篇一：媒介经营与管理专业论文选题
媒介经营与管理研究方向论文题目 19.媒介市场营销战略研究 20.媒介跨区域、跨媒体经营与新闻改革 21.媒介多元化经营研究 22.报业管理模式研究 23.媒介调查与媒介研究 24.媒介产业化研究 25.当代中国媒介集团化的问题及对策研究 26.媒介市场与媒介竞争 27.媒介资本运营风险及对策研究 28.媒介消费研究
29.报纸“有效发行”研究 30.报纸转型研究
31.媒介融合中的新盈利模式研究 32.报业的数字化转型与发展模式 33.手机报纸市场开发与营销策略 34.我国传媒产业的核心竞争力问题 35.当前我国传媒业投资机会分析 36.媒介人力资本开发策略 37.民营资本投资传媒业现状及发展模式 38.跨国传媒集团中国投资策略问题 39.传媒品牌与价值实现分析 40.跨国传媒集团并购策略研究 41.传媒集团化过程中的公司治理问题 42.跨媒介经营问题研究 43.西方传媒家族企业研究 44.新财经媒体研究 45.新闻产品创新与媒介竞争 46.新传播技术与媒介管理
47.新闻网站的经营与管理研究 48.新时期报纸营销策略 49.武汉地区报业发展研究 50.武汉地区媒介发展研究 51.媒介竞争战略研究 52.中部地区媒介发展研究 53.和谐社会与媒介发展研究 54.媒介政策研究 55.媒介活动策划与管理研究 56.卫星电视发展战略研究 57.新时期中国报业发展的大趋势 58.论我国新闻传媒结构的现状与改革 59.当代中国新闻改革与新闻竞争 60.传播媒介发展趋势研究 61.西部大开发与西部媒介发展战略研究 62.城区有线电视台情况调查及发展策略研究 63.武汉有线电视媒体的现状与前瞻 64.21世纪广播电视发展前瞻 65.电视科技发展与电视节目管理 66.党报改革与发展 67.卫星电视制度研究 68.电视节目的全球贸易问题 69.区域媒介生态研究 70.当代媒介生态研究 71.数字电视发展趋势研究 72.论当代中国传媒内容产品的创新 73.都市报主流化转型策略研究 74.新兴财经报纸经济新闻传播差异化策略研究 75.新时期中央级党报经济新闻传播创新策略研究
76.新时期地方党报经济新闻传播创新策略研究 77.新时期都市报经济新闻传播创新策略研究 78.新时期党报改革与发展策略研究 79.新时期都市报转型与发展策略研究 80.新时期专业财经媒体发展策略研究 81.新时期专业时尚生活期刊发展策略研究 82.新时期大众时尚生活报刊刊发展策略研究 83.新时期专业体育媒体发展策略研究 84.新时期社区报纸发展策略研究 85.新时期报纸发行创新策略研究 86.新时期报纸广告经营创新策略研究 87.新时期报纸广告专刊的经营策略研究 88.新时期广播媒体发展策略研究 89.省级卫视的差异化竞争与发展策略研究 90.当代城市电视台的发展策略研究 91.央视频道专业化发展策略研究 92.央视广告招标活动营销策略研究 93.传媒品牌的构建策略研究 94.传媒品牌的维护与运营策略研究 95.传媒品牌CIS策划研究 96.传媒品牌衍生策略研究 97.传媒品牌维护与管理策略研究 98.新时期新闻网站发展策略研究 99.当代网络媒体的赢利模式研究 100. 当代移动新媒体的发展策略研究 101. 论数字化时代下报业内容提供商的功能定位 102. 数字化转型与期刊发展模式研究 103. 新时期广播媒体的发展策略研究 104. 当代电视媒体广告营销创新策略研究
