篇一：组织能力的杨三角
如何系统地打造组织能力
明确了组织能力的定义之后，接下来的问题便是如何打造组织能力，确保战略的实施。要解决这个问题，应该是由内而外地思考：首先，公司必须先分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向。然后，公司依据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低成本、服务等）。（本章附录2A提供了组织能力的规划模板，以便企业应用，附录2B介绍常见的组织能力以供参考）那么如何才能打造支持战略实施的组织能力呢？我认为，它必须有3个支柱的支撑（见图2-1）。
图2-1 组织能力的三角框架
（1） 员工能力。支撑组织能力的第一个支柱是员工能力，即公司全体员工（包括中高层
管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说公司员工会不会，能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。如何培养员工能力？企业需要回答以下几个基本问题：
●要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？ ●公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？
●如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？
（2）员工思维模式。员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。公司要考虑的具体问题包括：
●什么事主管/员工需具备的思维模式和价值观？
●如何建立和落实这些思维模式和价值观？
（3）员工治理方式。员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司必须还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人充分施展所长，执行公司战略。在员工治理方面，公司要考虑的具体问题包括：
●如何设计支持公司战略的组织架构？
●如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？
●公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？
●如何建立支持公司战略的信息系统和共同交流渠道？
员工能力、员工思维模式和员工治理方式这3个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则：①平衡（balance），就是3个支柱都要一样强，而不单是其中一两个强；②匹配（alignment），就是3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
公司在打造这3个支柱方面有许多工具可以选取。例如，在打造员工能力方面，公司可以建立员工能力模型（也称为胜任力模型或素质模型）、通过行为评建中心和360度反馈等手段评估员工能力、利用人才盘点建立接班人培养体系，并通过导师制、培训课程、网络学习、行动学习和观摩学习等方式提升人才能力。在打造员工思维模式方面，公司可以运用的工具包括：高层主管以身作则、平衡计分卡、KPI设定及下达、客户满意度调查、激励计划、末位淘汰等。在打造员工治理方式上，公司常用的工具包括：组织重组、流程再造、六西格玛、客户管理系统、ERP、知识管理等。这些工具本身都是很好的工具，但公司要从自身需求出发，选择合适的工具而不是业界流行什么就用什么。
这些工具的选择必须依据公司组织能力的要求和存在差距来挑选。假如公司最大的弱项是员工能力，那么组织重组不一定是最优选择，企业必须关注的应该是人才引进和培养。相反，假如公司最大的弱项是员工思维模式，大家有能力但不愿意做或不敢做，则企业必须优先关注的工具是绩效管理和激励体系。3个支柱的强弱决定我们挑选什么工具来强化组织能力。一旦选定所需的工具后，工作强调的内容，如考核的指标、再造的流程、培训的重点，必须聚焦在公司所需的组织能力上。比如，一个以“创新”为组织能力的考核体系与以“低成本”为组织能力的考核内容就截然不同。通过平衡和匹配的原则，3个支柱才能坚实而紧密地围绕所建设的组织能力（附录2C提供了组织能力诊断的工具之一：问卷调查）
