洁度，避免货物与货位标识的不清造成的错误。
（3）加强整理与整顿，对于库内的通道，叉车等工具摆放进行合理的现场管理。通道宽度应标准化，避免出现通道宽度不一；工具应按划分好的区域进行摆放，杜绝杂乱无章的场景。
（4）提高素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风。
篇二：苏宁易购分析
一、苏宁易购简介：苏宁电器发展历程 苏宁易购发展简介
二、行业分析
1、B2C是大势所趋： B2C电子商务行业分析 苏宁易购发展背景分析（规模、竞争情况、市场前景）
2、为何进军电子商务
三、迅速崛起
迅速崛起的表现、原因、条件1、运作模式：业务模式盈利模式及发展战略（苏宁易购定位、发展目标）
2、崛起条件：
3、存在问题：信息系统化问题线上线下利益冲突问题
四、展望未来
一、苏宁易购简介：
苏宁易购，是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城，于2009年8月18日上线试运营。2010年1月25日 ，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“ 苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
苏宁电器，中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强（零售业第一位），中国商业科技100强（零售业第一位），是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一；
? 苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采构、物流、售后服务等综合性平台上的，同时
由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
? 苏宁电器虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共
同发展。
二、B2C行业背景
根据艾瑞咨询即将发布的2011年第三季度中国网络购物市场数据，第三季度中国网络购物市场交易规模为1975.1亿元，较上一季度增长11.5%，较去年同期增长73.4%。
网络市场市场交易规模不断扩大，在显示出巨大市场前景和利润的同时，也暗示着传统家电卖场正遭受严重冲击，所以在巨大利益的诱惑和电子商务商务步步紧逼下，传统家电企业进军网购
（一） B2C超越C2C是大势所趋
中国电子商务已经达到一定的规模，从早期的C2C主导，逐渐出现一些B2C类型的企业，与此同时一些实体零售企业开始进入B2C领域 根据艾瑞咨询的研究数据显示，2011年三季度中国网络购物市场各细分领域都实现了不同程度的增长，B2C增速较C2C增速高，其中C2C（不含C2C推出商城）的增长为9.4%，B2C（含C2C推出商城）的增长率为19.5%
例子：全球发达国家的电子商务市场，以美国为例，B2C销售额占网购市场80%的份额，C2C占20%，在线零售排名前十位中有一半是实体连锁企业运营的B2C网站。
2007年，英国最大的电器零售商——迪克森(DIXONS)的招牌永远地从英国商业街上消失了，不是因为破产倒闭了，因为英国电子商务蓬勃发展，英国人已经越来越习惯于网上购物，迪克森的传统经营模式受到了极大的冲击和挑战，于是，迪克森干脆关闭了在英国所有的门店，而摇身一变，彻底转型为网络零售商。今后只存在于网络之中。
B2C与C2C比较
1、大卖场与自营商店、
淘宝C2C就像是传统中的大卖场，负责把摊位租给各个商家， B2C更像是一个自营商店，所有的货源、销售尽在掌握，提供一体化的购物、配送、安装、售后体验，虽然价格贵一点但是仍然能够获得消费者的青睐。