105. 传媒集团的资源整合问题研究 106. 我国报业传媒集团经营管理的组织模式研究 107. 中国传媒跨区域经营的现状、困境与对策研究 108. 中国传媒跨媒体经营的现状、困境与对策研究 109. 中国民营影视制作机构的发展现状、问题与对策研究 110. 当代传媒多元化经营策略研究 111. 当代报纸发行网络的延伸产业化发展问题研究 112. 当代报纸广告的延伸产业化发展问题研究 113. 当代报纸印务的延伸产业化发展问题研究 114. 中国传媒投融资政策的历史演变与展望 115. 传媒资本运营的风险及对策研究 116. 业外资本进入我国报业的现状、问题与对策研究 117. 当代中国传媒人力资源管理问题研究 118. 传媒客户关系管理问题研究 119. 中国传媒经营数据的真实性问题研究 120. 当代中国出版社的改制问题研究 121. 当代中国报媒的改制问题研究 122. 武汉地区报业发展的现状、问题与与前瞻 123. 武汉有线电视媒体的现状、问题与前瞻 124. 中部地区媒介发展的现状、问题与前瞻 125. 报纸“有效发行”问题研究 126. 当代中国弱势省级卫视的发展问题研究 127. 传播全球化背景下中国电视节目的贸易逆差问题研究 128. 弱势群体缺失与传媒经营的“市场失灵”问题研究 129. 卫星电视媒体的重大新闻直播与品牌构建研究 130. 传媒公信力与品牌构建问题研究 131. 传媒经营的娱乐化现象研究 132. 当代中国数字电视媒体的发展现状、问题与前瞻 133. 中国传媒区域化发展态势、成因与发展前瞻
134. 报业产业价值链的构建问题研究 135. 电视产业价值链的构建问题研究 136. 电影产业价值链的构建问题研究 137. 中国动漫产业发展的现状与发展模式研究 138. 网络媒体产业价值链的构建问题研究 139. 数字技术背景下的传媒融合与管理问题研究 140. 数字传媒的盈利模式研究 141. 传媒集团的资本运营战略 142. 当前中国媒介上市公司经营绩效问题研究 143. 当代媒介数据库营销与管理研究 144. 当前报刊媒介的精准营销与管理研究 145. 当代报媒数字化转型的主要困境与对策研究 146. 当代报媒数字化转型的盈利模式研究 147. 报纸数字化转型与报媒管理模式创新研究 148. 当代中国媒介融资偏好与融资方式研究 149. 当代中国媒介上市公司经营绩效问题研究 459.传媒上市公司研究
篇二：媒介经营管理论文
凤凰网浅析
文产13 李珂宇
一、凤凰简史：
1、凤凰卫视中文台，其前身是卫星电视广播有限公司（以下简称“卫星电视”）所属的卫视中文台，开播于1991年，李嘉诚父子创办。
2、1993年7月，澳洲“报业大王”梅铎属下的新闻集团买下卫星电视63.6%的股权；1995年再买下其余股份，至此新闻集团成为卫星电视百分之百的股权持有者。
3、1996年3月，卫星电视与刘长乐的“今日亚洲”和陈永棋的“华颖国际”三家联合，成立今天的凤凰卫视中文台，刘长乐出任行政总裁。
4、1998年8月电影台成立；1999年8月欧洲台开播；2001年1月资讯台和美洲台同时开播。
5、1996年进入新加坡有线电视网；1998年进驻伦敦，覆盖欧洲25个国家；2001年落地美国；2002年底获准在国内限制播放。
6、1998年成立凤凰网，2006年10月经改版后更名为“凤凰新媒体”，以凤凰网为旗舰，融合了互联网、无线通信网和网络视频三大平台，并于2011年5月12日在纳斯达克上市。 7、2000年6月30日凤凰卫视在香港联交所创业板成功上市；同日，正式进入纸质媒介，出版并在中国内地特许发行的综合性周刊《凤凰周刊》。
