篇一：医疗器械企业如何建设企业文化
医疗器械企业如何建设企业文化
近日看到微创医疗器械(上海)有限公司招聘企业文化专员的消息，颇有一些感想。请先看其原文。岗位要求：1、工商管理、中文、经济、新闻等专业大学本科学历， 2、优秀的文字功底和语言组织能力，掌握行业杂志稿件写作技巧，有良好的文案策划、撰写能力和编辑能力3、具有一定活动策划能力，有学生会活动策划组织经验者优先，党员优先考虑4、良好的沟通能力和团队协作精神5、视野宽广，具有创新精岗位职责：1、网站新闻的采编和发布2、行业信息的搜集和整理3、杂志部分专栏内容策划与文章撰写4、参与相关活动策划[未经修改]
我的第一感觉是，我国的医疗器械企业开始注意（注意：是注意而不是注重！）企业文化建设了。微创公司一定会率先成为一流的医疗器械公司，可喜可贺。第二感觉是，这家企业确实需要进行文化建设了，一则简短的招聘信息标点缺失，断句凌乱，害得我费心修饰了一番。第三感觉是，这家企业对企业文化的理解与要求仍然是局部的，片面的，浮浅的。企业文化对这家企业来说，只是一种战术性的点缀，是某个不重要的小部门的工作职责，是某个有点文采的秀才舞文弄墨的杰作。我又检索了其他一些企业的招聘信息，发现对企业文化专员一职的描述大同小异。看来其中存在互相抄袭模仿现象。想必这些秀才最终弄出的企业文化也是一种“三通文化”——通行、通用、通俗。任何行业通行，所有企业通用，内容形式通俗。企业文化对这些企业来说，最多就是几句口号，几条标语，一本手册，一套CI/VI。
我不敢自称企业文化高人，因为我知道，企业文化是一项很专业的事业，企业文化建设和管理是一项系统全面持续的工程。企业文化不是几个“工商管理、中文、经济、新闻等专业大学本科学历”的毕业生可以瞎琢磨出来的。通过媒体发表一些文章，拍摄一些短片，组织一些采访，策划几次活动，俨然就是企业文化了。作为一个医疗器械的业内人士，我是不赞成这样的企业文化的。这种舞文弄墨，装点门面，涂脂抹粉，装腔作秀，搔首弄姿，乔装打扮的企业文化，对企业不是帮助而是伤害。
医疗器械企业应该建设什么样的企业文化？相对前面那种“三通文化”，我们需要的是“三专文化”——专业，专有，专注。具有专业特色，企业自身专有，专注长远发展。简而言之，是一种专业文化，崇尚专业精神，推动专业建设，促进专业发展。企业文化是战略层面的东西，是企业的灵魂，是企业持久生命力源泉，企业的精气神所依，是企业各级组织器官之间的结缔组织，是确保企业内部机构各就各位，各司其职，和谐共处，协调合作的无形力量，是维系企业基本框架和保护屏障，是企业机体抵御内外病害侵袭的免疫系统，是企业对外的防火墙，对内的防腐剂。企业文化也是企业内部结构的粘合剂，企业运行的润滑剂。医疗器械企业的灵魂是什么？专业！核心竞争力是什么？专业！最大的区别优势在哪里？还是专业！医疗器械企业文化建设的核心就是专业二字。
因此，医疗器械企业文化建设，应该遵循以下十大原则：
第一，要体现企业核心理念和价值观
许多企业的核心理念和价值观都写得很漂亮很宏大，其实都是虚假的，是一些文人墨客杜撰出来的。企业真正的核心理念和价值观，根本不在纸面墙上，而在企业老板脑海心中，是其个人的世界观、人生观、哲学观。不少企业老板对企业文化表示不屑，是因为心里非常明白。那些写出来说出来的，其实根本就不是自己心里想的。那些做文化的人，根本无法了解这一点，因为他们不可能，也不敢进入老板的内心世界。一个企业老板的心胸境界，像一个鸡蛋的外壳一样，限制决定了企业所能够发展的最终程度。一个内心空洞无物，境界低下，或者心术不正，怀有叵测的企业老板，没有正确的核心理念和价值观，也就不可能建设健康向上的企业文化。因此，企业文化建设过程，实质上是企业老板自己的世界观、人生观和哲学观改造过程。一个小富即安，得过且过，投机赌博心态的企业老板，不可能带领出一个一流的企业。正是老板自己本人。决定了企业文化水准和质量。如果一个企业文化与老板心中所想根本不符，或者老板为人处事原则根本不能公开拿上桌面，那最好不要搞什么企业文化，否则必将贻笑大方，滑天下之大稽。第二，要代表企业最根本最广泛利益