2.商品质量 C2C对商家行为的控制力度有限，可能出现商家之间的价格战，也容易出现售后服务掉链子的情况，甚至商家采取欺骗、推诿的态度处理问题
B2C更像是一个自营商店，所有的货源、销售尽在掌握，提供一体化的购物、配送、安装、售后体验，商品质量有保障
3.用户消费体验
直接线上选购然后货到付款，省时省力配送速度也足够满意。而目前淘宝推行货到付款很费力，而且需要很高的额外费用， 任何一个缓解掉链子都可能消磨掉她对购物的耐心，不同的商家选择不同的快递配送速度差异巨大。背后凸显的是C2C模式对商家的控制力不足，以及消费者购物体验差异巨大的缺陷。
4.在保证商品质量的前提下B2C比C2C价格优势更大
打击假冒伪劣商品是必然，相关部门对于电子商务市场的的相关法律法规也会越来越完善，像出售商品需要这证那证的一些政策也在打压个人卖家的生存空间。
在保证商品质量前提下，苏宁易购、国美等这些家电巨头的集中采购的价格优势越加凸显，c2c平台上的个人商家基本没有活路
此外，在消费者的直观印象中，企业级卖家的信用和实力也是高于个人卖家的
所以必然会B2C超越C2C，淘宝也就是因为看到了这一趋势才做天猫，但是记住，是超越，不是替代，我们认为在C2C模式将来在电子商务二手交易市场依然会大展拳脚
（二）传统家电零售商进军电子商务时机成熟
1、电子商务硬件条件日趋成熟。(1)网络技术日益发达，网络安全已经能够保证；(2)网银支付、电话支付、手机支付等网络支付方式得到相当程度的普及；(3)信用机制逐步健全，国家和银行机构对个人信用的监管机制逐步完善；国家对电子商务行业日益重视，今年3月两会上，大力发展电子商务被写进政府工作报告。以上这些都为实体零售进入电子商务扫清了客观障碍。 2. 消费者网上消费习惯的逐步形成。随着网络的发展，有一部分人群更偏向于网络购物。2011年国内网购规模继续高速发展，总额达8090亿元，占全国社会商品零售总额的4.4%，网购人数达到2.12亿，网购在国内网民中的渗透率提高至41.5%。
这是一个相当庞大的消费群体，对于任何商家而言，这都是不能忽略的，企业发展电子商务，是要满足客户需求。
3.实体零售企业进入电子商务具有先天的行业优势。从电器产品自身特性分析，电器产品属于耐用消费品，消费者对其物流配送、质量保证、售后服务水平要求很高，实体零售企业在行业经验、供应链、物流服务、售后和品牌方面都已经形成了优势和规模，进入电子商务只相当于扩充了一个新的销售渠道，既有优势都能得到很好的继承，所投入成本相对较低。
4. 实体零售企业进入电子商务也是自身创新发展的需要。作为家电零售行业的领先企业，苏宁电器需要不断进行品类丰富、展示创新的探索，在保证自身专业经营的同时，可以利用电子商务平台对即有产品结构进行延伸，比如，百货类商品销售等，这对于未来的创新是一种低风险的探索形式。
在以上这些综合因素下，在利润诱惑与被逼的无奈下，苏宁易购成立，传统家电进入电商领域是势在必行。
三, 苏宁易购的迅速崛起
业务模式
销售模式：除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。
支付方式：苏宁易购支持网银支付、苏宁易付宝支付、货到付款和电话支付。
提货方式：部分商品除配送外还支持顾客到苏宁任意门店就近自提。
配送方式：大小件商品在全国范围内均可进行配送，从苏宁在全国现有的80余个CDC和RDC将商品直接配送到顾客家中。
售后服务：所有在苏宁易购购买的商品都实现了售后服务本地化，即可以在当地苏宁售后服务网点进行鉴定、维修和退货，400多家售后网点支持全国的售后服务。
销售发票：所有在苏宁网上商城购买的商品均开具正规机打发票，个人用户开具的为普通销售发票。对单位用户有需要开具增值税发票的。如需开增值发票，须寄送相关证件至苏宁易购。
苏宁易购主要产品种类包括以下种类：
?
?
?
?
