篇一：阿里巴巴企业文化管理案例
“阿里味儿”在生长 阿里巴巴企业文化管理案例
2014-02-22 01:23:25 来源: 中国经营报(北京)
本期案例问题单/如今已经越来越难定义阿里巴巴了。
14年前，它还只是由18个人初创的电子商务公司，而今已经成长为一家横跨电商、金融、无线通信等多种业态的 “产业生态圈”，旗下坐拥10余家子公司，而其眼中最重要的资源——“阿里人”（员工）已经扩容到24000人。
与此同时，阿里作为行业“搅局者”和“颠覆者”的形象却愈加鲜明，其“开放、创新”的文化标签也日益深入人心。可以说，正是这样的企业文化使阿里能够跨业态掀起一场革命，甚至可以说，处于如此庞杂的产业生态中，这样的企业文化与管理就是公司的生命。 在阿里巴巴人力资源副总裁卢洋看来，互联网产业是“只有第一，没有第二”的产业，“不能吃老本”。在这种情况下，“自下而上的草根创新才能够使企业保持持续的活力，背后需要的就是开放、透明、能够让员工保持充足自主性的文化。”
不过知易行难，很多企业文化更多地被困于文本规章之中，长期束之高阁，如何使其成为行之有效的管理工具？而企业在超常规的高速膨胀过程中，如何保证企业文化的向心力？文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配？请看本期案例——
1文化为王：主张开放与分享
2013年9月10日，阿里巴巴宣布成立网络通讯事业部，由“旺信”和“来往”组成，9月23日，即对外推出新一代即时通讯软件“来往”，成为其成立网络通讯事业部后第一次产品的升级亮相。
台前精彩亮相，幕后还有一段鲜为人知的故事，据卢洋回忆，无线业务团队刚刚成立的时候只有20个人，在这种情况下如果要提升到事业部，仅靠外部招聘是不现实的，因此当时的策略就是从各个子公司快速抽调，结果仅仅一个礼拜的时间，100个人就从各个业务部门集结完毕，而且前提是充分尊重了业务主管以及员工的个人意愿。
“如果整个公司的文化是纯业绩导向的话，那么山头主义的事情就很容易发生，每个部门都只考虑个人利益得失，那么成熟业务对新业务的自发支持是很难实现的。”卢洋说，正是基于阿里巴巴的文化土壤，新兴业务才能迅速成行，否则集团业务越复杂，内部协同性就越难以实现。
文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重，2001年，强调“简单、激情、开放”等价值观的“独孤九剑”在阿里内部被奉为圭臬；2003年，阿里巴巴更是“争议性”地把价值观纳入到绩效考核体系中来，而且占到50%的权重，甚至有时候会更加畸重。在阿里的招聘历史上曾多次出现由于价值观，而把一些精英人才拒之门外的案例，依照卢洋的话来说，原因就是“如果跟我们价值观不相吻合，一个人能力越大，那么进来之后对组织的破坏力也就更大”。
其实，阿里巴巴的文化很简单，与互联网的基因一致，就是开放、分享， 在卢洋看来，这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”，而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。
为了激发员工工作的自主性，优化体系内的人力资源流转，阿里巴巴对转岗制度做了调整：以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作，如今只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。
“这个制度并不难想到，但是真正在企业内部实施就很困难，如果不是企业文化中的包容精神能够被各个主管真正接纳，那么制度很容易就会妥协于现实业务发展的需求。”卢洋说。
也正因此，在瞬息万变的互联网环境下，在多个行业掀起变革的阿里巴巴持之以恒的就是企业文化。据卢洋透露，阿里巴巴正在构建面向未来的企业形态，这将完全有别于现有的组织模式，而得以有效运转的关键还在于开放和分享的企业文化。“这是永远不会变的，其他的都是方式方法、战术层面的东西，后者是需要不断创新的，但是文化的根是固定的。”
2即使是毒草，也让他长在阳光下
不过“强大”的企业文化如何才能摆脱被束之高阁的尴尬，成为有效的管理工具？阿里巴巴的策略是虚事做实，也就是通过各种形式设置，各种程序动作使员工能够看得见、感受得到、理解得了。
“阿里味儿”就是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，事实上，许多公司都不乏这样的设置，但是阿里巴巴的这个内网却有不一样的味道。在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错；即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。（“减芝麻”表示不同意）
形成这样的氛围听上去并不困难，“就是让员工相信他可以这样做，其实大家看的就是高管的言行和回应。”卢洋说。
这样的例子随时随处可见，在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO陆兆禧出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。