企业文化的本质是赤裸裸的利益关系，是具有共同群体利益的集中表现。表面上的温良恭谦让包裹着血淋淋的利益冲突。一个企业只有最大限度照顾最根本最广泛的利益，才能建设强势的主流的企业文化。如果内部四分五裂，争权夺利，企业不关心员工，员工不关心企业，这样的企业是不可能具有代表性的企业文化的。有些人以为建设企业文化就是要淡化利益，模糊争斗，其实是非常错误的。必须正视和均衡各方利益，最大限度集中代表共同利益，企业文化才有坚实的根基。基础不牢，地动山摇。只有精神，不讲物质的企业文化，是没有任何实际意义的。特别要强调的是，企业应该实实在在照顾好员工的最切实最紧迫的当前实际利益。不想解决问题，不要奢谈文化。否则文化就不是文化，而是空话，笑话，废话，屁话。
第三，要增强企业核心竞争力
企业文化建设必须有利于增强企业核心竞争力。企业核心竞争力来自哪里？这是由企业所处行业特色决定的。所以企业文化不能脱离行业特色而存在。“三通文化”不可能有利于增强企业核心竞争力。“卖什么吆喝什么，吆喝什么要像什么”。医疗器械行业的企业文化，如果不能让客户感受到一种专业精神，一种敬业态度，一种职业风范，那就是彻底的失败。搞伽玛刀的就应该体现出大气，高档，简洁，精确。搞分析仪的就应该体现精美，实用，方便，快捷。这些特征不光体现在产品上，也体现在服务上，每个人的言行举止上。这就是文化，这就是核心竞争力。不要告诉客户，你在为人类健康作贡献。也不要告诉人们，你在为民族医疗产业而努力。你只需要做好自己该做的事，做好专业份内的事。第四，要能为品牌塑造贡献最大价值
品牌是文化的外延，文化是品牌的内涵。持久的品牌需要依靠务实的文化来支撑。凡是有利于提升文化品味的措施，也是有利于提升品牌价值的措施，反过
来也一样。医疗器械企业可以通过不断强化自身专业科研素养，提高自身专业学术地位，占据临床医学高地，扩大专业学术领域影响，从而塑造强势的专业文化，为打造品牌贡献最大价值。
第五，要形成强势的主流的专业文化
以研发创新为主的医疗器械企业，应该形成强势的主流的专业文化。所谓专业文化，就是在目标上追求专业领先，行动上追求专业风范，成效上追求专业标准，精神上追求专业境界。其他以销售、服务为主的企业，也可以参照这四项要求。无论何种类型企业，专业文化都应该始终占据主流地位。
第六，要追求高效务实的效果
企业文化不是摆设，不是花瓶，要为企业目标服务。高效务实是企业文化健康的最高要求。企业文化要做到三个有利于：有利于企业核心竞争力，有利于企业最广泛最根本的共同利益，有利于提升客户满意度和客户价值。能够做到这三点，就是高效务实的健康文化，否则就是病态的不健康文化。
第七，要形成包容和谐的多元文化
企业有多少个利益群体，就有多少种企业亚文化。不仅内部可以形成各种文化冲突交集，外部的文化也会冲击企业。行政人事部门崇尚执行服从，生产制造部门崇尚安全质量，研发创新部门崇尚自由想象，市场营销部门崇尚流行时尚。此外，炒股的员工倾向于投机赌博，年轻的员工倾向于跳槽改行。企业要警惕由此形成的投机文化，冒险文化，防止对主流的专业文化造成不良影响。但是，企业千万不要幻想形成清一色的纯粹文化，进而排挤消灭其他亚文化的存在。有些企业就是这样不切实际，企图用一个模子一套标准强行规范员工，这必然导致员工强烈抵制，最终企业文化也不了了之。但是包容和谐不是姑息纵容。一定要让强势的主流的专业文化占据主导地位，不能主次颠倒，造成文化错构，进而价值观倒错。当企业其他部门兢兢业业的员工，看到销售人员陪同客户吃喝玩乐的时候，很难不出现心理失衡愤愤不平的现象。他们自然会想：我们辛辛苦苦创造价值，却让这些王八蛋享乐快活。从此他们对本质工作的态度也会有所改变。这就是营销部门的酒肉文化对企业内部形成了冲击。这种文化冲突如果不及时妥善处理，久而久之就会毒害企业气氛，挫伤员工士气。