? ”未来苏宁将通过苏宁易购实现“去电器化”，涉入百货、金融、虚拟服务等多元化领域。 未来的苏宁，是一个通过互联物联技术、依托全品类供应链、个性化的多媒体交互界面、覆盖全国的物流网和服务网，为消费者提供全方位服务的综合生活平台，而苏宁易购将成为这个庞大系统的集成门户。 苏宁易购是苏宁转型的一个关键部分。目前，苏宁易购已经迅速开拓了图书、母婴、服饰、家居等品类。根据统计，服装、家居、母婴等行业的增长率、用户重复购买率和需求产生的频率等均远远超过3C电器。 在产品线拓展上，又新增加了5个采购中心，如图书、百货、日用品、虚拟产品、金融产品等。这5个采销中心都是基于苏宁易购建立的。 在组织架构上，苏宁易购是与苏宁电器平级的独立单位。苏宁易购现在代表了苏宁多元化发展的经营，需要他
们有自己的一套采购销售体系，包括基于线上运营、线上开店，他们都有一套自己的体系，甚至包括信息系统。
产业链模式分析：（连锁购销商城模式 ）
“实体+网销”模式,自主采购,独立运营,产品价格优势明显,产品质量,售后服务有保证
网上的营销必须依附其线下的连锁经营来实现，由于苏宁易购面对的同样是来自全国各地的客户，因此配送中心模式应为最佳物流模式
配送中心模式
1、由配送中心集中地向各“客户”进行多频次的配送业务，众多客户原则上可以不设或少设仓库，不设或少设运输部门，减少了流通设施的投资和日常流通运行费用。
2、由配送中心集中地进行规模化的采购、进货、保管，必然会降低商品的采购价，降低运输和保菅费用。
迅速崛起历程;
苏宁电器2012年一季度业绩报告：一季度营业总收入为226.41亿元，较上年同期增长10.00%，归属上市公司股东净利润9.51亿元，较上年同期下降15.30%，基本每股收益0.14元。全国大陆地区257 个地级以上城市拥有连锁店1，675 家
2010年2月1日，苏宁电器下电子商务平台苏宁易购网（）正式上线，定下的年度销售目标是10-15亿元。
截止2011年2月，苏宁易购年销售额突破20亿元，日成交订单超过5000笔，日成交金额突破600万元，注册会员超400万，目前列中国家电3C类电子商务网站前三名
2011年，苏宁易购加快步伐，已不再满足2010年20亿元的成绩，而是进一步确立了2011年销售额59亿元 为什么能够迅速崛起？
1、苏宁电器的物流基地建设已走到了行业的最前列，而且与实体店面共享的物流体系其效率要比同行高出50%以上。
2、苏宁的实体店和电子商务的采购规模是行业中最大的，其采购成本将大幅降低，而且有着不错的盈利空间。
3、虽然易购电子商务目前还没有实体店中的各种费用，但是与竞争对手相比，易购与苏宁实体店向供应商收取的返利
比例是接近的，且高于竞争对手。
4、苏宁易购不像京东未来几年的资本开支依然集中在IT后台和物流基地的建设，为苏宁节省了成本。
物流和采购上的成本和利润优势是苏宁易购可能成为行业内首家盈利的独立B2C网站的主要原因，然而对于易购来说尽快在规模上超越竞争对手还是首要任务，这也是苏宁易购2012年再次提出高增长目标的主要原因。
（三）波特五力模型分析： 1.潜在进入者威胁分析：
家电网购行业近年来发展十分迅速，目前行业规模逐渐扩大，该行业盈利能力不断提高，因此就会吸引越来越多的投资者加入该行业。对于苏宁易购网而言，面临着行业新进入者的威胁。
规模经济：从供应商商品方面来说，那么当网购行业中企业增多时，就会对商品的需求量增加，因此企业间就会争抢供应商商品，供应商是有限的，必定造成商品供应的紧张，价格的上涨，从而成本的增加，从商品的输出来看，市场需求是有限的，则行业新进入者与原有企业则要争夺有限的市场份额，往往行业新进入者会采取营销手段占据市场份额，因此会导致原有企业营业利润率的下降，不能实现预期的投资回报率。
产品差异优势：苏宁电器的信誉度和用户忠诚度一直很好，其主要核心竞争力在于其为顾客提供的优质服务。这使得品牌的影响力很大程度上给易购网增加了核心竞争力，争取更多市场份额。
资金需求：构建一家3C家电网上商城的资金需求量是巨大的，且运行风险也很大。为该行业树立了较高的行业壁垒，很好了阻止大批新进入者。
转换成本：和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，能够共享现有资源，快速建立自己的盈利模式，从而降低转换成本，提高行业竞争力。