8、2007年6月，凤凰卫视在香港注册了专门负责户外大屏幕的凤凰都市传媒有限公司。2008年4月，凤凰卫视和浙江中誉集团联合注资8700万港币，其中凤凰卫视持股75%
二、凤凰网组织架构
凤凰卫视于1996年开始运营，2000年6月30日正式在香港联交所上市，合资公司包括星空传媒（持股37.6%）、今日亚洲有限公司（持股37.6%）、华盈国际有限公司（持股8.3%）、公众（持股16.5%）开播8年来，打造出一个多媒体、全方位的媒体集团，除凤凰中文台、资讯台、电影台、欧洲台和美洲台外，更有凤凰网站和凤凰周刊的网络媒体和平面媒体，形成强势互动。
中文台 欧洲台美洲台
凤凰周刊 凤凰广告咨询凤凰网
三、凤凰网行业地位
有华人的地方就有凤凰网
1.全球覆盖：凤凰卫视在2006年完成了全球覆盖，成功覆盖亚太地区、北美地区 、欧洲 、非洲 、中、南美五大洲，共155个国家。
2.凤凰卫视中文台亚太覆盖：
凤凰卫视中文台通过亚洲3号卫星及中星6B在亚太区覆盖共50多个国家和地区；
凤凰卫视中文台在亚太地区特别是东南亚进入各国/地区当地国家级有线网，覆盖广泛；
凤凰卫视以其高素质的节目和国际影响力，受到了海外人士的喜爱。
据凤凰卫视市场网络部最新的覆盖统计，截至到2010年12月，凤凰卫视中文台通过有线网
络包含家庭酒店等的总用户数相对于2009年8月大幅增长了14.73%。在三星级及以上的宾
馆酒店中，凤凰卫视的平均覆盖率为75.1％，其中在五星级酒店的覆盖率高达97.1％。办公
场所：在办公室，有81.1％的人选择中文台作为经常收看的频道。中国大陆累计收视人口已
达3亿以上。
? 凤凰中文台连续
13
凤凰资讯台稳居第3位
凤凰卫视中文台CCTV-1凤凰卫视资讯台CCTV-5湖(转载自：www.xiaocaOfaNWen.com 小草 范 文 网:媒介经营管理论文选题)南卫视CCTV-3CCTV-新闻凤凰卫视电影台CCTV-10CCTV-12
四、凤凰网的发展战略
（一）现代化的经营理念
1、创新、时尚与个性的完美融合。凤凰卫视成功的杀手锏是创新，正如刘长乐在《解密凤
凰》一书序中所言：“凤凰的经验是两个字：创新”。
2、重大事件“我发声”的策略。凤凰卫视成功地给受众营造了一种“大事发生看凤凰”的
收视期待，这主要得益于它能抓住关键机遇，满足受众信息诉求。
3、报道与新闻发生同步。自凤凰卫视中文台的定位从“娱乐资讯”转向“新闻资讯”以来，每逢重大新闻事件都有其实时报道，可谓“如影随形”。
4、抢占“解释权”高地。重大新闻事件出现，凤凰卫视邀请权威人士分析新闻、解读原因
和发表观点，不仅能说好“出了什么事儿”，也能敢讲“事儿为啥发生”、“这事儿有啥影响”，充分满足了受众的信息诉求。
（二）以人为本的“三名主义”（名主持、名评论员、名记者）策略
1、打造“名主持”，有三个原因：“一是自身资源还十分有限；二是内地政策对于境外落地
媒体自己采制新闻有所限制；三是出于尽快为内地观众认可的迫切需要”。
凤凰卫视建台之初只有县市级台规模，资金、资源和实力都十分有限，但若能让主持人成名，用以带动节目收视，将是一条终南捷径，陈鲁豫、窦文涛、许戈辉等通过主持新闻类节目，一炮而红之后又让其主持非新闻类节目，可谓是节目成就主持人，主持人反过来培植更多节
目。这种好莱坞式的造星机制，在一个崇拜明星偶像的时代里百试不爽。
2、打造“名评论员”的缘起比较偶然，正如钟大年所言：“新闻生产有一定的规则，但其实