第八，要通过制度和组织落实
有一位大师说，凡是看得见摸得着的都不是文化。这话也对也不对。企业文化本身是虚的，但影响作用却是实的。企业文化正是通过规章制度和组织行为具体发挥作用。规章制度制定执行和组织个人行为规范，对企业文化建设重要意义不言而喻。往往企业在执行过程中是惩戒的多，激励的少。好的模范比坏的榜样更有示范说服效果。一定要注意先疏后堵，先导后戒。
第九，要以客户利益为导向
企业文化建设最容易忽视的，就是要牢记以客户利益为导向。企业很容易将大门关起来，苦思冥想闭门造车地打造出一套漂亮的企业文化。然而这个企业文化却是无的放矢，不知道自身存在的价值和意义。企业的根本职能是营销客户，为客户利益服务才是企业文化建设的目的。企业离开客户，一切都没有存在的必要。企业如果不具备现代营销思想，企业文化必然与客户利益相脱节，与市场环境就会显得格格不入，油水不合。
第十，要兼顾企业历史、现状和未来
企业文化不是从天而降的，而是早就一直存在于企业发展的历史轨迹当中。文化建设者的任务不是去凭空想象，主观臆造，而是从企业历史和现状中去总结，发掘，提炼，同时面向未来需要去创造，设计，构思。企业文化必须符合企业实际，符合企业发展自然规律。在这一点上，企业创业者老员工是有发言权的，不能让空降兵外来户说了算。企业文化的重要功能之一，是引导企业朝向正确的方向前进。所以企业文化要有时代感，先进性，能够引领潮流，与时俱进。
医疗器械企业要进行企业文化建设，首先要将对企业文化的认识提升到战略高度，从本质上对企业进行重新塑造。其次是邀请专业文化建设团队辅助指导，不能闭门造车孤芳自赏。最后是全员参与企业文化建设和实施，不能停留在表面上或个别部门。打造一流医疗器械企业从文化建设开始，这是唯一正确而可行的道路。
企业文化建设不当，容易导致三种不良结果：一是企业以企业文化为理由，漠视员工切实利益。一些企业提倡使命、理想、感恩之类的虚无文化，用一些遥远缥缈的标语口号，代替对员工利益应负的责任和关心。这些企业从来不会寻求满足员工最广大最根本最切实最紧迫利益，而是追求企业少数人利益最大化。二是行政部门将企业文化作为整人工具。一些企业的行政管理部门乘机将企业文化教条化，机械化，精细化，作为自己行使行政管理权威的最佳利器，用来整治刁难员工和其他不顺眼的人。三是个别领导将企业文化作为自己领导能力低下的遮掩体，推脱领导责任的挡箭牌。他们的领导没有清晰的目标，具体的方略，严密细致的督促考核，有效的激励惩戒措施，而是一概以“没有任何借口”“把信送给加西亚”之类的空话要求员工，指责员工，将自己应负的责任一股脑推卸给员工。所以说，一个企业如果不能建设健康的务实的企业文化，还不如干脆不搞，否则真成了企业健康发展的暗伤毒药。现在知道企业文化的人不是少了，而是很多，太多。问题就在于，企业文化不能改变一些人的虚伪本性，不会增进这些人的善良正直，仅仅成为这些人的口号。而他们需要的，也正是这样忽悠外界，糊弄员工的漂亮口号。
篇二：医药公司企业文化讲义
新员工入职培训：企业文化讲义
各位新同事：
大家早上好！欢迎加入××医药的大家庭！