:.案例分享
波特曼·丽嘉酒店
——以卓越服务让宾客感觉宾至如归
位于上海最繁华的商业街——南京路上的波特曼·丽嘉是全球知名酒店丽嘉集团旗下的一员。丽嘉酒店服务的目标客户是高端客户。要吸引和满足这些挑剔的宾客，并使他们成为频频回头的老客户并不是件容易的事情，而丽嘉酒店却成功了，这其中的秘诀就是持续提供卓越的服务。那么，波特曼〃丽嘉酒店又是如何在服务意识相对薄弱的中国内地打造卓越服务的组织能力呢？（见图2-2）。
图2-2 丽嘉酒店组织能力分析图
员工能力
●选择卓越服务的人才。提供卓越服务的基础在于酒店员工的素质。只有拥有了认同酒店文化、有能力并愿意实现酒店价值的员工，酒店才能为宾客提供优质、舒适的服务。因此，丽嘉酒店在招聘之前，就有了明确的标准：波特曼·丽嘉需要能够提供卓越服务的人才。他们必须具备这样的品质：乐于助人、愿意长期在酒店工作，他们的微笑发自内心，让人感到愉悦。波特曼·丽嘉喜欢招聘刚刚走出校门的毕业生，他们的可塑性大，可以更有效地培训他们，使其了解并认同酒店的价值观。具体的招聘分为三步：首先，酒店会围绕与企业价值观相关的一些关键主题对应聘者进行标准化的行为面试；然后，一线经理考核应聘者的专业能力；最后，部门总监、人力资源部总监和总经理亲自面试应聘者。这样严格的选拔确保了企业找对员工。
●持续的培训投入。找到合适员工后，新员工上岗之前都会进行为期2天的岗前培训。总经理亲自出马，带领高层管理团队和人力资源部向新员工讲解嘉丽酒店的信条、员工承诺和服务信念，关键是价值观的培养。之后，相关部门的培训师将对他们进行30天的在职培训。在接受培训的第21天，酒店管理层会主动征求新员工的反馈和改进意见。酒店还有一个特别的“第365日”计划。在这一天，酒店将会总结员工在过去一年中的表现，工作出色的员工会因其卓越服务得到认可和表彰，这也让员工再一次加强了对公司文化的认同。为了提高员工的专业技能，加深对企业文化和信念的了解，每位员工每年接受的培训时间至少要达到130小时（16个工作日）。除此之外，每位员工每年还要接受年度再认证的考核。 员工思维
波特曼·丽嘉的员工是能够向人真诚微笑的员工，他们的微笑来自内心，来自对工作和企业的认同。酒店领导层对员工的关心和重视是员工愿意每天为客户提供卓越服务的动力来源之一。下面的做法都体现了公司对员工的关怀和重视。
●总经理上任的第一把火：打扫员工餐厅。俗语说“新官上任三把火”。1997年12月31日，刚刚接管波特曼·丽嘉的总经理狄高志（Mark DeCocinis）烧的“第一把火”却是带领管理团队打扫员工餐厅。
●危难时的决策。2003年非典期间，酒店入住率下降，领导层首先想到的不是解雇员工以降低企业的运营成本，而是把管理层自己的工资削减了30%，并和所有合同到期的员工续签了合同，让员工感觉到了管理层对他们的关爱，使员工和酒店之间的关系更加亲密。那一年波特曼·丽嘉的员工满意度达到了99.9%。
●每日例会。酒店的每个部门每天早晨都召开每日例会，重申公司的服务信念和传达重要的业务信息。每日例会的重点全球一致：讨论和落实12条员工服务信念中的某一条。
●激励与认可。波特曼·丽嘉酒店经常给予员工物质和非物质的激励。酒店每年会评选出一名“五星级”员工。获奖者可以自选一个同伴，在全球任何一家丽嘉酒店免费住宿5晚，酒店提供两人的往返机票和500美元的补贴。酒店还会在员工会议上以及人力资源部主持的公告栏上对员工予以表彰。员工之间也会相互赠送发自内心的一流表彰卡，以赞扬同事的卓越服务。
员工治理
除了确保员工会做和愿意做后，波特曼·丽嘉酒店也提供前线员工以下的管理支持和资源，确保他们能为客户提供卓越的服务。
●充分的授权。波特曼·丽嘉酒店授权员工在客人遇到问题时马上解决，像其他丽嘉酒店员工一样，波特曼·丽嘉酒店的员工每次可以花最多2 000美元来解决客人投诉的问题。只要理由充分，员工可以无限次数使用这项授权。这充分表明了酒店对员工的信任。
●倾听员工的声音。在日常工作中，酒店管理层很注重倾听员工声音，通过每周的部门经理
