篇一：跨国公司简答和案例分析
1、国际生产折衷理论：企业跨国投资是为了获得、利用和开发所有权特定优势、内部化优势和区位优势这三种关键优势。这三种不同优势的组合决定跨国公司在对外直接投资、技术转移和出口贸易之间的选择。
所有权特定优势包括两个方面，一是由于独占无形资产所产生的优势，另一是企业规模经济所产生的优势。
内部化特定优势，是指跨国公司运用所有权特定优势，以节约或消除交易成本的能力。内部化的根源在于外部市场失效。邓宁把市场失效分为结构性市场失效和交易性失效两类，结构性市场失效是指由于东道国贸易壁垒所引起的市场失效，交易性市场失效是指由于交易渠道不畅或有关信息不易获得而导致的市场失效。
区位特定优势是东道国拥有的优势，企业只能适应和利用这项优势。它包括两个方面：一是东道国不可移动的要素禀赋所产生的优势，如自然资源丰富、地理位置方便等;另一是东道国的政治经济制度，政策法规灵活等形成的有利条件和良好的基础设施等。
优点：国际生产折衷理论将国际贸易、对外直接投资与技术转让置于统一的理论体系之中，具有综合分析、宏观分析、区位分析和动态分析的特点，被认为是迄今最完备的模式。
缺陷：（1）不能说明众多因素中哪种因素对投资决定最具影响。
（2）各种优势的相互关系没有解释清楚。
2、内部化原因
降低交易成本 (Transaction Cost，企业为克服外部市场交易障碍付出的代价)
市场不完全或垄断因素存在会导致企业市场交易成本上升，企业就会创造内部市场进行交易。而企业内部资源转移可使交易成本最小化——这是形成内部市场的基本动机。
外部市场失效是内部化形成的主要原因
某些中间产品的形成需要长期的R&D努力，在没有制造为成品之前，产品的价值很难估计，而这个问题却可以通过公司内部的转移价格得到解决。
外部市场：受价值规律和供求关系支配的市场。
内部市场：根据跨国公司全球战略目标，由公司决策人制定价格。
知识产品是促使内部化市场形成的重要因素
跨国公司为避免外部市场销售而引起知识资产优势散失的风险，便组成自己的内部化市场，使企业内跨国界的生产组织、资源配置和内部定价相互依赖，结成一体，获取更高收益。
3、法默–里奇曼模型构成要素
国际环境要素：社会要素、政治法律要素、经济要素
国内环境要素：教育要素、社会要素、政治法律要素、经济要素
经营机能要素：计划与创新、控制、组织、人事，指挥、领导、激励，营销、生产与采购、研究与开发、财务、公共关系
4、差异化战略：差异化战略重点是不断地开发顾客认为重要的产品或服务的差异性特征
实现方式：（1）追求尽可能地差异化
（2）专注于品质、创新和客户响应
（3）在众多市场细分中竞争
（4）专注于提供独特优势来源的组织职能
5、边际成本定价法：制定产品价格，只考虑生产该种产品的变动成本，不考虑企业固定成本。
当市场竞争激烈，企业目标是打入市场或稳定市场占有率，或把竞争对手逐出市场，边际成本定价法是可考虑的定价选择
6、撇脂定价：新产品上市，将价格定得很高，在短期内赚取高额利润。
产品质量、形象必须与高价相符，且有足够消费者能接受高价并愿意购买，竞争者短期内不易打入市场 优点：高价格高利润，迅速补偿R&D费用，便于筹积资金缺点：高价限制需求，销路不易扩大，诱发竞争 适用于仿制可能性小，生命周期短的产品
7、渗透定价：新产品上市，将价格定得较低，利用价廉物美占领市场，取得较高市场占有率
潜在市场较大，需求弹性大的产品
优点：迅速打开产品销路，提高市场占有率，阻止竞争者进入
缺点：投资回收期长，价格变动余地小，难以应付在短期内突发的竞争或需求的较大变化
8、跨国组织结构选择
9、母公司对子公司的控制模式
集权控制：以母公司为中心，重要决策权掌握在母公司手中，母公司与子公司之间关系是领导与被领导关系
分权控制：子公司为独立的利润中心，可自行产品设计、原料采购、成本核算、市场销售，具有自主权
协调控制：通过协商做出决策，母公司与子公司关系是合作关系
10、文化移植战略：母国企业通过派到东道国的高级管理人员，把母国文化习惯移植到东道国子公司中。
1、运用“进入国际市场综合模型”，对跨国公司进入国际市场模式进行分析比较。
篇二：在华跨国企业的案例分析报告
在华跨国企业的案例分析报告
鄂文浩
一 .行业选择和行业环境分析