既然来到了××，我就要教给大家一个××问好的方式，以后在早会、培训、活动等场合都用得上。就是：当主持人向大家问好的时候，大家就可以这样作出回应：好！很好！非常好！YE！
好了，在正式进入培训之前呢，我给大家1分钟的时间，请大家把手机关掉或调至震动的状态。调好了没有？调好了之后大家就站起来，举起你的右手，跟我一起庄重宣誓：如果在培训的过程当中，我的手机响了，我就把它送给我左边的人！听好了，如果呆会儿谁的手机响了，就会出现一个幸运者拉。
大家知不知道，人是因为什么而恐惧的呢？人是因为陌生而恐惧。今天来到这里的新同事，来自四面八方，大家都不熟悉，有一种陌生感。另外，大家来到××这里来，很多人都是第二次，一次是在面试的时候，第二次就是在今天。为了消除这种陌生感，消除那一种恐惧感，大家变得熟悉起来，我们先来玩一个游戏，叫做《超级速配》：在座的所有的新员工，每两个自行组成一个小组。然后我给大家三分钟的时间进行交流。在交流的过程当中，要了解对方的姓名、兴趣爱好、来自哪里？你们之间有哪些共同点，又有哪些不同点？交流完毕后呢，就每两组到上面来推荐介绍自己的伙伴，看谁能把自己的伙伴推介得当，让所有的朋友都能记住他.……
好！刚才进行了他人推介之后，大家都熟悉了吧？对人是熟悉了，对我们××医药还不是很了解吧？那么就请我一一道来。
我们称××医药有限公司为什么？我们的第二家园。为什
大家也可以看看我们的一位员工为××写的一篇散文诗《我们的第二家园》
这里是我们实现人生价值的平台。在“帮助健康每一天”使命的巨大精神动力激励下，我们用心经营着健康事业，为广大顾客提供质优价廉的医药产品，传播健康理念，贴心感动服务，做顾客忠实的健康专家。
这里是我们充分施展才华的舞台。多渠道的招聘让我们从四方汇聚，多元化的培训让我们共同健康成长，人岗匹配的职业生涯让我们驰骋万里，公平公正的竞聘机制让我们踏上更高台阶。
这里给我们完善的薪酬福利待遇。实行以目标管理为纲的绩效考核制度，激励着我们朝着共同的目标迈进。享受着社会保险、生日慰问、节日补助、文体活动等一系列的福利，让我们的生命更加精彩！
这里让我们品味人间的挚情温馨。人性化管理，规范化经营；分享快乐，共担忧愁。我们努力追求着人与人之间的完美和谐，犹如兄弟姐妹一样亲，不是一家人胜似一家人。 这就是我们的第二家园——××医药！一个成立于2002年1月，位于七星湖畔，火车站旁，以健康为事业，服务遍及肇庆云浮各市县区，成员近千人，助我们成就精彩人生的大家庭！
一、我们的企业文化
记得《剑桥倒影》这本书中曾有这样一句话：很多很多的习惯才能形成一点点的传统，很多很多的传统才能形成一点点的文化。大家说：习惯容易养成吗？（容易），坏习惯就很容易养成，比如做事拖拉，垃圾乱扔等。但好习惯是很养成的。比如说：坚持每天晚上十点睡觉，坚持不用一次性饭盒，坚持购物时自带胶袋等等，有谁能做的？做到的请举手？
好的习惯不容易养成，但我们可以通过强制性的措施，使得他推行下去，尤其是在企业里面。比如说，在我们公司，一开始施行打卡考勤制度的时候，就遭受到了很大的反对意见，但公司一定要坚持，现在每个人都已经形成了一种习惯，就算取消了这个制度，大家仍然会在下班时习惯性地把卡拿出来打一打。又比如说，我们公司为了显示对客人的尊重，要站立着迎送顾客，都是通过形成制度推行，让大家形成习惯的。
中华民族的文化大家说深不深厚？（深厚）！那中华民族的历史有多长，五千年，而且是上下五千年。经历了上下五千年，才形成了中华民族自己独有的文化，让他区别于美国，区别于日本。那么，我们××有多少年的历史啊？大家知不知道？从2002年1月成立，到今天才将近四年的历史，相比于中华民族的上下五千年，真可谓是沧海一粟。在这么短的时间里，我们真的羞于谈文化。但我们所谈的，是在这四年当中××医药所沉淀下来的东西。
