篇一：网通360度绩效考核案例分析
网通360度绩效考核案例分析
网通作为一个企业和品牌，已经消失了。这件事情发生在2008年10月，它并入了联
通。
此前，这个企业经历了好几次企业合并，按网通的叫法，叫融合。在这几次融合的过程
中，作者参与了绩效管理的制度设计、修订和实施。360度绩效考核作为其中的一个方法，
在几个阶段中也经历了变化。姑且不论360度绩效考核对企业运营贡献有多大，单就在网
通融合中的运用而言，它不知不觉产生了变化，这种变化，是企业不同阶段的特点决定的。
考核方案的设计不能脱离企业现阶段的特定的环境。当环境变化时，前阶段成功的条件发生
了变化和转移，考核方案必须重新进行调整。这是人力资源管理应具有的权变思想。
筹备期
电信南北拆分，南方21省组建“通信公司”。筹备期员工创业热情极高，充满工作激
情，人员不多，公司为大，部门利益不突出。年终到了，半年工作要有个初步的评估。
对经理、副经理的考核：1.考核什么：考核分数=部门业绩×0.7+工作表现×0.3+工作
能力2.谁来考核：工作表现=领导平均分×0.7+其他经理、副经理平均分×0.15+员工平均
分×0.15 工作能力=同上对员工的考核：1.考核什么：考核分数=岗位业绩×0.5+工作表现
×0.5+工作能力×0 2.谁来考核=经理副经理平均分×0.7+员工平均分×0.3工作能力=同上
考核实施的过程包括计划、通知、培训、考核、统计、反馈。
从最后的考核分数和排名来看，基本反映了各市分公司、省公司各部室、员工的好坏。
小结：在影响360度绩效考核的诸多因素中(评委、表格和评分标准、考核对象、说明
会议、匿名与否等)，本次成功最主要的依赖是公正的评委。虽然考核表格和评分标准的设
计比较粗糙，也没有匿名制，但由于公司创业期，每个人都充满激情，经理们处事态度公正
(正职、副职无权力冲突，采用简单的平均分就可以了)，对考评标准的把握准确，是人的因
素弥补了技术工具的缺陷。
融合前
筹备期半年结束后，虽然南方的省通信公司定位于新兴电信运营商，但其核心人马来自
老牌的电信公司，纠结于创新的欲望和传统的做法之间。巨大的前期投资用于网络建设，股
份制公司开始面临运营的压力，产生绩效导向。各部门竞争意识出现，正职与副职的权力平
衡。由于这样的特点变化，人力资源部在考核方案方面做了调整，主要集中在考核指标(考
核什么)和考核权限(谁来考核)方面。
人力资源部根据上述的考核关系来确定发放表格，并实现链接好EXCEL中的计算公式。
为了确保在11个地市分公司均能按360度绩效考核要求进行考核，先在省公司进行了3个
月的试点。
小结：老牌的电信公司是比照厅级单位，带有官本位，级别意识强烈。部门和岗位设置
复杂。虽然定位是想做新兴的电信运营商，但组织结构方面仍然保留了森严的等级。在考核
方案方面就突出上级的权威和平衡，开始忽视员工的声音。
由于经理、副经理在对各自的员工打分时尺度不同，且带有保护自己下属的倾向，因此，
随着企业组织结构复杂后，打分搀杂了不真实的东西。这种不真实已包含在分数里，那么只
能通过不同领导的权重不同，予以控制。网通对考核关系的复杂界定是参照了移动公司的做
法。
融合后
大网通和小网通融合后，两种不同的企业文化开始冲突。这种文化就是彼此做事情的方
式不同。大网通讲究严谨性，一般都要发红头文件。小网通讲究速度，一般发电子邮件。后
来彼此妥协，就是先发电子邮件，红头文件随后邮寄。在这个过程中，两拨人马出现了权力
的争夺，谁是部门正职，成为矛盾的焦点。正职与副职也不再像以前是属于相辅相成的关系，
而是基本敌对的关系。斗争的结果，是小网通的人马基本靠边。于是权力完全集中在大网通
为主的人马。考核方案就调整了，直接取消了360度绩效考核，变为直接主管打分，2级确
认(就是部门的正职说了算)。
设计思路是：淡化360度绩效考核，直接主管为主，二级确认。
考核权限：主管经理、员工考核权限的描述季度考核从上级的视角，参考自我评价，不
计权重;年度考核从上级的角度，应用360度绩效考核的思想，参考同级考核、下级考核、
自我考核，不计权重。
难在哪里?首先是考核指标、考核权限、考核分数说不清楚。自从360度绩效考核带来
的评价风格的问题出现后，一个主导思想就是平衡这些来自评价者的偏差。主要的策略是应