会议、每月的总经理早餐会议、人力资源部和员工的反馈会议、每季的员工大会和每年的员工满意度调查与员工保持沟通畅通。对于员工关心的问题，酒店会张榜公布，相关部门的负责人则要负责解决这些问题。高层管理团队会记录解决问题的数量并考评员工满意度。 ●“秘诀工程”：提供优质服务的信息支持。公司的信息系统支持员工为宾客提供优质服务。员工在客人入住酒店期间所了解到的客人喜好和需求会记录在宾客喜好表里，并在每晚输入到丽嘉的全球数据库（“秘诀工程”）中。只要客人再度到丽嘉酒店订房，酒店就能对他们的需求和偏好给予关照。当客人投诉时，员工不仅有权直接处理，而且还必须将相关信息记录在“宾客投诉事件处理表”上，以告知其他部门的员工这位客人所做的投诉，并采取适当的行动来弥补宾客的不满。
格兰仕
——低成本创造的无敌价格
微波炉制造不是一个光芒四射的行业，中国企业要在这个行业生存和发展，首先依赖的是低成本，而格兰仕把低成本的组织能力发挥到了极致（见图2-3）。
图2-3 格兰仕组织能力分析图
员工能力
●选择吃苦耐劳的人才。要建立低成本的组织能力，格兰仕非常清楚它需要什么人才以及如何引进和培养这些合适的人才。格兰仕在人才引进时不搞人才高消费，而是强调门当户对，要吃苦耐劳的人。因此它的目标人才不是一流大学的一流学生，而是内地普通大学学习成绩中上的人才，特别是那些家境不太好的学生。应聘者和公司之间就像谈恋爱一样要相互了解和认同。应聘者在面谈之前要做三件事：了解格兰仕的历史和特点、准备关于应聘岗位的建议书、准备一个最有说服力的案例证明自己的价值。此外，格兰仕在发展的过程中也很需要一些懂技术和国际营销的专家，它采取人才借用方法，以项目的方式聘用已退休的日韩专家，低成本地实现了公司战略。
●做中学，师徒制。格兰仕不会给员工提供大量的课堂培训，它强调做中学，师傅带徒弟。公司在进行项目谈判的时候，通常会有一些人跟着谈判的主要人员学习。同时，格兰仕有250个战略联盟伙伴，很多都是国际知名的大企业，由于格兰仕邦他们贴牌生产，这些企业会派人来格兰仕培训，格兰仕就是这样学会了精益生产、六西格玛等先进的管理手段。
员工思维
要让主管和员工在每天的工作中重视成本、节约开支、持续打拼，格兰仕采取了以下方法。 ●以情动人的家庭文化。格兰仕有着非常朴素的大家庭式文化，强调感情而不是物质回报。每年公司都送给返乡员工慰问信和爱心红包。慰问信出自公司创始人、董事长兼总裁梁庆德（“老梁总”）之手。每年都有不同的主题，员工在返乡途中，要把爱心红包送给最需要帮助的人。“老梁总”和“小梁总”（公司副董事长兼执行总裁梁昭贤，老梁总之子）都喜欢写信给员工，不但把工作中的想法和建议通过书信表达，还在母亲节写信给职工的家属，也鼓励员工在母亲节给自己母亲写信，在父亲节送一个礼品回家，加强情感交流。
●“苦行僧”文化。公司非常注重节俭，教育员工要勤俭办企业，勤俭办一切事情；精打细算、不事铺张、注重细节、讲究纪律、遵守程序；追求简单、合适，减少环节，提高效率、减少内耗、降低管理成本。格兰仕把自己的文化戏称为“苦行僧”文化，主张若干加巧干，最主要是若干。
●利益共同体和绩效导向的薪酬。1994年，格兰仕进行股份制改造时，60位人员从政府手中购买了约70%的股份。当时，由于公司的微波炉业务刚起步，很多人认为风险太大，没有信心购买股份。为表明自己的决心和信心，梁庆德自己购买了所有未被认购的股份。后来公司发展良好，梁庆德又把自己的部分股份以很大的折扣转让给其他管理人员，建立了利益共同体。因此，格兰仕不仅能从北京、上海等地引入专业人才，公司管理层也保持了高度稳定。公司采取绩效导向的薪酬制度，基本工资较低，以激励大家努力打拼。
员工治理
为了建立低成本的组织能力，公司为主管和员工创造了以下管理环境和条件，让他们可以实现低成本的优势。
●从集权到授权。早期公司强调集权，面对规模不断扩大的挑战，格兰仕采取删繁就简、分裂繁殖的原则，坚持简单、简易、简洁的管理方式，通过“集团式企业，工厂式管理”加快对市场的反应。公司实行扁平式管理：从总经理到部门经理再到基层员工，基本是3个层级，关键点是“核心小组”。在各个层面，各个职能部门都有核心小组。2万多人的企业，管理人员仅300多人，常务副总在大办公室中与员工一起工作。