★我们的使命：帮助健康每一天
为顾客的健康提供质优价廉的药品和感动的服务；
为员工的健康发展提供良好的空间和更多的帮助；
为健康事业尽力量，为社会发展作贡献
★我们的奋斗目标：百年健康，一流品牌
——创建长寿型企业、品牌型企业、现代型企业、学习型企业
★我们的企业精神：真诚团结 创新超越 奋勇前进
★我们的核心价值观：仁心仁药 专业专注
★我们的经营管理理念；经营人心 管理心态
四以 以质量取信顾客以平价优惠顾客 以特色吸引顾客以服务感动顾客 四向 向竞争要市场向成本要利润 向创新求发展向人才要卓越
四化 人性化管理 规范化管理 精细化管理 现代化管理
★我们的学习创新理念：现在，异想天开的创新已经很少了，我们认为在模仿的基础上有所改进就是一种创新，甚至别人的好东西搬过来，提高了效益，对我们来说，也是一种创新。创新可以是产品，可以是工作流程，也可以是经营管理模式。
二、公司概况 ××医药简介
××医药是粤西地区一家处于高速发展阶段的医药企业，下设批发公司、××大药房、美容院，并与华佗医院合作开设门诊，总部位于七星湖畔肇庆市铁路口岸联检大楼二楼。
批发公司自2002年1月成立，批发业务覆盖肇庆、云浮等市县乡镇，拥有独立的配送队伍，为各医疗机构及药房统一及时配送所需医药产品。
××大药房于2002年7月成立，以大中型综合卖场为主，连锁经营，主要经营各类中西成药、医疗器械、保健品、化妆品、食品、日常生活用品等健康产品，网点遍布肇庆、云浮各市县区，并以每年100%的速度迅猛增长，是肇庆医药零售的龙头企业。
法国欧洁蔓美容院肇庆分店于2005年9月开业，面积三百多平方米，代理法国知名美容护肤品牌，运用最新最先进的美容美体仪器，为人们倍添健康和美丽，是值得信赖的大型美容美体会所。
××医药与华佗医院于2005年12月开始合作，相继开设了华佗医院时代二门诊、昌东三门诊，展开了对医药分家新模式的探讨，更好地服务于人民群众的健康。
××医药一直以“帮助健康每一天”为使命，以“百年健康，一流品牌”为奋斗目标，秉持“仁心仁药，专业专注”之道，宏扬“真诚团结，创新超越，奋勇前进，共享成功”的精神，按照“以质量取信顾客，以平价优惠顾客，以特色吸引顾客，以服务感动顾客”的理念进行经营，实行人性化、规范化、精细化、现代化管理，共谱××医药新篇章，为健康事业不懈努力！
三、公司发展历程（略）
四、公司所获荣誉（略）
五、公司回报社会（略）
六、公司活动回顾（略）
篇三：林子力-如何建设医药企业文化
如何建设医药企业文化
林子力
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●了解中国成功企业的八个关键文化命题；
●知道企业文化全面诊断的要点；
●做好医药企业文化体系建设；
●掌握医药企业文化建设的特色。
如何建设医药企业文化
一、中国成功企业的几个关键文化命题
中国成功企业的关键文化命题主要有八个：
第一，企业已经发展了一段时间，需要厘清和解读企业的历史，包括这一过程中的经验、教训、理念、作风、传统，并进行必要的升华。
第二，通过企业文化思想建设实现统一认识，形成新契约，达到上下统一的状态。其中包括使命、愿景和目标（未来的图景及其可能实施的路径）描述及其三大论证（事实论证、逻辑论证和价值论证）。
第三，从使命、愿景和目标中演绎出逻辑贯通的基本政策和制度体系，如基本经营政策、组织管理政策等。
第四，从使命、愿景、基本政策和制度体系中演绎出各层级成员（包括单位、部门、干部和员工）的行为准则和作风要求。
第五，通过企业文化建设进行企业形象和企业环境建设。
第六，建立干部和员工的培训体系，将企业文化贯彻到员工的心中。