批发零售业是社会化大生产过程中的重要环节，是决定经济运行速度、质量和效益的引导性力量，是我国市场化程度最高、竞争最为激烈的行业之
一。目前，从宏观经济走势来看，居民收入水平整体上处于较快上升阶段。从长远来看，我国居民消费无论是从总量上，还是从结构上都有相当大的发展空间，这为我国批发零售行业的发展提供了良好的中长期宏观环境。
零售业是中国市场化程度最高、更新最快的行业之一。零售业的发展，是由一个国家的社会经济发展水平、消费者收入水平，以及经济体制的类型所决定的。
虽然我国零售业在持续发展，就总体而言，仍然处在发展中国家的零售业水平。我国零售业在对GDP贡献、增强就业，促进产品结构调整、规模与组织化程度、连锁化经营程度、物流配送水平、人才、经营管理能力、现代信息技术应用水平、业态创新能力以及国际竞争能力等方面，与世界经济发达国家相比，还有很大差距。除了这些需要在发展中逐步解决的问题外，目前，商业地产发展过热、以外资为代表的大型零售商场发展过快、中小零售业发展艰难，是当前影响我国零售业健康发展的突出问题。
（一）、政治法律环境分析
目前，我国社会主义市场经济制度己基本确立，法律制度和经济制度正在不断完善和发展之中，国家对企业市场主体资格的确认、财产保护、市场经营行为等方面都通过有关法律作了明确规定。现在正处于我国经济高速发展阶段，政治环境稳定，是零售业高速发展的上升期
1、零售行业的管理政策日趋完善
2、中国加入WTO带来新机遇
（二）、经济人口因素分析
零售业的发展和人民的日常生活息息相关，不仅带动着相关产业的繁荣和发展，更是关系到人民生活水平的高低。人们收入高了，生活水平提上来了，才会促进消费，而消费又反哺人们的生活水平。零售业是一般消费市场的重点所在，消费促进增长，零售企业才能获得更多的利润。
1、经济因素
2、人口因素
（三）、社会文化环境分析
社会环境里，影响零售企业发展的关键性战略要素有：生活方式演变、就业预期水平、结婚率及家庭数量增长速度、人口增长率、人口年龄分布状况及其变化趋势、人口区域迁移情况、平均寿命情况、出生率等。
巨大的人口数量给我国带来了沉重的压力，但同时也为我国零售业的发展带来了庞大的消费群体和增长空间。此外，消费主体及其生活方式也发生了很大的变化，主要表现为：第一，收入不低、经济自主、注重生存价值的独生子女、年轻人将成为消费主体；第二，老龄者增加，促使社区各种业态连锁店的发展，便利店将逐渐成为这些消费者的首选；第三，社会生活节奏加快，家务劳动越来越向商品化、社会化趋势发展。
（四）、资源和技术环境分析
1、区位环境因素
2、技术环境因素
二．该行业“本土”与“外资”状况的比较分析
随着改革开放对外资的放开政策以及中国本土经济的成长尤其是加入WTO之后，越来越多的零售业在中国本土成长发展，从前期的大量的市场空间和市场份额以及中国特有的经济体系，随着外资的注入尤其是具有雄厚实力的国外零售巨头的加入，中国零售市场开始了风雨涌动，在国外零售企业强大的资金支持，现代化的管理理念面前，我国本土近十几年成长起来的零售企业所面临的不仅仅是市场竞争的愈演愈烈。
改革开放以来，中国经济进入了高速发展的时期，各行各业在中国都得到了充分的发展。其中，我国零售业从传统封闭式发展走向了开放国际化发展，从2006年的2.2万亿商品销售额增长为2011年7.2万亿销售额，年均增长率超过20%，其中最高为2008年，增长幅度达到40%。从2006年到2011年我国零售业的分布结构来看，内资企业任然占据着主导的地位，市场份额维持在88%上下小幅波动，而外资零售企业经过前期从无到有的高速发展，其市场份额已到达中国市场的8%。总体来说，最近几年内资零售和外资零售共同分享了我国零售业高速发展带来的一系列利益，市场均基本保持和零售业整体同步发展。
外资零售企业与内资企业在本世纪初以来都以较迅猛的发展态势提升着我国零售业的发展，由上文的分析中，我们发现外资企业在我国内资企业的快速发展下，市场份额在逐步的减少，但是其自身的生产要素的先进性依然明显，核心竞争力优势巨大。为此我国内资零售业仍应抓紧步伐提升自主创新能力，在现有的市场份额下，积极创新改革，追赶先进的外国零售业。
三．典型跨国公司在华管理实践中的成功经验及启示
沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。2010年其全球销售总额达到4020亿美元。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。
沃尔玛注重其管理战略理念，根据其企业整体战略的“天天平价，始终如一”而制订的。也就是说，沃尔玛的企业整体采用成本与规模经济战略，其战略核心就是大批量订货的物流环节通过提高效益而控制成本。另外，沃尔玛总是供应链管理的弄潮者：从20世纪70年代条形码的推行，到80年代物流管理理念的创新，再到当今作为RFID的主力倡导者。可以说，沃尔玛不是将物流管理一味的作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的第三利润来源，其实质就是利润中心管理模式的改变。
而信息技术高科技的运用，使沃尔玛这样一家传统企业，获得了惊人的发展。它不仅使管理者随时控制进货和出货，让自己的每一块美元以最快的速度繁殖生息，而且还带来了传统零售行业管理理念的全新变革。在信息技术的基础上，沃尔玛把成本降到了最低的极限，成功地实现了“天天平价”这一突出的核心竞争力。同时，应用信息技术，还使沃尔玛与供应商的关系更加密切：供应商可以进入沃
尔玛的整套电子数据交换系统，了解自己的产品销售情况，从而有计划地组织生产，大大降低了因盲目生产导致产品积压而带来的库存机会成本。
在笔者看来，供应链变得日益重要。尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如：它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项。但是，透过表面现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。在某些高度同质化的产品市场，供应链管理可能是决定企业成败的唯一最重要的因素，供应链管理中的问题涉及许多方面的活动，从战略层次到战术层次一直到作业层次。
不难看出，沃尔玛的供应链应属大型零售业主导型的供应链。这里所谓的大型零售企业凭借其资金、信息、渠道等优势，对整个供应链的运转和建立起强有力的管理组织拥有
沃尔玛的供应链管理给人们留下了许多深刻的印象，其一就是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴(如供应商等)，都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此，沃尔玛甚至不惜重金，专门购置了几颗卫星来保证这一网络的信息传递。
其二就是沃尔玛能够唯才是用，凡是能给企业带来高额价值的人才都不惜重金聘用之，对于CEO这个极其重要的职位，沃尔玛能够颠覆传统的理念，惜才如金，颇具胆魄的经营着它独具一格的领导团体。优秀的头脑创造意想不到的收获和价值。正是因为如此，沃尔玛才能拥有今天领先于世界其他各大企业的供应链管理模式，在众多企业中鹤立鸡群。
沃尔玛是世界上最能随时作出细微调整、将顾客的需求变为现实的公司。沃尔玛用尽可能低的价格采购商品，用尽可能便捷的物流及时满足顾客需求，用超低的售价让利于消费者。
事实上沃尔玛的成功是其供应链的成功，是顾客订单信息流、高效物流、薄利多销式的快速现金流的完美的“三流合一”，是基于其无与伦比的信息系统基础上的客户关系与供应关系的最佳供应链整合，更是以压倒性的竞争优势，为供应厂商及门店顾客，创造了忠诚度很高的价值链。
沃尔玛供应链的成功关键就在于，第一，沃尔玛领先全球的信息技术应用；第二，独领风骚的卫星通信系统；第三，快速有效的客户反馈机制；第四，无与伦比的物流配送中心；第五，与供应商稳定双赢的战略合作伙伴关系。这些都是支撑沃尔玛供应链管理走向成功，从而将整个沃尔玛企业推向世界顶峰的精髓。
在世界经济全球化的今天，供应链管理能力已列为企业一种重要的战略竞争资源。在这里总结一下实施供应链管理中的几个关键问题：一是配送网络的重构；二是配送战略问题；三是供应链集成与战略伙伴；四是库存控制问题；五是产品设计；六是顾客价值的衡量；七是信息技术和决策支持系统。