销售渠道：易购网不过是将苏宁电器实体店的顾客分流过来，所以其销售渠道较为成熟。
与规模经济无关的成本优势：易购网上线之前，苏宁电器的货物供应链已达成熟，而且货物供应充足，货物供应源充足，易购网所售商品可来自于这些商品供应源，这是其他品牌无法企及的。
2、行业内现有企业的竞争：
苏宁易购上线不到两年时间，即轻松将当当、卓越等在B2C领域耕耘多年的选手甩在身后，黑马姿态一览无余。今年前三季度苏宁易购宣布实现销售额40.79亿元，据艾瑞咨询的监测数据，其市场占有率为3.4%，仅次于淘宝商城及京东商城。
篇三：苏宁易购认知实习报告
系别：
专业：
班级：
姓名：
学号：成绩：
合肥学院管理系苏宁易购认知实习报告管理系 公共事业管理 11级公共事业管理班 石小敏1113031025 2013年8月31 日
苏宁易购认知实习报告
前言：把学习的理论应用于实践，再在实践中检验所学理论的科学性与不足。在苏宁易购作为电话客服人员，链接物流，客户，采购，了解苏宁易购的运作。从实习前的调查准备(本文来自：wwW.xIAocAofaNwEn.com 小 草范 文 网:苏宁易购调查报告)，对整个实习的规划，实习的具体进行，再到实习过后的总结评价，围绕人力资源管理进行学习。
一、实习目的
了解实习单位的组织结构、规章制度、人事管理制度，认识对本专业本方向的需求，认识社会与学校的不同，巩固理论知识，深刻认识不足，努力改进，对以后走向社会制定切实可行的计划提供帮助。
二、实习时间
2013.06.16—2013.08.25
三、实习地点
南京苏宁易购客服中心
四、实习前调查
（一）公司概况
苏宁易购，是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。未来三年，苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持，继续保持快速的发展步伐；到2020年，苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模，成为中国领先的B2C平台之一。
（二）发展历史
1、从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。
2、2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。
3、2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。4、2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。
5、2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又
进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。
6、2012年收购“红孩子”、缤购网。
苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。在全新蜕变之后，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。国美苏宁线上线下竞争更是日益激烈。
（三）市场定位
苏宁易购是建立在苏宁云商长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌之一。
（四）组织形式
五、实习规划
1、对公司概况进行一定了解
2、了解公司的组织形式
3、投入工作，了解公司的一些管理方法
4、发现问题，解决问题
六、实习过程
（一）员工招聘与甄选
通过学校和苏宁易购合作的关系直接进入苏宁易购实习，走的是校园招聘路线。
（二）员工培训与发展
员工培训和发展的作用有：提高工作绩效；提高员工的满足感和安全水平；建立优秀的企业文化和形象。
在进行入职培训时，公司根据我们即将开始的工作内容，通过企业自身的培训部门对我们培训了具体的操作规范，技能，并且培训了企业的信念、价值观和道德观等，培养我们的工作态度，使我们符合企业的要求。