很难预设，也很难在事后用‘好’、‘坏、来判断。我们过去在广院教书的时候，很反对‘评
论员直接说话’，而习惯‘用事实说话’到了1999年5月，凤凰卫视因为‘南斯拉夫大使馆
被炸事件’做了整整一个礼拜的节目，每天晚上都有一到两个小时的播出量，但我们的节目
没有那么多，于是就找了一帮人，比如邱立本、曹景行等香港报纸总编辑来做评论，结果发
现：效果很好，省事、低成本。后来，就在晚上开了《时事开讲》节目，专门找评论员来讲。到了2000这一机制就成建制了”
2、在打造“名记者”上，刘长乐曾坦言：“培养记者的问题上，应该延续专业化路线，要树
立一种观念，就是不见得你必须当上主播或是管理层你就出息了，你好好当记者，搞专栏，一样有出息”。
（三）利用名人成就自己，借势造势，强化品牌。
凤凰卫视一直以来的受众定位是“三高一小”（高学历、高收入、高地位，年龄小），
AC尼尔森调查报道显示，43%的凤凰受众教育水平在大专以上，42%的凤凰观众是经理、
专业人士、政府官员，这些“社会精英”、“舆论领袖”不仅直接参与消费，而且对别的群体有示范作用，而这正是广告商愿意投放的优秀的有效的目标群。
为稳固住“三高一小”群体，凤凰卫视借助各界精英为自己造势。借助已为公众熟悉的、形象正面的名人明星，不仅能有效降低节目的制作风险，更能使节目在短时间内成长起来，成为新的品牌栏目。
（四）严格细致的运作机制和受众优先的节目制作模式
1、严格细致的运作机制
（1）人才惟质不惟量，追求少而精。
由于凤凰卫视在财力上不仅无法比肩国际传媒大亨，也不敢叫板内地的国家电视台、省级电视台甚至某些地区的市级电视台。凤凰卫视鲜有体育转播，只因转播费用高昂。整个凤凰卫视控股有限公司下辖6台的人员也就1000多人，名牌栏目“凤凰早班车”不过4人，相对于港台电视台动辄数千甚至上万人，可以说少得惊人，但人员素质堪称一流。凤凰对人才的要求是能将思、写、摄、制、导、播等集于一体的全能型、复合型新闻人才，“一个人要干三个人的活儿”，而这种“少而精”的人才还要放在“优胜劣汰、适者生存”的竞争循环之中，实行“强者出、能者上、平者让、庸者下”的用人选人机制，虽说有点残酷，但却激发了人员的斗争和积极性，保证了队伍的高效率和节目的高质量。
（2）节目不能“一鸣惊人”，塑造起强势品牌，便只能“胎死腹中”或是“幼年夭折”。 凤凰卫视严格根据广告和收视率决定节目生死，中文台台长王纪言介绍，凤凰每个栏目问世之前，一定要把广告部门找来一起策划，每星期、每个月、每个季度、每半年，公司都要做财务报告，每次做预算都要向前看三到五年。很早就从屏幕上消失的“非常档案”，就因为缺乏足够的广告支持。而那些能留下来的节目则进一步改进，做好做优做强做大。
2、受众优先的节目制作
（1）栏目优先考虑观众口味，同时力避“三俗”
凤凰卫视考虑观众需求，不是一味地被动趋附，而且在雅俗共赏基础上的迎合，比如《凤凰早班车》，摸准了观众看腻了《新闻联播》式播报体的心理，才全力推出了这档平民话语式的栏目。杨锦麟的《有报天天读》，不仅风格独特、个性鲜明，而且满足了信息泛滥下，受众不知何所知的心理，一两句精辟简单的点评让人醍醐灌顶。
（2）根据观众资讯需求调整节目
电视节目是有时间安排的，一切按部就班，但新闻事件的发生却经常是突发的、偶然的和不可预料的，可此时受众又急需从媒体上获知信息以了解突发事件的来龙去脉，这就要求电视媒体打破常规，特事特办，全程直播、临时直播或是不间断插入突发事件的相关报道。凤凰卫视从9·11事件到2003年的伊拉克战争，都基本做到了“第一时间”在“第一现场”发出“第一声音”，满足了观众的“第一需要”。
