篇一：企业激励案例
企业激励案例：海尔怎样对员工进行激励，物质激励和精神激励相辅相成
说起激励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，激励机制就是奖罚制度。一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。综观目前比较著名的品牌企业，无不是这方面做得都非常好的。“海尔”集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是激励机制的运用和发展。没有一个企业的激励机制是一成不变的，它必须在发展的基础上再发展，在一些体制上更新再更新。有数据表明，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致。
现在的企业，大部分都建有自己的激励机制体系，这个体系是复杂和庞大的，除了管理制度之外，它还包括诸如超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等，它覆盖的范围是多方面的，执行起来也是面面俱到的。
但是这么多的激励制度并不能代表一个企业就可以发展和壮大，正像前面介绍的“海尔”集团，只有建立在科学基础上的激励机制，才能够调动员工的积极性，否则，再多的制度也会成为废纸一张。下面我就将从几方面叙述一下如何建立科学的系统的激励机制。
3.1 物质激励和精神激励相辅相成
物质激励与精神激励作为激励的两种类型，是相辅相承、缺一不可的。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工积极工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利、罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。在实际工作中，一些人总以为有钱才会有干劲，有实惠才能有热情，精神激励是水中月、镜中花，好看却不中用。有一些企业，因为片面的追求金钱的物质刺激，以至到后来形成了员工干活就要钱，没有钱干不了活的地步，使员工的积极性受到严重的挫伤。还有一些企业，天天以思想教育为主，以讲奉献讲拼搏鼓舞大家的斗志，开始还好，但是没多久，大家的积极性就在捉襟见肘的收入面前垮了下来，思想教育再也起不到任何的说教作用，反而人见人烦。还有一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均制的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。从以上几方面都可以看出，坚持物质激励与精神激励相结合对企业的管理是多么的重要。
强调物质激励与精神激励相结合，并不是说不需要有所侧重，随着主客观条件的发展，人们的物质需要和精神需要也在不断的变化。从社会角度来看，社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文化发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发展角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，人的追求将被引向更高的精神境界。
3.2 正强化和负强化
正强化和负强化是依据“强化理论”的原理而采取的激励制度，在企业中运用的比较多。正强化激励是当一个人的行为符合社会的需要时，通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到
持续和发扬这种行为的目的。负强化激励是当一个人的行为不符合社会的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少或消除这种行为的目的。正强化是从正方向予以鼓励、负强化是从反方向予以刺激，它们是激励中不可缺少的两个方面。俗话说：“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”讲的就是这个道理。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正强化与负强化相结合的方针，才会形成一种激励合力。正强化是主动性激励，负强化是被动性激励，就二者的作用而言，正强化是第一位的，负强化是第二位的，所以在激励中应孩坚持以正强化为主、以负强化为辅的原则。
“海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
一正一负，一奖一罚的激励机制，树立了正反两方面的典型，从而产生无形的压力，在组织内部形成良好的风气，使群体和组织的行为更积极，更富有生气，激励的这两种手段，性质不同，但效果是一样的。从管理的整体看，奖（正激励）惩（负激励）必须兼用，不可偏废。只奖不惩，就降低了奖励的价值，影响奖励的效果；只惩不奖，就会使人不知所措，人们仅知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。所以，必须坚持奖惩结合的制度。
3.3 多层次的激励机制