（三）员工绩效考评
在工作时，我们每天都要核对工作量，虽然对于实习生没有考评措施，但了解到在苏宁对员工的工作绩效确实进行定期考评的，并且与薪水密切挂钩。
（四）员工激励
在苏宁，公司给员工提供良好的生活环境，硬件设施齐全，生活需要基本得到满足。并且公司以标兵的形式表扬工作突出者，还有先进工作者挂画，并且有适当物质奖励。在工作一定时长后，员工享有升职、加薪、放假、分房福利等。
（五）薪酬设计
苏宁的实习生工资为固定工资，并且以天为计。正式员工在进行考核后决定基本工资，再根据员工绩效决定可变工资部分。员工福利也很丰富。
七、实习评估监测
（一）员工招聘与甄选
对公司来说属于外部招聘。虽然一般外部招聘成本较大，但集中式招聘大量短期工作人员，这种与高校合作的方式更加节约成本，并且能较大可能保证招聘人力资源质量。
企业在人才招聘中招聘机制不合理可能使得企业的人力资源取得成本上升。很多企业特别是中小企业常常凭借人际关系，而不是根据专业知识和技术技能进行人员招聘。企业中论资排辈现象严重，没有专业才能的人占据管理岗位，一些优秀人才无法发挥专长，使得工作的整体效率下降，从而导致人力资源成本相对上升。同时，这些优秀员工潜能得不到发挥，也看不到职业发展的前景，所以优秀员工大量离职，从而加剧了企业的人力资源离职成本。在苏宁，一些基本岗位，如客服，仓库人员，除了在长期试用结束时作一次考核作为基本工资的拟定标准，
在正式聘用时没有严格的选拔程序，难易保证员工质量，会造成以后隐形成本上升。
对员工的招聘、选拔其实是为企业的未来发展提供人才储备，因此在进行招聘时应考虑企业制订的未来发展战略，不应该为了追求低成本而降低对应聘人员的要求。对取得成本的控制应该从以下几个方面着手：
（1）做好企业的人力资源规划。任何企业的员工招聘行为都应该是有计划、有目的的。企业要想降低人力资源取得成本，就应该做好人力资源规划。企业首先要做好工作分析，在组织结构设计过程中，对设计的每个职位都应该详细说明工作内容、权力和责任、任职条件等，人力资源部门在招聘前，就可以根据岗位说明书的要求明确所要招聘人员的条件，在甄选中就可以找到适合的人选，避免发生其他费用。其次，人力资源管理部门要根据企业所处的生命周期，确定各个阶段的人力资源需求状况，做好各阶段的招聘计划，以确保员工招聘工作有条不紊地进行。
（2）选择合适的招聘队伍。招聘人员素质的高低直接影响到所聘用人员的质量。招聘人员首先要对企业的业务相当熟悉，在招聘前清楚地知道企业所需要的人员类型，而且在招聘过程中要做到无私，这样才能在最短时间内招聘到合适的人才，从而降低企业人才的甄选费用。
（3）选择合适的招聘渠道。企业进行招聘有多种招聘渠道供选择，比如：网络招聘、猎头公司、校园招聘等等。不同的招聘渠道在招聘信息的发布成本上存在较大差异，企业可以通过削减搜索费用和寻求合作，参加免费的人才招聘会，利用网站、论坛、博客等渠道发布免费招聘信息。企业在选择招聘渠道时同时也要考虑企业所要招聘的岗位、时间等，不能一味地要求降低成本。企业应根据不同职位的任职要求、不同阶段对人才层次的需求来选择并开辟多种不同的招聘渠道。
“1200工程”——苏宁人才培养工程。“1200工程”是苏宁在2002年底启动的战略性人才工程，即在全国31个省事的200多所著名高校招聘了1200名应届毕业生（本科），并用2年时间将他们培养成部门负责人级别的中层管理人员。“1200工程”自2003年实施启动以来，共引进培养了2万多高素质大学应届毕业生。“1200工程”作为集团接班人工程的定位得到广泛认同与重视，人员需求也从综合管理岗位向一线管理岗位扩展，成为公司各部门最抢手的人才。1200员工正在成为苏宁未来事业的接班人。“1200工程”已经成为苏宁人才工程代名词。
（二）培训与发展
许多企业将员工的培训资金作为一种费用，而不是作为一种投资看待。在资金的安排使用中，苏宁用于员工培训方面的经费很少，并且培训非常集中，员工无法消化，这样只有效率没有质量，因此这部分培训费用实际使用的效益较低，导致人力资源培训成本的相对上升。并且对基层员工只是作一些基本系统操作培训，没有培训员工的处事思维，基层员工因为技能不足等因素执行效率低的状况，