（3）精益求精，不断进步
不受欢迎的节目被淘汰以后，剩下的节目之间不仅要相互竞争，还要随时面对新生者的威胁，那么通过“优胜劣汰”存活下来的节目为了不在以后一轮又一轮的竞争中败下阵来，则只能不断吸取精华，改善再改善，精益求精，保证不断进步。《鲁豫有约》开始做的都是一些“冷、僻、奇”的人物故事，但这类题材数量毕竟有限，加上周播变为日播，节目量压力增大，则只能将题材范围扩大，那“明星、名人、名角”则是最好的选择。《新闻今日谈》本来是一个主持人和一名评论员通过一问一答的形式对当天热点事件进行点评，但随着涉及的题材越来越广、越来越专，有时评论员阮次山也会化身为主持人，邀请专业领域人才进行评论，一问一答也变成了双向交流，评论更富深度。
五、面对挑战的战略转变
（一）构建核心品牌
凤凰卫视成立16年、资讯台成立11年来，经营收入已超过36亿港币，凤凰卫视已发展成为一个多元化经营的集团公司。可以说，在文化大繁荣大发展的背景下，凤凰卫视这一品牌所能够提供给业内及相关行业的增加值仍然非常重要。到目前为止，可以和凤凰卫视媲美的文化品牌不多。因此，凤凰卫视资讯台要想突破新闻可持续生产的瓶颈，必须把构建和保持凤凰卫视的核心品牌作为所有工作的重中之重。
1、继续提升观众满意度，提升核心竞争力。 2011年2月中央电视台市场研究中心公布的调查收视资料显示：凤凰卫视中文台连续11期成为观众最满意的频道，凤凰卫视资讯台综合满意度也仅次于中央电视台综合频道之后，位居第三位。此前，在《凤凰卫视频道满意度指标表现表》中，2010年下半年，凤凰卫视中文台满意度也位居榜首（能够收到凤凰卫视中文台的区域）。如何拓宽企业的经营业务、构建可持续发展的态势？首先，继续维护在受众心中的形象和地位。其次，必须通过构建企业的核心品牌来形成核心竞争力。凤凰卫视的核心品牌仍然是“凤凰卫视”，但也包括凤凰卫视所衍生出来的系列品牌，包括凤凰网、凤凰都市传媒、凤凰周刊、凤凰教育等。核心品牌所形成的核心竞争力应该说是凤凰的核心。
2、提高团队形成的战斗力。 凤凰卫视资讯台成立11年来，管理人员变化不大，主要是形成了一支强有力的核心团队，如何使这个团队保持旺盛的战斗力是凤凰事业发展的关键。有很多关于凤凰价值的评论需要进一步归纳和总结，形成凤凰人能普遍认同的一种价值观，形成核心凝聚力。笔者以为，凤凰未来的拓展可以考虑“三合”方式，就是“合作、合力、合流”。“合作”即集团内部各部门、各公司的紧密合作，在内容生产、广告经营上的合作；“合力”即以集团的整体利益为上，在集团总体目标下，摒弃本位主义，形成合力；“合流”即整合集团内部资源，从结构上、体制上全媒体化，在追求整体利益最大化的基础上，使集团各公司间的合作一加一大于二，不只是加法，最好是乘法。这是最高目标，有难度，但非做不可。
（二）实施差异化竞争
1、继续强化布建记者站（特约记者）全球站点，并提升记者人员的素质、责任心、报道力和站内硬件采、编、摄、传的水平。 在现有凤凰卫视资讯台正式记者站的基础上，开启“特约记者工程”，按照全球区域划分，选择素质好、效率高的海外特约记者，参与全球报道。目前资讯台初步选定的分布地点在以巴、南非、挪威、北非、东欧、中亚、东非、缅甸、委内瑞拉、阿根廷。并在现有北京、上海、深圳三地记者站的基础上，发展资深机动记者，展开中国话题的深入报道。其管理方式参照海外特约记者模式进行：总部考核遴选、培训；选择具有新闻报道经验并且与资讯台进行过电话或视像连线的人。每月完成基本新闻报道量；不支付工资，只按照任务指标支付正常稿费；资讯台提供摄像与传输设备。