另外，我国是个制造业大国，对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作关系，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对经济的发展将变得越来越重要。
篇三：跨国公司概论案例分析
自学考试课程实践考核
专业名称
课程名称
学校名称
准考证号
学生姓名
哈尔滨工程大学
年 月 日
自学考试课程实践考核
跨国公司并购我国重点企业案例－西北轴承
公司简况
位于宁夏的西北轴承股份有限公司（简称西轴），成立于1965年，原为三线工厂，1982迁到银川。西轴是全国轴承行业6家大型一档企业之一，是西部地区最大的轴承企业，也是铁道部批准生产铁路轴承的厂家，年产铁路轴承能力为新制20万套，大修10万套，全年现金收入近2亿元，占西轴当时全年现金收入的40％以上，产品占全国铁路轴承市场的25%，在行业内具有举足轻重的地位。
1996年4月，西北轴承（000595）作为全国轴承行业首家上市公司，在深交所挂牌，在股市拿到了1.2亿元资金。为当年赢利增长超过10%实现配股，西轴不顾市场约束，刻意扩大规模，当年账面销售收入增长1.5亿元，账面利润增超过10%。1997年7月配股，又从资本市场募得8000万元。但是，由于大量产品滞留在流通环节，当年新增沉淀资金1.5亿元。到2000年，企业资金沉淀达6亿元，每年欠银行利息4000多万元，企业陷入困境。此时已不可能从股市募得资金。
合资过程
1998年，西轴与德国FAG公司开始接触。FAG是世界第三大轴承公司，德国最大的轴承企业。过去20多年一直直接或间接参与中国铁路轴承的研究开发工作，并在上海、宁夏、江苏太仓建立了轴承生产企业。此时，西轴经过工厂搬迁和市场打击已精疲力竭，而FAG正在中国寻找最佳合作伙伴。两家一拍即合。当时，世界第一大轴承公司——瑞典SKF已合资组建了南口斯凯孚轴承厂，铁道部寻求建立一新的合资企业，借以打破铁路轴承独家合资企业垄断局面，且只允许国内再组建一家合资企业。这对西轴来说算是一次良机。对此，铁道部和宁夏自治区都全力支持。
从1999年开始，经过3年谈判，达成共识：德方以现金和技术投入，中方以原铁路轴承公司的设备、土地、厂房以及公司热处理分厂的精良设备和厂房投入，组建合资企业。协议内容：公司总资本2000万欧元，德方占51%，中方49%。德方最初投资仅到位3000万人民币（含100万欧元技术投资），中方以原铁路轴承公司6000其中一半资产由合资公司购入，另一半作为投资进入新公司。新公司用工从原企业员工中挑选，双方协商。中方委派副董事长、副总经理、财务、销售、采购、行政正职或副职等人员，产品全部国内销售，由中方负责利用原来的铁路轴承零配件加工生产线向该公司优先提供零配件，并收取劳务加工费用。商标使用，前3年使用西轴的“NXZ”，待各项指标达到德方标准后使用“FAG”
2001年12月，双方签约。合资的富安捷铁路轴承（宁夏）有限公司于2002年3月成立，注册资本852万欧元，经营范围是铁路轴承。
直到2002年4月，德方资金还不到位。公司领导遂向自治区党委和政府请示，答复是“要从招商大局出发，坚决把合资工作搞下去”’。其后合资公司在选聘录用员工时，德方不
大局，西轴将下岗的600人全部安置。在员工工资方面，德方不采纳中方意见，导致新公司员工不签劳动合同，两次罢工
为此，西轴多次召开职工大会和职代会，稳定情绪，协助德方做好工作，劝职工签劳动合同。在整个过程中，双方显现多处分歧。中方的副董事长兼副总经理到位后，对新公司经营管理提出的意见，德方一律不采纳，使中方利益受到严重损害。
2002年下半年，德国依纳公司整体收购FAG，成为公司控股方，2002年底，我方提出合资公司由西轴经营，被德方拒绝。德方违反协议，且先后解聘了生产、销售等部门的中方管理人员，擅自增加德方员工，都是在国内高新招聘。外方人员每周回国探亲，成本大幅上升。2002年至2004年4月，合资公司共生产新制352226铁路轴承19.6万套，年均产量8.5万套，仅占西轴原铁路轴承年产量的42%。2004年5月以后，合资公司基本停止了铁路轴承的生产，小批量试制出口铁路轴承。2002、2003年，合资公司分别亏损1200万、1400万元，使西轴每年亏损1000余万元。2005年5月，合资公司职工劳动合同期满，合资公司裁员250人，又由西轴接收。