●经济规模驱动的低成本。公司在采购、制造和研发环节充分利用经济规模来降低成本。它连续几年在微波炉市场上发动降价幅度高达40%的价格战，这一举措使它迅速扩大市场份额，达到了增加技术投入所需要的规模。如果它投入5亿元的技术研发经费而市场规模只有10万台，平均每台的开发成本就要达到5 000元；而规模达到2 500万台，分摊到每台微波炉上只有20元，这样消费者也能承受，利于继续扩大市场份额。同时，技术投入也使格兰仕把设计和研发能力拓展到微波炉价值链的各个环节，公司掌握了微波炉的全部核心技术，包括核心元件——磁控管的设计和生产。
迈瑞
——以技术创新走向世界
医疗设备行业在20世纪90年代以前都被跨国巨头垄断，中国企业要取得突破，不是一件容易的事，但是迈瑞做到了。凭借技术创新而不仅是低成本（见图2-4），迈瑞在国内外市场创造了令人瞩目的成绩，让跨国公司感受到了中国力量。
篇二：妈妈加油站事业手册
骄阳兰多·妈妈加油站
加盟手册
第一章 新骄阳生物技术有限公司简介 ............................................................................ 2
第二章 骄阳兰多产后调理恢复中心介绍......................................................................... 3
第三章 骄阳兰多妈妈加油站介绍 ................................................................................... 5
一、目标客户群 ........................................................................................................ 5
二、市场定位............................................................................................................ 5
三、价格定位............................................................................................................ 5
第四章 加盟要求............................................................................................................ 7
一、加盟条件............................................................................................................ 7
二、选址要求............................................................................................................ 7
三、加盟程序............................................................................................................ 8
四、 加盟责任........................................................................................................... 8
第五章 组织管理.......................................................................................................... 10
第六章 总部对专卖店的支持 .........................................................................................11
一、保障体系...........................................................................................................11