2、对记者坚持“独家、独特、独到”和“在现场”的总体要求。 凤凰卫视资讯台拥有的优秀资深记者是打赢新闻硬仗的重要资源和利器，并将继续对全球记者强化素质培训。除当地重要政治新闻、全球热点外，还要增加社会新闻、调查报道工作量，每个记者站要求每年完成若干个调查式深入报道。
3、继续创新编制新节目。 2012年，根据凤凰卫视资讯台整体规划：资讯台承制中文台每日直播的“凤凰焦点关注”、资讯台周播的“中国深度财经”“新财富报告”，其目的是强化财经资讯，海外解读，打造周末财经强档。
4、坚持并张扬凤凰海外色彩。 在新闻报道和表述上强化彰显凤凰特色、语体、风格，用好凤凰的报道和评论空间。资讯台新闻采、编、播既要坚持凤凰管理层强调的“积极、善意、建设性”的大原则，同时还要贯彻“迅速、准确、专业、海外、多元、整合、丰富、另
篇三：媒介经营管理论文
人力资源管理与媒介经营管理的关系
【摘要】随着我国媒体的不断发展，竞争日趋激烈，如何合理有效的进行资源的优化配置关系到媒体的竞争力。而人力资源是其中最为稀缺的资源。传统的用人机制已严重束缚和阻碍了媒介自身的发展和综合实力的提升，为改变这种现状我们必须寻求新的管理媒介人力资源、利用媒介人力资源、解放媒介人力资源和发展媒介人力资源的符合市场经济要求的途径和方式。现代媒介的竞争归根到底是人力、资金和技术的竞争， 媒介行业是人才密集行业，媒介企业的核心竞争力是人才。在中国新闻媒介由机关化向市场化转轨变型期，在经营、管理等方面都已实现企业化管理后，人力资源如何改进管理，就成为当务之急。
【关键字】媒介 人力资源资源配置 机制
媒介人力资源是媒介经济发展的“第一资源”，其它媒介经济资源的组合、运用都要靠媒介的人力资源来推动。[1]媒介人力资源配置效益如何直接影响到媒介对社会资源的合理利用和整体配置效益。西方国家成功的运行经验，我国社会、经济建设的历史成果与改革开放的实践告诉我们，在人力资源配置上必须寻求和构建一种高效、动态和灵活的配置机制，来代替计划经济体制下僵硬的统包统配机制，以最大限度地发挥生产力第一要素——人的积极作用，充分利用国内、国际的各种资源，推动我国媒介事业持续、快速、健康地发展。
一、我国媒介人力资源管理存在的问题
1、媒介用人机制的僵化
从上世纪80年代开始，从中央到地方的传媒单位在人事管理和使用上实行固定工和招聘工两种制度，即为用人“双轨制”，这样的用人“双轨制”的管理办法存在很大的弊端，已经不适应传媒业的发展。
2、传媒单位人力资源开发和管理水平不高
从管理体制上讲，我国的传媒机构绝大部分为国有事业单位，不是企业；尽管从1996年1月中国批准成立了第一个传媒集团——广州日报报业集团。但大众传媒在人力资源管理上仍旧存在问题：社长（台长）由上级任命，传媒单位无自主权；社长（台长）有责无权；人员编制、机构设置、干部职工和专业技术人员聘任等管理方式仍沿用行政机关和纯事业单位的做法——人员能进不能出，干部能上不能下，奖金能高不能低，同时对传媒管理者的评估标准存在重政治素养和业务素质、轻管理才能和经营才能的缺陷等问题。[5]
3、媒介人才流动两极分化
近年来，随着我国传媒竞争的进一步加剧，传媒人才的流动也越来越频繁，传媒人才“跳槽”现象愈演愈烈。人才流动对于任何行业都是好事，因为只有流动才有活力，但是，过度流动，却是不利于行业繁荣的，因为超出正常幅度的流动，就反映出浮躁与不稳定。