第七，设计和运行文化活动、文化仪式和文化氛围。
第八，企业文化的专题处理，包括商业过程的精神升华问题，员工富裕后的精神家园和工作动力问题，并购、合资与战略联盟中的文化冲突及整合问题，对利益相关者（如竞争者、供应商、经销商或用户）的文化“感染”及文化同化问题，国际化进程中的文化问题，“老人”的文化扬弃和“新人”的文化同化问题，与国际一流同业的文化差异比较问题，“党工群”工作与企业文化工作的关系问题。
判断企业文化建设的阶段和程度的标准和依据有四个：第一，公司的使命、愿景、战略和基本政策是否清晰、成文；第二，企业文化所处阶段是表态上的认同，或是决策上的一致，或是真正的共识，抑或是集体无意识和形成本能；第三，公司的“文化模子”是否明确化、清晰
化和成文化，是否能够经得起事实、逻辑和价值伦理上的论证和追究；第四，公司的干部培训体系是否已经建立。
二、企业文化的全面诊断
企业文化建设的第一个阶段要做的是文化全面诊断，确定方向。
1.工作目标
文化全面诊断阶段的目标有三个：
第一，系统梳理文化的源流、现象和内涵，挖掘优秀的传统文化基因；
第二，客观评价整个公司的价值观现状，了解员工心态；
第三，基于未来分析企业经营现状和未来发展可能会对文化提出的要求，以及应如何赋予优秀文化基因更丰富的内涵。
2.达到效果
归结起来，文化全面诊断要达到三个效果：
提炼优秀文化元素
在提炼现有优秀文化元素的过程中，需要注意的问题包括：
第一，本着对企业文化本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼和发扬光大现有企业文化资源的优势。
第二，不图一劳永逸、完美无缺，但要真实客观、平实有用，建设具有企业特色和特征的新文化，这是企业文化提升的第一个基本方向。
剔除与公司战略相悖的文化元素
剔除与公司战略相悖的文化，需要对原有文化的扬弃点进行定义。也就是说，要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来的发展，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。
适应市场竞争，导入先进文化元素
基于未来竞争的要求，满足企业实现“关键性转变战略落地”的需要，为企业引进新的文化特征和文化要素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化。这是企业文化提升的又一个基本方向。
3.结构问题
在进行企业文化诊断时，经常会遇到结构上的问题，主要表现为精神层、制度层、表象层、社会层四个层次的脱节。
第一，精神层和社会层脱节，表现为企业文化宣传强势，但是对待服务对象差强人意，存在很大落差；
第二，精神层和制度层脱节，表现为宣称团队精神，但是在制度层面上，业绩考核却以个人为导向；
第三，精神层和表象层脱节，表现为职工中间的不文明行为或者倡导以人为本，但是内部等级森严；
第四，制度层和表象层脱节，表现为制度没有在表象层面上得以表达，形同虚设； 第五，社会层和表象层脱节，表现为宣传上热热闹闹，服务上却令人不满意。
要解决这些问题，也必须从四个层次入手。
4.诊断工具
在评价企业文化时，除了四个层面的基本方向分析外，还有一些基本评价框架，这就需要一定的工具辅助。比如，在某咨询机构的企业文化评价框架中，在诊断企业文化时，用到了竞争性价值的模型、价值观诊断矩阵（列出需要扬弃、保持、有待注入和谨慎对待的理念）以及能够测量员工职业价值观的测量工具。
在企业文化诊断中，常用的工具有：
问卷调查
在评价企业文化的过程中，需要有问卷的辅助。