“一切管理上的问题，包括管理者的不成熟，员工的不理解，这些都没有什么不可以说的。”卢洋说阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。也正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态去参与到工作的讨论和执行中。
在阿里的另外一个安排中，项目推进以“共创会”的形式进行，“可能老板本身就有想法了，但还是要先把问题抛出来，让大家共同参与，经过几轮之后形成的结论，有可能跟老板最初设想相同，也有可能优于最初的想法。”上述员工介绍说，“这样带来的好处就是，由于是大家共同参与得出的结果，因此员工的理解对项目的理解，包括项目未来的执行上都会更顺利。
也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地激发了员工的创新能力。“这些设置在其他公司也可能存在，是不是能够做实才是关键。”卢洋说。
价值观的量化就是“做实”的有效的路径，阿里广为人知的“六脉神剑”很简单，即客户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、敬业，但每一项都有具体的解释和详细的内容，而且与绩效考核能够一一对应，比如“激情”一项就定义为“乐观向上，永不放弃”，这包括5个方面，喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化；热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失；以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩；始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队；不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求，前述员工介绍，“1分的激情是什么样的，6分的激情是什么样的这些都有具体细则，在做绩效考核的时候，员工就要依次举出自己的工作案例来跟考官说明。”
尽管有了丰富的延展和充分的考虑，但是工作中的复杂性不是有限的文本所能涵盖的，卢洋也表示“价值观就算设置量化的指标，但毕竟不是纯科学的，但是就是通过这种方式做实了，所以管理者和员工会投入时间和精力围绕价值观去做更多的事情。”阿里的管理者定期会跟员工做工作复盘，届时就可以针对价值观的具体细则“有章可循”，沟通中往往会发现双方对某一方面的认知是不同的，而这才是阿里认为最重要的，“实际上是促进了双方的有效沟通，在观点碰撞和意见互换中使大家对价值观的理解更加透彻，借此做实企业文化，真正的学问在这里。”卢洋解释说。
类似的方式不胜枚举，但在卢洋看来都不是最重要的，“工具也好，方法也好，都是解决问题战术层面的问题，真正要去找的话不难；真正决定性的是出发点，有了这个前提，就算今时今日没有好的办法，尝试没有成功，但是最终也会找到。”
3收放自如：管理不是一种控制
对于阿里而言，一切规章和制度的出发点是“调动每一个人的积极性和创造性，使员工的能量能够最大化地释放出来”。
不过另一个问题随之而来，解放员工是否跟管理是天然相悖的？“管理不能想象成一种控制，那是工业文明时代的思维，因为标准化流程的情况下强调的是管理效率；但是互联网时代技术革新层出不穷，这个时候就要最大化地激发员工的自主性。”卢洋表示，在当前的产业环境下，人力管理应该彻底地转换思路，这样才能形成全体员工的集思广益，避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。
阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的一个例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工就可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的；在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。
不仅鼓励员工的自由创作，而且阿里对此给予极大的耐心和包容，这样的政策并没有职位大小高低之分。
“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如刚刚入职的一位员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。
“对于员工的培养不是简单依赖于一个完整的培训体系，后者是必要的，阿里也一直在做各种方面各种类型的培训。”卢洋认为，这些培训只是企业员工培养的基本动作，而更关键的在于员工自主性的培养，“我们整个制度是鼓励创新，而且是容错的，给员工一定的空间，实战中的磨炼对其成长是最有帮助的，员工在这个过程中，享受到成就感，享受到成长的快乐”。
这使得阿里文化中所强调的“快乐工作”成为可能，不仅是小的制度安排，在整个晋升体制上，阿里也同样奉行“自由”原则，比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结