用360度绩效考核的思想，但是自我评价、下级评价、同级评价不计权重，只作为上级评
价时的参考依据。
360度绩效考核带来的问题是使得关系变间接，考核变复杂。在具体实施的时候，大量
的表格填写可能会花费各级人员的时间。
第二点就是考核关系。主导思想是全方位考核，平衡评价者的偏差。主要是在上级评价
方面，提出由总经理、分管领导、其他领导按照一定比例共同对部门绩效进行考核，由部门
经理、分管副经理、其他副经理按照一定比例共同对员工绩效进行考核。但是二级中心(内
设、挂靠)及副经理的考核关系有所不同。
画图可能是用最少的笔墨准确地表述有关考核指标、考核关系和考核分数计算等说起来
非常罗嗦的最好方式。
为什么副经理不像分公司领导班子一样与部门经理一起参与绩效工资分配呢?因为我
们引入了主管负责制，副经理由部门经理考核，为保持考核结果的公平性，防止部门经理“裁
判员”和“运动员”双重角色，故使考核者与被考核者分离。所以二级中心主任、副经理、
平台员工等由部门经理考核的人员都参与部门实际绩效工资的一次分配。由二级中心主任考
核的员工、副主任等参与部门实际工资的二次分配。
对员工的绩效管理采取工作目标为主的方式。总体上，一个员工的绩效由两部分组成：
个人绩效协议，占70%，工作表现，占30%.其中，工作表现体现公司价值观和企业文化导
向，以“艰苦创业、创新发展、团结协作、务实高效”四个维度进行设计。个人绩效协议以
工作目标为主，可填写职责和计划;有些员工的绩效目标来源于部门绩效目标的分解。
引入强制分布：考核结果分考核分数、考核等级。部门分A、B、C三等。个人分A、
B、C、D、E五等。考核等级与个人的奖金分配、年度薪酬调整、淘汰紧密挂钩。
小结：融合后，三个派别的权力斗争告一段落。胜利者开始打扫战场，巩固地位。部门
开始以一把手为主。这个时候，360度绩效考核就取消了。
从网通筹备期、融合前、融合后，我们可以看到360度绩效考核的产生(简单)、变化(复
杂)、消失。360度绩效考核不是万能的解药，而是企业阶段性的需要。我们不应该去追求
一种最完美的设计方案，而是要考虑特定阶段下，企业环境究竟发生了什么改变，从而去设
计一种符合的方案。所谓时过境迁，如果企业环境变化了，考核方案仍不改变，本来成功的
办法，再使用时，就可能失败。
篇二：强生360度绩效考核案例
为了使绩效评估有更广阔的发展前景，也为了员工发展的需要，科罗拉多州丹佛市的强生高级行为技术（Johnson & Johnson Advanced Behavioral Technology,JJABT）公司已经建立了一个新的360度反馈系统。新系统使员工能够将自己的理解与上司、同事、下属和外部客户的观点做比较。
公司的管理人员认为，贯彻这一系统的关键因素是选择适当的评估执行人。为了建立起一个评估执行人群体，JJABT公司的员工列出与其交往的关键的内部和外部客户，并从中推选出5~10名组成评估执行人群体。每个员工的上司仍然对评估负有最终的责任，同时还要确保员工所选的评估执行人适当，这么做可以防止被评估者选择支持他的客户或同事以求得到较高的评定等级。
一旦经理决定了评估执行人人选，评估分类也应该做出清晰的定义。由于上司最了解员工个人的工作任务和目标，因此其他各类评估人最好评估他所能够直接观察到的员工的工作行为。JJABT公司的360度评估表包括以下各项：
员工是否
ü 在解决问题、做出决定和满足客户需求时具有时间观念？
ü 清晰表达他或她的需求/期望？
ü 与其他员工共享信息或帮助他人？
ü 倾听其他员工的建议？
ü 为满足未来需求而制定计划？
ü 按计划执行任务？
评估人按照1（需要提高）~5（非常优秀）的评定等级对员工的上述项目进行评级。同时，评估人还可以在空白处填写评语。
员工的上司负责对资料进行整理并做出最终的绩效评定。这一评定代表了不同评估者的意见和上司对员工工作的反馈。特别地，经理将得出一个平均分及其在各项的分布。
根据公司的经验，反馈不能仅仅看其表面价值。比如，当评估者给出极端高或极端低的绩效评定结果时，必须要引起高度注意。JJABT公司的经理人员认为，关键是要找出数据的变化趋势或模式。如果评估者的反馈信息比较模糊或存在问题，那么，经理人员可以要求同一个评估者或其他评估者给出附加的反馈信息。经理人员在总结了全部数据之后，就可以安排正式的评估面谈了。