二、支持体系.......................................................................................................... 12
第七章 盈利分析.......................................................................................................... 13
一、投资回报利润分析............................................................................................ 13
二、为什么要加盟妈妈加油站 ................................................................................. 15
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第一章 新骄阳生物技术有限公司简介
新骄阳生物技术有限公司隶属于骄阳集团，公司成立于2009年3月，公司主要从事女性孕育领域的服务和产品的研发、生产和销售，目前已拥“骄阳兰多产后调理恢复中心”、“骄阳兰多妈妈加油站”两大核心品牌；
2010年1月，新骄阳与风险投资公司正式确定战略合作关系，强强联手必将以雄厚的研发实力和管理经验，完善的服务体系，让新骄阳在未来的几年中实现级数的快速增长，预计2010年，新骄阳将实现营业总额2000万元，巩固在产后恢复行业领先地位，2012年，新骄阳全国店面数将达到870家，其中骄阳兰多产后调理恢复中心170家，骄阳兰多妈妈加油站700家，占国内产后恢复市场份额的70%，居国内品牌第一，在未来五年，将开发海外国际市场，实现整合上市计划。
立志成为女性孕育领域领导者的新骄阳，以女性产后恢复为主打产品，同时涉足相关的孕前，孕期和早教育儿领域，生产研发产前产后相关产品，实现了企业的多元化发展，一个现代企业集团格局正逐步形成。
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第二章 骄阳兰多产后调理恢复中心介绍 “骄阳兰多产后调理恢复中心”是新骄阳生物技术有限公司旗下的核心品牌之一，针对产后心理疏导，产后体质调理，产后外形重塑三大服务体系制定了25套专业手法和产品，研发产后仪器9套，短短一年时间已在全国范围内发展了35家骄阳兰多产后调理恢复中心，为上千位妈妈解决了她们在心理、体质、外型等方面的问题。满意率达到100％。骄阳兰多品牌已经成为了产后恢复的代名词，是产后恢复这个领域里的佼佼者，拥有中国产后恢复的第一的殊荣。
2009年2月 重庆首家专业产后恢复机构—骄阳兰多产后调理恢复中心江北店进入试营业，同时为近300位产后妈妈进行了免费体验，获得了社会广泛关注和赞誉。
2009年7月
应中央电视台邀请参加经济频道《财富故事会》专题报道，23日主题节目《给妈妈加油》播出，央视网网站当天留言达300余条，引起社会各界强烈反响，同时被评最受欢迎的项目之一。
2009年8月
中央电视台《财富故事会》播出后，截止到8月底，公司共接到全国及海外咨询骄阳兰多产后恢复近五万个，每日平均接待来访近20组，其中提出“加盟”愿望电话近1.5万个。但我们拒绝了这后来被评为6000万的财富，我们仅仅从中筛选出了11家优质的合作伙伴合作，因为我们认为产后恢复这是一个刚刚起步的市场，前途无量，骄阳兰多做为成为这面旗帜的领军者，有义务对所有关心产后妈妈健康的人们承担这份责任。
2009年11月
国内外多家投资公司通过实地考察，均提出和新骄阳共同发展全国及海外市场。经过近两个月谈判，新骄阳初步确定与投资公司合作，共同发展产后恢复事
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业，并制定了未来发展方向以及四年整合上市计划。
2009年12月
骄阳兰多被中国妇女儿童联合会评为“中国妇女儿童喜爱品牌”。
2010年1月
在近三个多月的时间，我们经历了同外资投资公司洽谈，并最终确定了合作关系，明确了战略合作发展方向----即在未来四年内成为上市公司，五年内在全国发展500家连锁机构！