单一的激励制度尽管也能达到预期的目标，但是多层次，多跑道的激励机制往往会对管理起到推波助澜的作用。
长城集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是长城集团创造奇迹的一个秘方，长城集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在长城集团在不同时期的不同的激励机制，对于80年代第一代长城人，公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活需求；而进入90年代以后，新一代的长城人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，长城制定了多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。长城集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安
心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要什么，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之长城的激励机制就是要把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不(转自：wWw.XiAocAoFanWeN.cOm 小 草 范文网:企业目标激励案例)同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
3.4 企业家的激励和员工的自我激励
3.4.1 企业家对激励制度的影响
李嘉城用他的奋斗史造就了长江实业的巨头形象。霍英东用他的创业史创建了“霍英东时代”。他们每个人的人生轨迹都可以归结到我们这个命题上来，也就是一个企业家对一个企业的影响。设想一个责任心不强，做事不公正，在人才选拔上任人唯亲的企业家，对员工如何有信服力呢？所以一个企业家不仅要严格约束自己，还要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境；再次要为员工做出榜样，通过展示自己的工作能力、管理艺术和良好的职业道理，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。企业家要注重与员工的情感交流，使员工在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然，对国企来说，在激励机制中同样也不能忽略对企业家本人的激励，要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。
3.4.2 企业与员工互相依托
俗话说，“厂兴我荣，厂衰我耻”。在企业内部，企业与员工虽有相互矛盾的一面，但更重要的是互相依托的关系。企业是全体员工的“生命共同体”，是企业内聚力的根基，也是共建“心理契约”的基础。从现代意义上讲，企业是经济生产、员工生活的场所，更是员工实现自我、成就自我的场所，企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果一个企业只单纯考虑企业经济利益，而不管员工的成长，那只会是短命的企业，其存在是不可能长久的，优秀的员工迟早会另寻出路的。都说“做企业的主人”，它不是一句空洞的表白，是需要双方共同努力配合才会实现的。
3.4.3 员工的自我激励
既然企业家和企业为员工创造了这样良好的创业平台，那么员工就应该从自我激励的角度实现人生的价值。青岛港码头桥吊队队长许振超从勤学苦练入手，在攻克了一次次难题之后，实现了人生的巨大飞跃，成为当代员工的楷模。也为青岛港码头桥吊队赢得了荣誉。在他们获得荣誉之后，往往会说，感谢企业的培养，感谢同事等等，在这些朴素的话语里面其实隐含着极大的企业与员工相互激励的原理。企业成就了员工，而员工们会在一个又一个的荣誉中进行一次又一次的自我激励，使人生的价值得到了升华。有一些资料也可以表明，一些高明的企业家都开始注重员工自我激励机制的构筑，因为“以人为本”的治厂理念就是要从员工的自我激励开始的。
3.5 对员工实行差别激励
激励的目的是为了提高员工的积极性，而影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领
导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而这些因素对不同企业所产生的影响也不同。所以在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女员工更看重报酬，而男性则注重企业和自身的发展；在年龄方面，20～30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31～45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，也包括精神方面的，但他们更看重的是精神方面的满足；而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能产生最大的激励效力。