合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。
不过，自由而活跃的“分子”如何纳入到整个组织的有机体中？员工自主性如何与企业的需求相匹配？这就需要给“自由”加一个前提，比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的；转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先就是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。“这样就避免员工因为逃避而转岗，保证真正优秀的人才流动起来，这样才是‘活水’。”卢洋说。
4HR坐镇：2/3出自业务部门
正如接受采访的阿里员工所强调的，阿里巴巴的文化管理之所以成行，是一系列的体制和制度共同作用完成的，而在这个体系中，HR扮演着极为重要的角色，可以说，阿里巴巴的HR是其文化管理的操盘手。
不同于很多公司中HR的定位，后者基本上是帮助业务部门完成简历筛选，其角色更多是偏功能性、辅助性，而在阿里，HR属于一个战略性的部门，其角色定位简单地概括为四点，就是HR跟业务在一起，能够成为业务的伙伴，伴成长，能够推文化，能够促沟通。
要达到这样的预期，HR就必须能够熟悉和了解部门业务和员工的需求，因此阿里的HR团队构成也很多元化，500多人中的2/3来自于技术、产品、运营等各个业务部门，而只有少数是来自专业的HR出身。
这样的HR能把阿里的“家事”料理得细致周密，小到日常文娱，大到晋升庆祝，HR都能体贴入微地考虑到员工的需求，阿里每年的“家书”计划会给所有员工的家属寄出一份个性化定制的期刊，其上详细介绍了该员工一年的工作情况；而在阿里设定的“一年香，三年醇，五年陈”的员工成长轨迹中，部门也会在关键成长时期第一时间为员工送上鼓励，比如到第五年的时候，HR会提前发邮件提醒部门主管，后者会像庆祝生日一样为员工做准备。
在“人性化管理”之外，阿里的HR也不乏铁腕的角色。可以说，除了大部分公司HR的常规动作，阿里的HR责任更重，首先要在面试中对员工的价值取向进行严格审核，避免发生“用人部门急于开展工作而忽略价值观考察”的情况；而在日常业务开展过程中，阿里的HR也有一个特殊的设计，会给各个业务部门配置专人，进行现场督导巡视：跟员工谈心交流，看是不是存在文化上的问题，使组织符合阿里的方向发展。正如前述员工所比喻的，阿里的HR就像一个毛细血管一样，深入到每一个业务。“即便部门业务发展良好，但是可能违背了阿里的价值观，那么HR也会跳出来提出质疑。”
篇二：企业文化案例分析——阿里巴巴
企业文化案例分析——阿里巴巴
——工商1001 张高阳 20100381
在双11期间，淘宝网创下可怕的191元亿销售额的记录之后，中国电子商务行业美好的未来和其领头羊阿里巴巴集团的企业文化又成为人们茶余饭后的谈资和商学院学生案上的经典。阿里巴巴创立至今虽然不足15年，但其企业文化在业界已经广受关注。关于其企业文化的概括和描述也已经逐步完善。如果我重倒覆辙各方言论的覆辙，再引案例加以证实，不免有牵强附会之嫌，所以在这篇分析中我试图通过两个事件去发现阿里巴巴的非官方但确实存在的企业文化。
阿里巴巴创办人、董事局执行总裁马云曾经说过：“别人可以复制我们的模式，但是复制不了我们的磨难和我们创业的激情。”可见对于阿里巴巴今日的成就和其企业文化的形成发展，磨难的重要性不言而喻。所以，今天我立足阿里巴巴所经历的两次磨难——诚信危机和商城暴动来浅析我理解的阿里巴巴集团的企业文化。
企业概况
阿阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。2012年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。
官方概括的企业文化
自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。
阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入公司时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。
阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。
Gream：通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。
客户第一 Mission：使命To make doing business easy.让天下没有难做的生意。 Vision：愿景通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题。 Values：价值观
——客户是衣食父母
尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。 微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。 站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。 具有超前服务意识，防患于未然。