为了确保公正，评估者可以选择对他提供的反馈信息公开或匿名。如果评估者要求对他所提供的信息匿名，那么经理人员在评估面谈时必须确保这一点。然而，如果评估者愿意公开他的评估信息，则经理人员可以在评估面谈时引用评估者的反馈信息。通过这种方式，公司期望360度绩效评估不仅是一个评估工具，更是一个促进交流、提高员工自身发展和改进工作的综合体系。
问题
1、JJABT公司的360度评估法有何优缺点与有效性？
2、如何提高360度绩效考核评估反馈在中国文化背景下的适用性？
3、多层综合绩效评估反馈关键条件？
一、优点：
传统绩效评估方法不可避免地参杂了考评者的个人偏好和主观意见，主要由被评价者的上级对其进行评价。360度绩效考核与传统考核方式最大的不同在于它提供了更为完整、正确、客观与有效的考评结果，它不但容易为本部门成员所接受，更是改进人力资源绩效的基础所在。
评估——360度反馈和以及经过交流的反馈——找出缺点——接受反馈——确定发展目
组织系统支持 更深入的自我认识 促进个人进步
(1)通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，能较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以此作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考。
(2)360度考核为员工提供了更加广阔的视野。360度考核最显著的好处就是包含了一系列的客户反馈意见，每一位客户都提供了一个全新的、独一无二的视点，这有利于我们更加全面地评估员工绩效。
(3)360度考核为员工和客户提供了正规的相互沟通渠道。由于客户会对员工的绩效考评提出反馈意见，员工会因此更增加对客户的责任心。那些以前只注重给经理留下好印象的员工，今后会更加着重于为他们在工作中接触到的客户服务。
(4)员工在参与考核他人的过程中，也能亲身体会到实施考核工作的难处，从而提高对考核工作的满意度和认可度，这会有效地缓解企业与员工间的考核性矛盾，增强绩效考核的功效。360度考核方式有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队的凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
缺点：
(1)考核成本高。当一个人要对多个同伴进行考核时，耗费时间多，由多人来共同考核所导致的成本上升可能会超过考核所带来的价值。
(2)成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。
(3)考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度方面的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。
360度绩效考核的有效性分析
360度绩效反馈评价是在评价者与被评价者之间进行的，由于评价者与被评价者之间发生工作关系，因此评价者与被评价者是相互评价的。为便于分析，本文假定员工甲是360度绩效反馈评价体系中的被评价者，员工乙是员工甲的服务对象，也就是说，员工乙是员工甲的评价者；同时，如果将员工乙作为360度绩效反馈评价体系中的被评价者，则员工甲则成为员工乙的评价者，这样员工甲与员工乙就产生了相互利益关系。假定员工甲与员工乙是理性人，为了各自利益的最大化，他们必然会采取最有利策略。
纳什均衡是（揭发，揭发）。这样看来，360度反馈评价能够反映员工真实绩效的情况。但是，上面的例子中的博弈是一次博弈，如果博弈重复多次，情况会有不同。当博弈多次重复时，员工会逐渐采取一些简单的策略而促成有效的合作（勾结）。一个通常的策略是所谓的“针锋相对”：员工之间相互掩盖工作失误，如果一方进行揭发，对方也会这样做。如果对方相信这一威胁，尤其是在这一威胁已经得到过多次验证的情况下，那么双方就会相信合作可以带来更大的利益。这样在多次使用360度绩效反馈评价的情况下，员工之间的评分就会达到一种相对稳定的均衡状态，绩效得分基本保持不变。由此360度绩效反馈评价对于员工的绩效考核就会失去有效性。这种情况在我国企业360度反馈评价实践中多次得到证实。