另外企业要为员工创造一个舞台。一个职工长期在一个公司里工作，不可能一直从事一个工种，往往要经过多次工作调换。为了使职工能够适应多种工作的需要，通过在整个工作中职务轮换的方法，使职工们得以接触到各种不同的业务，并得以提升，从而扩展职工们职业生涯的发展道路。让员工能够施展才华，实现自我价值，同时又要及时发现与处理员工工作和生活中所产生的实际问题，这些问题如不加以妥善处理，就会产生思想问题，进而影响工作的精神状态。
3.6 道德激励
道德激励也可以看做是精神激励的一种方式，它是精神激励的最高境界。所谓道德激励，可以看做是对员工道德品质和道德观念的激励。道德激励具有一定的价值目标，这是由道德激励的目的性和规范性所决定的。不少企业都设有自己的职业道德标准，比如医生的岗位标准，服务行业的岗位标准等等，它们是道德激励机制的具体体现。实践表明，激励对象对目标价值看得越重，其实现目标的概率就越大，激励力量就越大。所以，道理激励体系建设在企业中具有同等重要的地位，企业要注意对“道德高尚”典型的培养，把他们做为企业的旗帜和精神动力。一个好的道德典型，可以带动一大批人的价值取向，使他们在热爱本职工作的同时，为企业做出最大的贡献。
3.7 强化培训，创造机会
大家可能都看到了，在我公司热轧投产之前，热轧对所有的入厂职工都进行了军训和技能培训，培训的目的就是为了塑造一支能打硬仗的高素质队伍，使热轧的投产能够顺利进行。现在员工的培训越来越被企业家所重视，员工本身综合素质的高低不仅直接影响着企业的产品质量，而且他们还代表了企业的形象，近年来涌现出的大批的工人技术明星，像许振超等，他们本身所表现出来的优秀品质已经让一些企业家看到培训的巨大潜力。没有培训过的员工，是负债；培训过的员工，才是资产。为此，企业要为员工创造各种学习的机会，进行以市场拓展为目标的各种形式的培训，以提高员工的能力和素质。
通过培训，能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一，通过培训，让员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。当然，在对员工进行专业技能的培训同时，还要进行其它方面的培训，使他们成为企业的复合型人才。
管理是科学，更是一门艺术，无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的
结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
林肯电气公司在激励员工工作积极方面主要运用了以下几种激励理论：
1) 公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也体现出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否则员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。
2) 期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。
3) 目标设定理论。从员工来讲，按件计酬给员工自身确定目标带来了便利，它不是大锅饭，限制个人能动性和积极性发挥。从公司来讲，公司给员工明确的目标是分享年终奖金和稳定的职业保障，当然这也要求员工连续工作两年以上并以不离开公司为前提。
4）激励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业安全感，社会归属感，从而更激励他们加倍努力工作。
篇二：激励案例分析
【案例分析】
管理中的“非薪金激励机制”
案例：
甲企业吴总在一次销售会议上宣布，由于公司业务迅速下滑，盈利水平严重下降，经公司相关领导研究，决定将所有销售人员的工资下调30%。这是已经决定的事情，希望大家顾全大局，不要有什么情绪。当天会议还是照常进行，也没有发生什么意外情况，吴总以为这件事情也就这么过去了。
第二天，刚进办公室，秘书小苗就送来了6个分公司（办事处）经理的集体辞职报告。吴总咆哮了起来，狠命地拍了下桌子，说道：企业的业绩好时“要人给人，要钱给钱。员工需要激励，我就给员工发奖金、买奖品。员工累了，我就让他们带薪休假、组织他们出去旅游，但怎么业绩还没上去？”这一帮狼心狗肺的东西，平时公司的口号喊的嗷嗷叫，要死心塌地跟着公司干，现在怎么能说翻脸就翻脸呢？这几年公司哪点亏待过他们啊？现在不是经营出现问题了嘛！怎么就没有一点忠诚度呢？要走都走吧！可转而一想，6个经理掌握的是公司销售的半壁江山啊，他们一走，公司的市场不等于是折损过半？事情还没有完，后面接二连三地有不同层级的销售人员提出辞职，吴总陷入了“辞职门”泥沼，苦不堪言……
这一幕可能在很多公司都出现过。老总们通常很失望也很气
愤，作为支撑，他们已经尽了全力。而且他们也常常想，人力、财力几乎随叫随到，怎么还是出现这种局面。