团队合作
——共享共担，平凡人做非凡事
积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。
决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。
积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。
善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。
有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。
拥抱变化
——迎接变化，勇于创新
适应公司的日常变化，不抱怨。 面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。 创造变化，并带来绩效突破性地提高。
诚信
——诚实正直，言行坦荡
诚实正直，表里如一
通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳。
不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”。
勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。
对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。
激情
——乐观向上，永不放弃
喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。
热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。
以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩。
始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队。
不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。
敬业
——专业执着，精益求精
今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情； 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。 遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。
阿里巴巴诚信危机
事件起因：2009年及2010年共2326家加入阿里巴巴“中国供应商”的骗子公司，通过发布低价热门消费电子产品供应信息专骗老外(国际买家)；阿里巴巴可能从中获得了至少4000万元会员费，近百名销售人员故意或疏忽纵容骗子公司的存在。
随后，阿里巴巴发言人表示，公司已拿出170万美金赔偿2249名欺诈案受害者，这些钱来自于诈骗公司交给阿里巴巴的公平交易保证金。以阿里巴巴B2B业务为主体的阿里巴巴上市公司昨日在港交所股价下跌3.47%，收报16.68港元
2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，CEO卫哲及COO李旭晖因2010年有1107家客户存在欺诈行为而引咎辞职。这是阿里巴巴自成立以来辞职的最高层管理人员。
淘宝商城暴动事件
事件起因：2011年7月8日淘宝为了提高“品质”发布新规则，提高要求入驻商家缴纳万元以上保证金，每年6000元的技术服务费提高至3万元和6万元，并要求无法缴纳的卖家搬家到“淘宝集市”，也就是从原来的门市搬家还没形成气候的地摊。
从10月11日晚开始，淘宝暴动开始了，这是淘宝商城历史上最大规模的一次抗议——黑客攻击、恶意差评。集会抗议。受害者从淘宝商城的大卖家开始，到淘宝直通车热门关键字的商家，再到淘宝聚划算，无一幸免。
一方面是害怕“大树地下不长草”的中小买家的恐慌情绪和暴力抗议，一方面是实现商城正规化，品牌化的战略目标。10月12日，马云通过微博强硬表示，相信自己的决定，做了最该做的事情。建立商业信任体系难上难，但既然选择了就必须去做。
事件背后的企业文化分析
在这两个事件的起因、经过、结果中，确实充斥着阿里巴巴六大核心价值观和其它层面企业文化的影子，但不得不承认的是，在其中，我们看到企业文化问题并不像官方描述的如此尽善尽美。譬如，诚信虽然被罗列在六大核心价值观之中，可是在长达两年的时间里，阿里巴巴却错过了四次内部肃清解决危机的机会，直至诚信危机爆发。又如在客户第一的核心价值观指导下，阿里巴巴却在8月7日出台了一系列严重侵害中小卖家利益的新规则。这些事实促使我们透过阿里巴巴目前耀眼的光芒，去重新审视其企业文化。
我认为，在这两个事件背后，隐藏着阿里巴巴内控不足、坎坷过河、领导者影响巨大的文化特点。
内控不足——制度层建设不足导致的核心价值观不能完全执行