4、媒介引入人才单一化
忽视经营、管理人才的引入和培养，侧重于采编人才的引入和培养。作为媒介，新闻采编是核心的工作，新闻作品的好坏直接影响到报纸的核心竞争力。但是在现今大众传媒产业化的形势下，仅仅依靠采编人才而“通吃天下”，这种单打独斗显然是行不通的。媒介的可持续发展离不开广告、发行、财务等方面的经营“高手”以及传媒业内部的管理人才。[6]
5、媒介人事部门不重视员工的发展
目前媒介还未实现“人事管理”向“人力资源管理”的转变。管理内容大多以“事”为中心，不能为员工设计一种适合自身发展的职业生涯规划，管理中的“以人为本”体现得不够。着眼于员工的职业发展，是企业人力资源管理的一种长远的眼光，对媒体同样如此。目前，媒介人事部门对此有些疏忽。而富有成效的职业发展计划的实施将确保企业组织拥有必要的人才，并使高素质人才和特殊群体的员工得到发展的机会，有利于传媒吸收和保留人才。
二、我国媒介人力资源管理的对策
目前的媒介人事制度管理中存在的诸多问题已不适应传媒的市场化和产业化进程，应在传媒人力资源管理这个问题上主张媒介人力资源能本管理。在实行“以人为本”的管理过程中，逐步走向对人的知识、智力、技能和实践创新能力的管理。
1、有效进行人力资源整合。
整合是为了实现1+1>2的效应。这种整合，首先要对岗位进行科学的分析，明确各个岗位的职责特点和要求，然后对报纸根据人力资源的受教育状况、工作经历、能力水平、个性特点安排到合适的岗位，达到“人尽其才、才尽其用”的目标。完善的内部人才流动机制能保证大多数人找到自己感兴趣的岗位。这里面蕴涵着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工若胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配，让每个人的能力在各自的岗位上发挥得淋漓尽致。
2、建立以能力为本位的动态管理机制，满足市场化需求。
企业人力资源管理中有一个著名的“鲶鱼效应”，其运用到媒介中便是动态管理机制。媒介中的员工如果能横向流动、纵向流动，能左能右、能上能下，岗位互动、择优上岗，就可以形成工作经验与工作方法的交流效应，形成不同信息、观念和思想的交流，同时使员工对工作产生新鲜感、使命感、满足感，使组织机构增添活力，形成开放性的系统结构。[7]
3、用好、用活聘用人员，逐步实行并轨管理，实现同工同酬。
都市类报纸要及时与所属报业集团（报社）沟通与衔接，明确职责范围，将聘用人员管理好、使用好，充分发挥他们的主动性和创造性。可在人才的任用上不拘一格，突破“四唯”（唯学历、唯职称、唯资历、唯身份），突出以业绩为依据，以品德、知识、能力等为要素的选拔条件，将聘用人员中的优秀人才选拔到重要岗位。如《南方都市报》，各部门负责人实行竞争上岗，由招聘进来的人员以无记名投票方式自行选出，然后由负责人自己“组阁”；报社内部采用评聘结合，一旦被聘为首席记者，不管多年轻，也给予高级记者待遇。再如，《华西都市报》有一位聘用人员在改革中通过竞聘担任副总编辑，《楚天都市报》也有一位聘用人员担任副处级干部。
在逐步并轨管理时，推行“首席制度”。《华西都市报》将这种“首席制度”推广到发行、编辑、广告等各领域，实行“流动首席”；各个岗位的人员都有一个自己的考核标准，按优排序；当年的首席在次年享受相对优惠待遇的薪金，但是如果次年考核没有达到首席的标准，第三年就自动取消这些待遇。
3.培育团队精神。