需要注意的是，在问卷测量过程中，要直指企业的核心问题。比如，文化精神层测量中要有文化成因，使命、愿景和战略，企业精神，企业价值观体系；文化制度层测量中要关注组织公平与职责划分，绩效考核与薪酬管理，培训与职业发展，沟通制度等；文化环境测量中要包括文化宣贯渠道，企业治理结构，行业与市场，企业经营状况；文化效果测量中要包括职工满意度、职工忠诚度、职工行为等。
企业文化评价报告
在企业文化的评价报告中，要说清楚企业文化的历史演进，以及精神层、制度层、表象层、社会层的状况。
三、企业文化体系建设
企业文化建设的第二个阶段是文化体系建设。
1.工作目标
文化体系建设的目标主要有五个：
第一，企业家要完成系统思考；
第二，广泛发动员工参与，系统挖掘、总结和提炼文化要素，结晶为文字；
第三，建立起制度层的员工行为规范；
第四，确立运营管理活动的基本理念和优秀标准；
第五，研究优秀员工的行为，树立员工学习的典范等。
2.建设步骤
思考清楚核心理念体系
核心的理念体系要讨论的是企业的使命、愿景和核心价值观，以及企业系统的做事原则和重大关系原则，并按照社会化原则，公开对企业内外做出承诺，约束自己的决策行为，赢得普遍的信任。
核心理念体系的核心词有：
使命与愿景。使命和愿景要解决的问题：要做成什么样的企业？企业的使命是什么？共同愿景是什么？如何顺应产业社会的发展趋势，使企业富有前途？激发全体员工的使命感和创业热情的目标是什么？
使命又称任务陈述、纲领陈述，主要回答“企业的任务是什么”和“企业存在的根本目的和理由是什么”的问题，具有抽象性、长远性的特点和企业行业特征，同时具有美感和感召功能。它强调的是企业要为所服务的对象和社会做些什么，所以一般是对外的，而不是很单纯地为了赚钱。比如，默克制药的使命是保存和改善生命，惠普的使命是在技术上为人类进步和福利做贡献，麦肯锡的使命是帮助杰出的公司和政府取得更大的成功，沃尔玛的使命是使平民大众有机会购买富人的商品。
愿景是愿望的景象，是员工发自内心的对未来的一种远期追求，主要回答“我渴望成为什么样的企业”（大家希望共同创造的未来景象是什么）的问题，侧重于企业在行业领域或市场上占据的地位。比如，福特公司的愿景是成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司，联想公司的愿景是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
核心价值观。核心价值观要解决的问题：企业要实现自身的使命、愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信念。价值立场和价值主张是什么？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？
核心价值观是判断真假、是非、善恶、对错、轻重的标准，是指导企业所有员工共同行为的根本原则和处事信条，是做人做事的最高标准，也是指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。比如，西门子的价值观是勇担责任、追求卓越和矢志创新。
企业的核心价值观是企业文化的核心，其关键是要完成排序，它决定和影响着企业各项制度的价值和作用，为企业的生存和发展提供基本方向和行动指南。价值观是组织成员共享的价值体系，如果员工的价值理念和组织相吻合，其行为就能做到“从心所欲而不逾矩”。