无疑，阿里巴巴是非常重视企业文化核心层的建设的。从2001年的“独孤九剑”到2004年沿用至今的“六脉神剑”。可是，作为IT行业，自由发挥的行业氛围和频繁的人才流动本来就不利于制度的建设，这时，只要出现一些利益的驱动，比如说业务驱动，就难保员工不违背核心价值观，寻求不法之利了。
阿里巴巴的盈利模式决定了其是一家业务驱动型公司，13500名员工中有8400名销售人员，其中5000人服务于“出口通”，2500人服务于“中国诚信通”，他们的待遇由低底薪+高提成构成，如“出口通”部门，销售人员的底薪在1000元?3000元之间，销售提成则实施阶梯式的提成率，从6%?30%不等，主管的业绩也和销售总量挂钩，从0.5%?6%不等。由于销售主管与销售人员的利益高度一致化，利益驱使，业绩重压，使得他们之间达成利益默契成为可能，而总部的管理松散中和其他人员成功的刺激下，使他们敢于冒险，而高流动性则使他们中的很多人可以免于处罚。
在捍卫价值观之余，马云犯了一个最大的错误：忽视了制度的重要性。在内控机制失效的状态下，阿里巴巴的诚信风险被曝光也就在情理之中了。
坎坷过河——作为行业先驱，需要摸索的前程 VS 竞争者四起，无暇摸石前进的现实
作为阿里巴巴董事局主席却只拥有5%股权的马云曾经表示，累计财富和追求暴利不是他的创业目标，他想要的是作为中国电商行业的先驱，建立一种合理有效的行业规则。这个目标导致阿里巴巴走的都是别人没有走过的路。但是其它电商企业的迅速崛起使阿里巴巴没有太多时间去缓慢调整政策。所以急转狂奔、磕磕绊绊成了阿里巴巴文化的一部分。这种文化导致了阿里巴巴网络规则的多变性，也是淘宝商城暴动的根本原因。
马云在创办阿里巴巴之前曾在义务小商品城做过买卖。拥有敏锐洞察力的他在那个时期就意识到了中国市场竞争激烈、利薄如纸的现实，他把原因归咎去品牌缺失，所以在阿里巴巴面临转型的时期，他依然选了了“品质”至上，从而侵害了中小商家的利益。这是企业长远愿景和顾客利益的角逐。没有任何历史经验能告知我们阿里巴巴应该何去何从，但是阿里巴巴却雷厉风行地将店铺保证金上涨了5到15倍之多。其实这一切都来源于阿里巴巴坎坷
过河的企业文化特点。纵观阿里巴巴发展的历史，阿里巴巴一直是一个敢于经受困难、挫折、非议的企业。至于这个文化特质，即使它使阿里巴巴经历磨难，一次次跌倒，但是它也是阿里巴巴一直发展，笑傲在行业顶端。
领导者影响过大——没有马云，还有阿里巴巴吗？
众所周知，企业的创始人的性格和其它特点对企业文化的影响是巨大的。但是马云因其丰满的性格和优秀的公关能力，对阿里巴巴的企业文化有着异常巨大的影响，甚至可以说，阿里巴巴的企业文化中有很大一部分就是马云的人格的团体化，因为我们都知道，离开了马云，阿里巴巴的企业文化一定不是现在这样的，甚至不再是现在的阿里巴巴。
在这两次危机中，处处充斥着马云的影子。面对诚信危机时，马云忍痛“割”卫哲，从而平复了群众情绪，挽救了阿里巴巴；在商城暴动中(本文来自：wwW.xIAocAofaNwEn.com 小 草范 文 网:阿里巴巴文化案例)，从最开始“品牌化”的愿景就是马云的愿景，结束时，马云微博上“即使众叛亲离也要继续做下去”的态度就是淘宝的态度。
马云凭借他的个人能力，一次次拯救阿里巴巴，一次次给阿里巴巴带来辉煌，也带领阿里巴巴一步步行走在前程未卜的泥泞中。以至于相对马云个人决策的正确性来说，更需要担心的是阿里巴巴离开马云之后还能否前进。
纵观通用汽车、可口可乐、麦当劳、宝洁这些世界百强中的百年老店，无一不具有从核心层、制度层到表层的稳定的可以传承的企业文化。虽然马云未老，阿里巴巴也还年轻，但是让阿里巴巴的文化能够脱离马云的意志影响而独立稳定存在，确实是阿里巴巴发展中不可回避的一个问题。只有到面临危机，不需要马云来作秀、公关，而是公司上下一心，排忧解难的时候，阿里巴巴的企业文化才能永远屹立在世界强者之林。
参考文献
[1]海华《马云教典：成就阿里巴巴王国的36个法则节选》华中科技大学出版社 2009.7
[2]郑作时《阿里巴巴：天下没有难做的生意》 浙江人民出版社 2007.10
[3]王乾龙《阿里巴巴的企业文化》 深圳市海天出版社 2010.4
[4]百度百科 http://baike.baidu.com/
篇三：阿里巴巴的企业文化与启示
徐州工程学院 管理学院案例分析报告
案例分析名称 ： 阿里巴巴企业文化分析与启示
时间： 2013 年 5 月 22 至 5 月 24
专 业 市场营销 学生姓名 蔡慎 学号 20101507145 学生姓名 徐万洋 学号 20101507133 学生姓名 冯亚南 学号 20101507140 学生姓名 张文 学号 20101508250 学生姓名 于琼 学号 20101508247 学生姓名 郑永祥 学号 20101508245 学生姓名 杜珍珍 学号 20101507108 学生姓名 宋迪学号 20101507121
指导老师 齐义山
一、企业组织文化内涵与分析：
1、远景目标
成为一家持续102年的企业
成为全球10大网站之一
只要是商人就一定要用阿里巴巴。
2、使命
让天下没有难做的生意！
3、企业的价值观
阿里巴巴的价值观 六脉神剑 客户第一：
团队合作：
拥抱变化：
诚信：
激情：