乙企业的经营也出现了和甲企业同样的被动局面，公司营销高层决定也采取降薪策略，减少人力资源成本来应对出现的危机。公司包了一个依山傍水，景色宜人度假山庄，将200多名城市经理及以上级别的销售骨干召集起来，开研讨会。重点是讨论经济危机给当前行业和企业带来的威胁，公司如何平稳度过当前所处的危机。
会上，总经理与董事长分别做了开场发言，充分肯定了各级销售人员给公司创造的价值，将公司当前所面临的实际问题做出了深入阐述。态度诚恳，措辞感人，员工无不为之动容。接下来就分组讨论，过程轻松，氛围融洽，总经理不停地穿插于各个小组参与讨论。其间，几乎每个小组都将降薪作为首要话题讨论，有的提出降薪的比例，有的提出干部带头等建设性的意见。参会
人员都纷纷表态，愿意与公司共同度过难关。
公司根据大家讨论的结果进行汇总，在降薪幅度上，分公司经理级别以上人员薪水降低35%，城市经理降低30%，基层主管与一线员工降薪25%.在会议结束晚宴上，董事长与总经理高度评价了员工识大体、顾大局的思想觉悟。
分析：
甲企业和乙企业目的都是为了降低人力成本，但是造成的结果却截然相反。在施行政策的过程中，两种不同的工作方法决定了两个不同的结果。工作方法也是企业管理风格的体现。甲企业的管理明显缺乏民主，是完全以企业意向为主导的强势管理，一味让员工觉得“薪金”激励机制好象是唯一，这种做法无异于“平时不烧香，急时抱佛脚”的做法，并且也未很好运用“非薪金激励”这种有效方式，结果，这种管理风格好象仅仅是“薪金激励”来实现的。乙企业则更多地体现出了充分发挥员工主人翁意识的人性化管理，公司高管在解决“薪金危机”时就无形中运用了“非薪金激励手段”结果使员工与企业达到“自愿和满意”效果。
在企业扩张速度快，利润回报率高，员工收入很可观的情况下，缺乏民主，没有透明度的铁腕管理，员工会买账，高收入平衡了不满情绪。长期的员工积怨是企业在高速发展过程中，给自己埋下的一颗定时炸弹，任何形式的企业危机都会成为引爆这颗炸弹的导火索。在个人感情处理与公司政策有矛盾时，员工始终是弱势方，也会主动采取合理的避让。但在一些员工敏感的问题处理上，往往会因为工作方法的不当，使得问题人为复杂化。 管理大师赫茨伯格指出，真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升。即使算作是一项激励因素，薪水也只是位于这一组因素之后，在所有因素中仅列第六。赫茨伯格发现前面五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力所在，这些才是领导者所应该追求的。同时，一项较权威调查表明：在是否实施“非薪金激励”这个关键问题上，40%的公司都加大了对非薪金激励项目的投入；在这些重视非薪金激励的公司里，65%的企业将之写进企业的战略，而97%的企业将之与企业的战略挂钩；多数企业都会提供丰富的、多样化的非薪金奖励以满足不同员工的不同喜好。
方法：
在新一波企业的不景气中，裁员、减薪，员工士气的低迷自不在话下。这时，激励员工既无法采取高成本的方式，该怎么做才好？金钱只是众多激励员工的方式之一。当员工乐在工作、相信被公平对待时，对报酬多寡其实就没有这么在意了。
一、改善心智模式，升级员工敬业度
中国已经进入以知识为基础的经济阶段，人才是决定一家企业成功的关键因素。深入了解员工的心智模式。心智模式决定了一个人能不能做、愿不愿意做，以及做事的倾向性，包含的因素有：动机、思维、个性特征、自我形象、社会角色或价值观。而把合适的人安置在合适的岗位上，让每位员工充分发挥优势，为组织做出最大贡献。只有充分利用员工自愿做出的额外努力，才能在激烈竞争的社会中立于不败之地。尤其在中国，经济一直处于快速发展中，（本文来源：上海交通大学百年财富项目组 微
篇三：员工激励案例
沃尔玛的员工激励
世界零售巨头沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿，早在创业之初就为公司制定
了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。
山姆·沃尔顿总结了“事业成功的十大法则”，并常常与经理们和同仁共勉。
这十大法则是：忠诚你的事业；与同仁建立合伙关系；激励你的同仁；凡事与同
仁沟通；感激同仁对公司的贡献；成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；倾听同仁
的意见；超越顾客的期望；控制成本低于竞争对手；逆流而上，放弃传统观念。
上述十大法则中有七条是关于员工关系的，可见沃尔玛把员工关系放到何等重要
的地位。沃尔玛较少有等级森严的气氛，从创始人山姆·沃尔顿起，他就乐意和
员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。
到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是
“公仆领导”。沃尔玛公司规定对下属一律称“同仁”而不称“雇员”，沃尔玛
所做的一切也充分体现了对人的尊重。尊重个人，是沃尔玛的企业文化。在沃尔
玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正
的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与