在管理过程中，管理者每天都面临着选择和平衡。比如，变革和稳定不能并存，保守和勇猛不能并存，低成本和高品质不能并存，创新的自主性、一贯性及严格控制不能并存，为未来投资和短期优异表现不能并存，靠高秩序的规划追求进步和机会主义式的摸索不能并存，为股东创造财富和为人类行善不能并存，理想主义和务实主义不能并存。在具体的管理过程中，排序很重要，所以对于管理者而言，通过价值观管理实现纲举目张很重要，也就是通过明晰的价值理念体系，完成一对管理矛盾问题的排序，提炼管理哲学，做好价值观管理，切忌“只讲辩证法，没有重点论”。
比如，马云的阿里巴巴的排序是“客户第一，员工第二，股东第三”；海底捞的张勇说，“当我在与你们谈话时，你的手机响了，你的员工找你，我们就终止谈话，你优先处理你和你员工的事宜。当你和员工谈话时，顾客需要帮助时，你们首先要做的是立即去帮助顾客”；王石说，“做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是做权谋，做责任而不是放任”。
【案例】
价值观是天条
宝洁的价值观中，最突出的是正直和信任。
宝洁公司有一名女员工非常聪明能干，入职一年后就被评为最佳员工，获得公司
60万元的贷款资助购房，后来这名女员工忽然被开除了，原因是：公司年会抽奖时，该女员工在两张奖券上都写上自己的名字，不幸两张奖券都被抽中了，但是公司事先公布的规则是每人只能有一张券。在这件事情上，宝洁损失了一位优秀的员工和在该员工身上所投资的数额不菲的培训资金，并且还需要处理麻烦的房产贷款关系，但是维护价值观事大，其他事小。
在宝洁，员工出差如果多开发票回来报销，不论多少，一旦发现，势必开除；接
受代理商的礼物，一律开除。
面对类似的问题，无论涉及多大职位，宝洁从来没有姑息过。最严重的一次，一
连开除了13个品牌经理，当时宝洁瞬间损失了中国区三分之二的品牌经理，造成了很大的负面影响。要知道，宝洁培养一个品牌经理的费用大概在500万元人民币。
可见，企业文化很重要，其核心的内容和组成部分是核心价值观。杰克〃韦尔奇说：“对组织最具破坏力、最起到坏作用的，就是那些有能力、贡献大，但却又对组织文化没有真心认同的骨干人物。”
系统做事原则。系统做事原则就是把企业的使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、研发、创新等关键领域的“做事原则”，并有效协调使之成为系统，确保各部门、各环节在分散状态下的经营管理活动具有内在的统一性。
理念体系。理念体系是对企业经营和管理过程中，有关时间和空间、管事和管人等系统规律的总结、提炼与认识应用，分为经营理念和管理理念两部分。
第一，经营理念。经营理念是企业管理者在长期的生产经营活动中形成的宏观的经营管理思维或原则，以及在经营活动中对外交往时的处事原则。
【案例】
宝洁汰渍的故事：理解消费者需求，让消费者满意
1998年，汰渍洗衣粉18.6元一袋，严重滞销。
1999年，纳爱斯崛起，占领了40%的市场份额。为了反击，汰渍中国团队带着真
诚的心深入消费者，尤其是低收入人群。团队一连在消费者家里住了两周多，与消费者一起生活，帮他们干活，共同购物、散步、看电视，聊家常里短、喜爱的明星、关心的事情、使用各种产品的习惯、喜欢找什么人询问意见、一个月的开销怎样安排等。宝洁洗护类全球总裁也坚持按照消费者的收入水平生活了一个月，体验消费者的生活状态。
通过理解消费者，宝洁汰渍推出了有针对性的具体经营策略，最终取得了成功。
第二，管理理念。管理理念是处理内部关系的根本原则，是进行组织机构建设和各项内部机构架构的指导方针，包括领导管理哲学及其相关内容。
与经营理念相比，管理理念更多是对内的。比如，势差论：差别产生势能，势能产生动力。创造势差——对外主动寻找差距、树立标杆、比学赶超，对内合理拉开差距、打破平均、释放潜能；动力机制——构建合理差别，营造文明竞争，创造不竭动力。再如，活水论：投石给水