2010年3月
中国第一财经类杂志《商界》对黄欢总经理进行专题采访。
2010年4月
中国中央人民广播电台经济之声对骄阳兰多进行专题报道。
2010年9月
经过二年的潜心研发，骄阳兰多率先推出行业第一家产后恢复专业产品专卖店---妈妈加油站，正式面向全国产后妈妈，同时再次掀起产后恢复加盟高潮。
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第三章 骄阳兰多妈妈加油站介绍
生产是女人一生的骄傲，也是女性一生中最重要的时期，所以需要得到专业的呵护，比如一些产品、用品都应该具有针对性。但是通看现在市面上的产品，没有只为妈妈设计的，也就是说，妈妈们没有得到专业的保护。
“骄阳兰多·妈妈加油站”是新骄阳生物技术有限公司继“骄阳兰多产后调理恢复中心”推出的另一巨作，填补了市场没有相关专业产品的空白。通过两年的潜心研发，设计出只为孕育女性而特制的产品及用品，涉及的领域为孕前、孕中、产后，涵盖女性孕育生产的全期服务。全力为女性打造一个安全、便捷、有效的孕育环境。她以专卖店的方式向世人展示骄阳兰多的专业服务。
“骄阳兰多·妈妈加油站”秉承新骄阳的企业理念，希望天下所有的母亲都能享受到专业的保护。
一、目标客户群
1、准备怀孕的准妈妈；
2、正在孕期的准妈妈；
3、产后妈妈（5年内）；
4、小产女性。
二、市场定位
1、所有产品只针对孕育女性；
2、安全、便捷、有效，可在家自行使用；
3、会员制的营销方式；
4、功能型产品专卖，面向大众消费；
5、特色型礼品套装，填补消费空白。
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篇三：温泉度假酒店营销方案
星湖园温泉度假酒店建议
一、目前感受到的酒店的问题及解决方案从大门进来后两侧绿植杂乱，且草坪发黄发枯，缺乏维护力度； 车场车位不清晰，停
车锥式样不统一，部分警戒锥比较老旧，影响整体美观；大堂门口缺乏门童和行
李员进行客户引领服务； 大堂女迎宾的工服较为老旧，影响了整
体氛围；大厅的布置和环境氛围不佳（背景音乐、签到台随意性
比较大），责任部门监管不力，客户比较随意，服务人员没有相关提醒； 服务人员工作期间聊天，没有对客户的问候，星级酒店的礼仪比较缺乏； 客房
部前厅背景墙上的对联挂的不平整； 大厅、温泉、餐饮、后厨
等区域的卫生、环境不佳； 员工上班期间不按规定着工服； 温泉区内功能池文化解读不清晰
针对星湖园目前管理现状，绝大多数是软件问题，可以通过酒店的管理重心转移
以上问题的解决方案可以归结为确定管理体制、建章立制、灌输企业服务文化、加强
培训力度、明确部门责任、建立巡检机制”等几点，具体工作如下：
梳理酒店组织架构，制定酒店新的架构管理体系，定岗、定员、定编；
建立酒店薪酬体系；
重新编制或审定和下发新的规章制度(员工手册和各项管理制度规定）；
提炼明确酒店企业核心文化和酒店服务文化主题并加大培训力度；
强化质检培训部，牵头制定酒店年度和月度培训计划并尽快实施；
建立酒店三级质检体系，对酒店管理品质反馈；
酒店能耗三级巡检管理体系；
建立酒店部门第一负责人月度考核机制（明确管理责任）；
建立部门工作月度汇报机制。
酒店各项应急预案；
二、为了酒店发展，还应逐渐完善以下方面：
参考酒店营业数据制定新的酒店年度费用预算和经营预算并执行；
根据酒店经营预算按部门和比例分解，并制定全员绩效激励机制；
统计目前酒店现有价格体现分析讨论，制定新的酒店价格体系；
制定酒店各层级管理人员产品价格折扣权限；
组织实现能耗分区计量制度；
酒店资产管理和三级保养制度
鼓励酒店一二线部门间交叉培训，实行万能工机制；
建立服务创新奖励机制；
酒店人事部门实行实习生制度，和酒店管理院校实现校企合作
酒店各种会议制度（统一由人事行政部门召集，具体业务部门组织）
财务部组织：酒店经营数据、每月费用预算执行情况、酒店资产现状；
营销部组织：经营分析会，客户意见反馈会；
保安部和工程部：酒店治安、消防安全和能耗分析会；
运营部门：酒店运营管理报告及问题协调会：
房务部和工程部：酒店物资保养会议；
人事行政部：酒店工作例会，部门间各种协调会，员工座谈会。
三、运营部门管理建议
梳理各部门接待流线，简化服务程序，制定部门SOP（标准操作程序）