敬业： 关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长 共享共担，以小我完成大我 突破自我，迎接变化 诚实正直，信守承诺 永不言弃，乐观向上 以专业的态度和平常的心态做非凡的事情
4、四项基本原则
唯一不变的是变化
永不把赚钱作为第一目的
客户第一，员工第二，股东第三
永不谋求暴利
5、三个代表
第一代表客户利益
第二代表员工利益
第三代表股东利益
二、企业文化的发展过程
第一阶段:可信、亲切、简单
2000年3月至2001年3月湖畔花园创业时代
第二阶段：独孤九剑
2001年4月至2004年7月华星时代
第三阶段：六脉神剑
2004年8月至今，创业大厦时代
第一阶段:可信就是诚信，后来演变为价值观，又衍生出“诚信通” 产品。 亲切就是人性化和人情味，就是阿里巴巴与客户亲如一家。
简单就是阿里巴巴的页面和软件要简单，因为商人应用网络的水平不高。简单还包括公司的人际关系要简单，杜绝办公室政治；所有争论都要留在办公室，不准带出办公室。
第二阶段：独孤九剑。
2001年1月13日，阿里巴巴第一次将企业文化总结、提炼，固化为文字，这就是独孤九剑，即九大价值观。独孤九剑有两个轴线。一是创新轴：创新、激情、开放、教学相长。其中激情是核心，这是马云的本质。二是系统轴：群策群
力、质量、专注、服务与尊重。贯穿创新和系统轴线的是简易。创新要简易，系统也要简易，简易就是防止内部产生官僚作风，防止办公室政治。
第三阶段：六脉神剑。
独孤九剑形成文字后，就成为阿里巴巴价值观的第一个正式版本。作为价值观独孤九剑在阿里巴巴灌输了三年多，它不但成为员工的行为准则，而且进入到员工的绩效考核体系中。2004年8月，阿里巴巴决定将独孤九剑进行简化。简化的过程是先由人力资源部门拿出基本方案，然后召开由100多位员工参加的座谈会，再由企业高层对座谈会结果再讨论，最后是投票表决。最终的结果，即六脉神剑的内容是：客户第一、团队合作、拥抱变化、激情、诚信、敬业。
三、企业文化的作用
1、企业文化具有导向作用
（1）经营哲学和价值观念的指导
阿里巴巴的价值观——六脉神剑，一直指引着企业坚定地向前迈步，在精神层面支撑企业稳步发展。
（2）企业目标的指引
阿里巴巴的目标极富挑战，但绝非空喊口号，盲目追求。成为一家持续102年的企业，
成为全球10大网站之一，只要是商人就一定要用阿里巴巴。这些正是阿里巴巴人追寻的方向和孜孜追求的目标。
2、企业文化的约束作用
（1）有效规章制度的约束
（2）道德规范的约束
3、企业文化的凝聚作用
作为一个规模巨大的企业，凝聚力无疑是企业综合实力的重要组成部分，例如，共享共担，以小我完成大我这种团结凝聚精神。
4、企业文化的激励作用
永不言弃，乐观向上一直阿里巴巴人心中的信念，成为激励他们不断前行的不竭动力。
5、调适作用
四、阿里巴巴文化对新创企业文化建设的启示
一、使命一定是员工能时刻感受到的。阿里巴巴的使命是什么？让天下没有难做的生意。在管理上常讲使命是企业存在于社会的根本目的，在阿里巴巴倒不如更直观地理解为公司和员工的梦想。阿里巴巴所开展的任何一项业务，阿里巴巴员工所做的任何一件事情，都是冲着“让天下没有难做的生意”这一梦想去的。最关键的是，员工能时刻感受到公司客户第一的文化，时刻感受到自己所做的每一件事情同公司使命的联系。
二、目标一定是大家真心相信的。阿里巴巴具有三个目标：做一家102年的公司；进入世界10大网站；只要是商人一定用阿里巴巴。马云曾经说过一段话，大意是说阿里巴巴所说的不一定全对，但一定是真心相信的，而许多人说的全对，但可能连自己都不相信。阿里巴巴的三个目标大不大，不可谓不大，狂不狂，不可谓不狂，但是阿里巴巴自己相信，不敢说所有人都相信，但起码高管层和中坚力量是相信的，特别是马云自己肯定是相信的。所以，大没关系，狂也没关系，外人不信还没关系，关键是自己信不信。
三、价值观一定是需要坚决捍卫的。价值观是煅造出来的而不是打造出来的，不经历在异常艰难的两难选择中对企业家和员工心智的洗礼和考验，怎么可能形成内化于心的价值观！
五、如何建设管理自己的企业文化
第一，要让员工有归属感，从企业与员工的劳动合同、养老保险、工伤保险等社会保险理顺其关系，为心理默契文化创立条件。
第二，核心价值观的确定。企业文化分为三个层次，即物质层，制度层，核心层。其中核心层是最主要的，企业应该花大力气进行核心层的建设。有了核心层进一步就有了制度层，从而就会有物质层。一个只关心物质层和制度层的企业，其企业文化的建设必定要失败。
第三，将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现，以后有必要可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。
第四，制度管人。中小企业普遍不重视制度建设，一提到制度化问题，许多老板就搞不清楚本企业应该建立和完善什么制度，或者，仅是涉及其中某一两项而已，而且还支离破碎。企业制度是企业文化的重要内容之一，甚至重于企业文化的“硬件”建设。因此，一般中小企业至少要建立“奖惩制度”和“考核制度”，精确的考核和公正的奖励是很必要的。
一般企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。