众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，
激励员工做好自己的工作。
沃尔玛注重与员工的沟通，倾听员工的意见，同仁所提出的想法，始终都能
受到高度重视。他们推行的是一种“开放式”管理哲学，营造敞开心扉的气氛，
鼓励同仁提出问题，发表观点。沃尔玛提出“门户开放”的口号，给每个人发表
个人意见的权利，每个人都有权走进管理人员办公室讲诉任何话题，发表任何意
见。它不仅是发泄不满的机会，而且很多最好的主意都来源于此。
沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，
如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”
；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”
沃尔玛总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排
一些退休的老员工身穿沃尔玛工作服佩戴沃尔玛标志，站在店门口迎接顾客不时
有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到保安员的作用而且也满足了老员工的一
种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆沃顿企业家”的称号，
目前此奖只授予了５个人，沃尔玛（中国）公司总裁是其中的一个。沃尔玛员工
从进入公司的第一天起就受到“爱公司如家”的思想熏陶。沃尔玛制定了与员工
分享经营成果、分担经营责任的政策，使员工产生责任感和参与感，如利润分享、
员工购股、低耗奖励等计划来调动员工积极性。为激发员工的活力与激情，每周
六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论
解决问题的方案。公司还经常邀请社会名人、当红演员、ＮＢＡ球星等来参加晨
会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业
余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培
养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家
庭。值得一提的，是沃尔玛在员工培训方面所予以的重视和巨大投入。沃尔玛的
培训观念就是：我们认可每一位同仁的价值，并且对他们取得的成绩给予奖励。
最重要的是，我们为同仁提供培训发展计划，让他们与公司一道迈向成功。
沃尔玛在员工关系与员工激励方面的举措，应当是其最具远见的举措，也是
沃尔玛成为世界第一零售巨头的关键之点。
海尔员工激励——MBA案例
韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。
关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：“每个人都可以参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”——参赛机会人人均等，只要有参赛的想法，无论是何资历和学历，都可报名参加;但是，入选机会只给有能力有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己了”——海尔有广阔的发展空间，提供目标和规则，方向清晰、机制完善，个人能否成功，全凭自己的能力。
海尔不相信“伯乐”，“相马”可能会错失良才、误用庸才。“千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来。能力决定业绩，业绩说明一切。
海尔的在位监控有两项主要内容：第一，干部主观上要有自律意识，能够自我控制、自我约束;第二，集团客观上要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误;控制财务，避免违法违纪.
海尔有严格的监督控制机制，任职人员要接受三种监督：自检，进行自我约束和监督;互检，所在团队进行相互约束和监督;专检，业绩考核部门的约束和监督。干部的考核指标分为五项：自清管理;创新意识及发现、解决问题的能力;市场的美誉度;个人的财务控制能力;所负责企业的经营状况。五项指标根据重要程度给予不同权重，每项得分结合该项权重算出最终得分。分数分为三个等级，用于区别干部的工作表现。每月考评中，那些工作没有失误但也没有起色的干部同样被归为批评之列，这种持续不断的压力杜绝干部不思进取。海尔集团实现了持续状大，但内部的发展却并不平衡。企业之间不仅有差距，有的差距还非常巨大。整体的发展，并不意味着所有的局部也跟进发展。一位领导如果长期不动，很容易让他所领导的企业、团队思想僵化、模式固化，甚至导致企业守旧不前。
针对这种情况，海尔提出“届满轮流”，在特定岗位任期满后，集团根据全局目标和个人发展需要，调到其它岗位任职。“届满轮流”不但避免了在原有领域固步不前，还为海尔培养了一批了解多个领域、能把握全局的综合管理人才。