核心团队是构筑整张报纸的基石，要在收入分配、养老保险等薪酬待遇上重点倾斜，稳定骨干力量，防止被对手“挖墙角”。团队精神要求员工对媒介有强烈的归属感，对媒介认同，以其为家，与其共生共荣。以《华西都市报》为例。该报从三个层次打造其核心团队：一是以总编、副总编组成的高层核心团队，是
决策层，由6人组成；二是以部主任、副主任、主编组成的中层核心团队，是策划和执行团队，约30人；三是以一级记者、责任编辑、骨干经营管理人员组成的骨干核心团队，约30人。这三个层次的核心团队成员60多人，占报社总人数的20%，是《华西都市报》倾力打造的重点对象，收入分配上优先考虑关键岗位和突出贡献岗位的核心团队成员。近几年该报的快速发展离不开这些成员人才资源的有效发挥。
4、建立完善有效的激励机制
建立完善有效的激励机制是使选拔的人才充分发挥作用，留住优秀人才，充分调动员工积极性、主动性，增强媒介内部凝聚力和核心竞争力的关键举措。“激励型的管理通过对从业人员的精神激励和物质激励，进而激发其工作积极性和创新精神。 改革现行人事管理体制，打破人力资源流动的地域界限、所有制界限、身份界限和户籍界限，保证各类人力资源在公正、平等、竞争的条件下自由选择职业。这方面，有些都市类报纸的做法可供借鉴。如《楚天都市报》规定，除不列入“末位淘汰”人员之外，所在竞争岗位每月末位淘汰一名，全年若有3次排名末位，将安排待岗，所跑战线或所编版面由他人顶替。[2]《楚天金报》则建立了一种更为开放、活泼、竞争、向上的管理机制，奖优罚劣、奖勤罚懒、多劳多得、鼓励创新、淘汰平庸。他们规定，任何一位采编人员，如果一年内有3个月处于末位，将会被淘汰。[3]《重庆晨报》则实行全员黄红牌警告处罚制度，凡能够量化的岗位，每月处于末两位的亮一次黄牌以示警告，一年中有三次黄牌为一次红牌，便为下岗。固定工交报社人事处，招聘人员解聘。[4]
总体来看，目前媒介人力资源的重新整合中出现的诸多新的现象，并非中国大陆媒介产业体制单方面所能够引发的。从另一方面来看，目前媒介集团化进程中，尤其在应对国内和全球的人才竞争的背景中，作为国有企业的媒介产业在应对竞争、开发现有人力资源上面并未显现出多少弱势来。处在集团化进程中的媒介产业，作为一种非常有势力的新型国有企业，如果在转制过程中能够比较好地处理好对既有历史负担的消化和安置，能够找到比较好的、符合市场竞争的人力资源整合的措施，比如说能够发展出类似职业经理人一样的职业报人，即使在国有企业的所有制中，我们的媒介产业同样可以做大做强，具有更强的竞争力。建立适应社会主义市场经济要求的传媒人力资源管理体系，是中国传媒改革的重要组成部分，是传媒适应内外部环境变化的必然选择。在这方面如能探索出一条成功之路，无疑将会对我国传媒加快发展、壮大实力、提高竞争力起到积极的促进作用，也会为中国传媒实现实质性集团的跨越式发展奠定坚实的基础。
【参考文献】
[1]曹鹏：《传媒人力资源面临变革》，傲视网站，2003年
[2]《楚天都市报基本法》，2004年版
[3]韩少林：《开创一片新天地－－金报创刊动员报告》，《压力与突围－－楚天金报论文集》2003年卷，新华出版社2004年2月出版
[4]唐林：《总编哲学－－都市早报办报沉思录》，人民日报出版社2005年4月第1版
[5]廖三余 曹会勇 刘兴倍：《人力资源管理》，清华大学出版社2006年1月第1版
[6]孙芳城：《人力资源管理概论》，重庆大学出版社，2001年出版
[7]罗新松：《关于人力资源评估市场化的构想》，《特区经济》1996/7