二、360度绩效反馈评价的产生与发展来源于经济、科技的飞速发展带来的客观要求。市场变化越来越快，组织结构、组织文化需要不断去适应这种变化。管理者职权范围的扩大，管理环境更加复杂，员工与企业之间的关系模式也在发生着前所未有的调整和变化，使得传统的自上而下的评价方式和结果导向的考核内容不再适应当前的现实需要；从评价方法学的角度来看，360度绩效反馈评价的产生与发展来源于管理评价科学化的实际要求。人们发现个体的工作行为，即关系绩效实际上能够更好的预测成功，这使得考核结果既强调结果，也强调工作的过程和个人努力程度，使得考核更能客观地反映员工的业绩和行为表现。作为一种新的业绩改进方法，360度绩效反馈评价得到了广泛的应用。目前国内一些企业开始采用360度绩效反馈评价，但真正能从中获得绩效、改善收益的企业并不多。一项针对600家企业的调查发现，1/3的企业通过这一评价模式获得绩效、改善效果；1/3则对绩效没什么影响；另外1/3却适得其反，造成评价者与被评价者关系紧张，对企业绩效产生了负面影响。
通过调查分析，我国企业评价者与被评价者之间的关系是影响360度绩效反馈评价有效性的重要因素。
如果评价者与被评价者之间建立合作关系，将会直接导致360度绩效反馈评价失去绩效评估效用。下文运用博弈论对360度绩效反馈评价进行有效性分析。
我国企业有效推行360度绩效反馈评价的建议
（一）改造360度绩效反馈评价系统
我国企业应对360度绩效反馈评价系统进行本土化改造，使其更符合带有中国文化特征的企业文化的要求。可以从改造绩效考核评价指标体系入手，指标应该由人力资源管理专家、人力资源管理部门以及企业的管理人员和员工代表共同参与制定。这样可以首先保证在内容上为企业管理人员和员工所接受；而在程序上，可以结合传统的民主评议方式进行改造。
（二）采取绩效考核双轨制
在引入360度绩效反馈评价的初期阶段，允许新老系统同时存在，即还是保留以前的绩效考核系统。但是，两套系统的目的有所不同，360度绩效反馈评价主要用于员工的发展和团队建设，以此作为全面引入和实施360度绩效反馈评价系统的切入点，而老的绩效考核系统则用于薪酬管理、人员提升等传统的人事功能。这样可以消除因员工对考评担心而对360度绩效反馈评价系统产生的影响，同时使组织逐步适应和接受这种新的考评工具。
实践证明，当用于不同的目的时，同一评价者对同一被评价者的评价会不一样；反过来，同样的被评价者对于同样的评价结果也会有不同的反应。当360度绩效反馈评价的主要目的是服务于员工的发展时，评价者所做出的评价会更客观和公正，被评价者也更愿意接受评价的结果；当360度绩效反馈评价的主要目的是进行行政管理，服务于员工的提升、工资确定等时，评价者就会考虑到个人利益得失，所做的评价相对来说难以客观公正；而被评价者也就会怀疑评价者评价的准确性和公正性。因此，当公司将360度绩效反馈评价用于对员工的行政管理时，一方面可能会使得评价结果不可靠，甚至不如仅仅由被评价者的上级进行评价；另一方面，被评价者很有可能会质疑评价结果，造成公司人际关系紧张。因此，企业应尽量把360度反馈评价用于员工的发展。尤其是当把360度反馈评价用于管理人员的发展时，其投资收益比是相当可观的。
（三）做好绩效评价前期的培训工作
绩效评价前的培训工作也是决定考评有效性的关键因素之一，因为评价工作的客观性、公正性，取决于每一位评价者的能力。尤其是在开展同级评价工作中，评价前的培训尤为重要，有效的培训工作能够加强考核者的责任意识。在评价之前，要对评价者进行指导和培训，让评价者对被评价者的职位角色有所了解，让评价者知道如何来做出正确的评价，让评价者知道在评价的过程中经常会犯哪些错误。在培训的时候，最好能让评价者先进行模拟评价，然后根据评价结果指出评价者所犯的错误，以提高评价者实际评价时的准确性和公正性。
综上所述，通过以上改进措施，将在很大程度上提高我国企业应用360度绩效反馈评价系统的有效性。
三、关键条件：1、管理层的支持—看作是提高公司整体效率的工具
2、员工的理解—参与和培训
3、反馈要明确——提供基于行为的反馈，提供具体的例子，而不是空洞的评价（是教练，不是法官）
篇三：360度测评之案例分析
360度测评 案例分析