展开酒店各项服务竞赛评比；
运营部门逐渐引入“五常管理法”提升产品品质；
酒店三级质检体系
建立客户投诉中心，有限授权，及时解决客户问题（反馈机制和权限管理）。
温泉部：
温泉中心是酒店主打休闲、养生、度假牌的拳头产品，温泉中心的核心竞争力是
环境安静优雅、温泉水质养生、功能设施齐全。但是北京的温泉酒店众多，同样都具
有这几点共有功能，要想客户能在众多的温泉产品中选择星湖园，必须在以上三点基
础上进行更多的产品卖点提炼。做到人无我有，人有我精。具体方案如下：
养生功能深度开发，中医疗养与温泉养生深度结合，开发自有拳头产品
建立星湖园温泉俱乐部，围绕老人、妇女、儿童三类人群做文章
增加温泉自助餐的养生功能开发包装
增加产品间组合套票的开发，增加二次消费
开发只针对温泉产品的会员充值卡、次卡产品
餐饮部：
餐饮出品主打有机、健康、养生牌：随着经济发展，客户消费能力提升与对食品
安全的担忧以及消费习惯的转变，有机、养生、健康已经成为中高端人群消费主流。
餐饮出品也应做好文化包装，餐饮的主要方向应在开发健康宴、喜乐宴、有机宴、养
生宴、文化宴上下文章。
养生、健康宴：针对主打菜品要标注卡路里消耗、解读菜品搭配禁忌和功效，针对客
户整体状况开发专属健康宴；
喜乐、文化宴：即传统婚宴，注重隆重气氛和菜品份量，与周边区县各婚庆公司合作
开发举办婚博会，挖掘婚宴潜在客户开发； 餐饮服务主题：针对餐饮产品进行配套的特色主题服务进行，建立星湖特色服务模式
客房部：
客房部主打舒适、安静、服务牌，作为酒店GOP贡献率最高的业态之一客房的服
务是提升客户满意度的重要手段，如叫醒、行李、布置、夜床等服务的基础上开发给
类惊喜服务，如很多大酒店服务员对于客户的行为细节进行关注，并给予相应的反
应。适当开发儿童妇女主题客房。
四、酒店营销管理建议
营业额与部门负责人考核挂钩；
完善酒店营销部门组织，满足销售、客服、预定、企划、内勤等功能；
按酒店经营预算进行任务分解，制定酒店销售全年营销工作计划；
组织梳理酒店现行价格体系，对酒店全员进行培训告知；
销售部提成和奖励处罚办法（包含应收账款）；
协同人事部制定酒店全员销售激励办法；
制定年度酒店营销推广费用方案；
就新形势下酒店定位做出明确；
建立酒店会员维护中心；
酒店营销渠道的开发、维护、管理办法（网络、旅行社、企事业单位、合作单位）；
负责对酒店大客户客史档案的收集整理；
定期组织编写市场调研报告，对竞争对手与自己酒店数据和产品比较分析；
五、酒店营销管理：
根据市场建产品 根
据产品找定位 高 中 低根据定位找客户 政府 企业 商
务 休闲 度假 旅行社 网络 根据客户找方法
营销部组织架构： 市场部市场开发 客户拜访
协议签订 客史档案整理归类 市场分析 客服部客户对接 作为市场部做好客服
接待 负责到店客户的接待服务 会员服务预订部资源管理 接听电话 处理各种预定
信息 统筹酒店产品资源管理 核对账 目 协助营销总监进行客源分析 企划部活动策划拟定并组织实施 酒店VI系统维护 酒店各类方案活动的布置 美工
营销工作重点
渠道合作：开拓营销渠道，积极展开异业间合作如：拓展公司合作开发高端拓展
业务带动酒店消费；积极在通州城区及两小时车程范围区内高档消费场所内寻找各行
业合作伙伴，实现资源共享，增加产品影响力，实现销售额提升；
俱乐部：建立以老人、妇女、儿童为目标的养生题材俱乐部，利用酒店设施展开
丰富的俱乐部活动，增加酒店附加值，变散客为会员，增加营业额。
网络开发：加强酒店产品文化包装、文化解读和宣传力度，深度开发网络利用如
自有微信平台的同时积极寻求微信大V合作推广；丰富酒店门户网站的内容加强酒店
产品的丰富性和及时更新维护；利用网络推手加强软文化宣传，增加网络点击率；
活动推广：保证正常会议市场的开发基础上积极开展各种活动，实现无节造节，
利用酒店闲置资源积极开发各种企业间的营销活动，采取合作开发企业推介会，增加
酒店人气，加强酒店品牌知名度，增加回头客；
星湖园温泉度假酒店 北京温泉特色休闲度假目的地 养生、健康、怡
情、贴心 饕餮自助美味 放下喧嚣、陶冶心灵、 目标客户群：工作强度大、
压力重、事务繁琐的客户群体，利用特色养生温泉、饕餮美味大餐、恬静自然的客房
环境吸引客户消费，为客户提供全方位周到便捷理想的服务，实现吃、住、游、购、
养的一站式服务。
星湖园按月份全年营销思路：