由于经营不善，西轴多次与依纳公司协商，提出两种选择，一、合资公司由中方收回，二、中方参股权卖给德方独立经营。如果当时西轴回购股份，要割肉出血，但“为了自治区招商引资大局”，西轴于2003年12月与依纳公司签约，将西轴持有的49％股权卖给依纳公司，德方支付2850万元人民币，合资公司从此变成了德方独资企业。
由于合资，企业让出了经营了多年的NXZ牌铁路货车轴承的品牌和产品，失去了占中国铁路货车轴承25％的市场，失掉了原来企业主导产品铁路轴承的一切。合资结局给西北轴承的教训太深刻了。现在西轴人看着铁路轴承市场需求旺盛、价格大幅上涨，惟有叹息。
经验教训：引进外资不能让民族装备制造业伤筋动骨
我国机械制造行业确实需要先进技术和资金，而外国大企业正瞄准我们行业的弱点，觊觎我国机械行业市场。西轴吃过的亏，不能在其他民族工业企业的身上复制重演，使民族工业受到的伤害由皮肉扩大至筋骨，甚至支离破碎。
原则上，谁都同意“中国要不要拥有并壮大民族装备制造业”。但如果中国自己的装备制造业龙头企业都被洋人灭掉、立足点尽失之后，再谈振兴装备制造业、自主品牌、技术创新，无异于痴人说梦。
轴承是装备工业的重要基础件，在国家经济安全乃至国防安全方面具有战略意义。二战中，德国第一波轰炸苏联的目标中就有轴承企业。
轴承行业的专家们呼吁，必须要重视我国的经济安全，保护民族工业。建议有关方面出台相应政策，使各机械制造行业的排头兵企业不在跨国公司的大举进逼中全军覆没。
我国对外开放的大方针是正确的，但重要的问题是如何提高开放合作的水平和质量。
1990年代中期起，全国各地掀起了招商引资的热潮，其中既有双方得益的，也有一方受益而另一方受损的情况。
一、市场经济，企业的资产变动，必须要尊重市场的实际情况，但一些地方官不熟悉行业状况，关心自己的政绩大于考虑国家产业的安全。有专家尖锐批评：“外方总是希望通过地方政府官员对中
国企业施压，以达到逼企业就范合资的目的。”
二、外企在与我们企业合资的时候，往往要求控股，否则免谈。最少的控股比例是51∶49，这一要求如满足，他们就可以最小代价，取得对企业的关键控制权。
而我方多数情况下总是为“合资大局”而退让，好像49与51在权力上没有多少差别，但49的比例，是付出了最大的风险代价，却失去相应共享权力。因此专家认为，中国的企业在合资中不能够轻易失去对企业的控制权，应该坚持51也要坚持由中方担任总经理，并且要有合同的起草权，以防止外方利用他们获得的合同起草权，列出大量约束中国企业的刚性条款。
在合资谈判过程中，要认真进行可行性研究与不可行性研究，发扬民主，集合专家、企业家、法律顾问等各个方面的集体智慧，把合资的利、弊、风险及风险规避研究清楚。
与此同时，中国还应组织起精干负责的谈判班子，人员要包括财务、技术、资产管理部门的负责人等企业方面的专家，优秀的懂得行业的翻译、法律顾问等。要明确规定谈判班子的成员将来不进入合资公司工作，由企业妥善安排，以规避由于利益关系到自身而发生的问题。
资产评估也是中国企业保护自己利益的重要一环。在合资中，要聘请负责任、能主持公道的资产评估公司，评估时要有企业各有关部门人员参加，防止企业价值被低估、国家利益受损。同时中国企业不仅要关注自己的有形资产，更要勇于坚持将自己的专有技术、市场份额等折算为无形资产作为投资，还要考虑到中国企业潜在的技术与市场价值。
三、要认清跨国公司的典型战略战术。国有企业往往存在一些弱项，如冗员、缺乏资金、需要技术升级等，迫切希望出让市场和产权，换来技术、资金困难。但跨国公司到中国不是来扶贫，而是以合资作为进入中国市场的手段，合资后，搞得连年亏损，使中方难以承受，最终让出股权，让外方独占我们原来的市场。
中方若对他们的真正目的把握不准，不仅无助于解决自己的问题，还可能使自己雪上加霜。合资公司往往先裁员，把包袱丢给中方安置，这样中方冗员问题反而加剧，给企业造成严重负担。同时，由于没有控股权、经营管理权，中国企业对外方投入的资金也就没有支配权。
另外，跨国公司的研发基地一般都在本国，他们决不会把核心技术投入合资公司。他们把在华的合资公司作为一个加工厂，甚至仅仅是一个他们的生产车间。在实际中若把握不好，希望通过付出自己的一部分市场换取外方的先进技术，往往只是中方一相情愿的美好愿望，最后是赔了夫人又折兵。