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组长： 杨彭莉 08会计4班 080409041125 组员： 李铭 08会计4班 080409041110 林琳 08会计4班 080409041111 屠志贤 08会计4班 080409041114 黄雨欣 08会计4班 080409041119 明梦君 08会计4班 080409041121 陈雅洁 08会计4班 080409041124
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部
360度绩效评估的优点：
通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；
360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；
360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。
正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。 正确看待360度绩效评估方法的价值
就其目前的发展阶段来说，360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：
可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；
可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL
Associates,1998)。
简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。
高层领导的支持
360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之
间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。 企业的稳定性
实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。
建立信任
通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。
因此，刚开始实施360度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。
建立长期的人员能力发展计划
在将360度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效评估技术能否在企业
中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题
该案例体现的几大问题
?通过对该案例的分析，我们认为有以下几大问题：
?1、与管理层以及员工的沟通不够，没有让评估参与者对此次评估的目的有明确和理性的认识。
?2、评价标准单一死板，没有考虑各个部门的具体情况，缺乏针对性。 ?3、公司本身人员自身素质有问题。
?4、面对质疑，HR主管于并没有做出合适并且有效的回应。
?5、完全照搬国外模式，缺乏对中国基层现实状况的思考，不能做到具体情况具体分析。中国文化多讲究“以和为贵”（尽管有时候是表面的）人情的关系会导致评测结果缺乏公正性和真实性。
我们认为此案例所反应的问题也体现出了该企业对360度绩效评测的五大误区。
360度评估反馈是一个管理流程
误区一，360度评估反馈是一个管理流程，而非一套软件
在国内，许多公司在使用360评估反馈时，将其看作一个软件，而非一套人才发展与开发的管理流程。与ERP、CRM系统一样，只有具备了一个完善的业务流程，软件才能够管理这个流程，从而使软件发挥其价值。
公司在实施360度评估反馈时，通常分为如下几个阶段：内部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、360评估技巧培训与实施、反馈与辅导等过程，显然，任何一个流程都是必不可少的部分，而软件只承担了数据的收集与处理的过程，最终的成功与否，不取决于软件，而取决于整个管理流程的执行与实施。
在这次360度测评中，作为HR总管的于首先并没有就这次的绩效测评做好事前的内部沟通，导致大部分员工对这次测评的目的产生了极大的误解以及偏差，从而导致了以后的测评人员反馈的真实度不高的问题。其次，在人员评测标准上面也没有对于不同职位的针对性。因此，大腾煤炭设计院有限公司的这次360度测评从一开始就就不符合科学、规范的管理流程，从而为他的失败埋下了伏笔。
360度评估和反馈的最重要价值在于能力开发
误区二，360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。 360度评估反馈的价值主要包括两个方面：1）可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；2）可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，促进个人的自我觉察(Self-Awareness)，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。
但是在案例中谢涛和于小溪把360度反馈作为后备干部评估工具的做法过于激进，反而丧失了这次投资应有的回报，即帮助员工开启自我发展之旅，最终让组织获得成长所需要的人才。这样简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。
缺乏高层领导的支持与主要人员的参与
误区三，缺乏高层领导的支持与主要人员的参与
360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。
如果360度反馈的设计与实施，让人力资源部为主，而没有相关的主管参与，可能会造成考核内容不适宜、缺乏合理性，而且实施过程也会受到一定的阻碍。而管理层的参与最强有力地说明他们愿意接受和参与反馈，由于他们是接受反馈的第一个团体，毫无障碍地接收反馈，并做出积极的变革就能够形成一种积极的氛围和角色模式。从而有利于360度反馈体系的顺利推广与实施。
这次测评之中，作为HR的于小溪并没有在测评之前得到公司领导人于涛对于整个公司的愿景，也没有对公司的管理层去进行培训工作，导致缺乏了管理层的有效支持与理解。应当事前与公司管理团队进行合理的沟通，理性地探讨什么样的领导力、文化导向和价值符合“大腾公司大计”，才能共同构建出大腾公司的领导力能力模型，完成好这次的测评工作。
组织中缺乏有效的沟通和相互“信任”的文化
误区四，组织中缺乏有效的沟通和相互“信任”的文化
通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。 如果首次实施360度评估反馈，最好由第三方机构来承担沟通的责任。
对一些重要的问题，譬如，如何保密？当公司把反馈信息用做发展性目标时，如果员工不拥有他们的信息，如果他们不知道这些信息给谁看，在什么时候、怎样给谁看，那他们会感到自己的权利被剥夺了。
另外，负面的反馈信息对某人的职业存在哪些潜在的影响，都必须进行交流、再交流。同样，对那些较不重要的问题进行交流也很重要，如书面反馈应该具体地写还是概括地写？一对一的反馈与交流，应该如何实施，我们一次性反馈多个问题，还是反馈二三个问题？。
误区五，360度评测并不是单纯的综合评分比较
不同职位所需要的能力侧重点不同，因而在360度评测中针对不同的职位，各种能力的分值应该有不同的权重，不应该用同一种比例标准衡量所有的职位。360度绩效评测并不是考试，不能以综合分数的高低来衡量某一个人是否适合某一个岗位。HR主管于小溪对于所有的职位简单的用综合分数进行排序、评比，并不能达到选拔人才的目的，更不能达到人尽其用，反而会造成人才的流失与浪
费，业务能力优秀的曹秋林甚至连第二梯队都没有进，就说明了这一问题。
我们针对此案例中发生的问题提出以下几项建议
1、立即澄清本次360度评估是以发展为目的，不作为后备干部的评估依据。
2、培训管理者的反馈和辅导技巧。
3、亲自给予骨干员工反馈，讨论发展其能力的长期计划。
4、立即开发岗位胜任力模型，根据不同部门不同岗位的人才需求特点，修改测评中某些方面内容的权重，比如对中层管理人员更多的考虑沟通、协调、组织能力，而基层管理人员则需要更偏重于业务素质和个人能力。
5、增加公司各个部门的互动联系。
6、积极开展企业文化建设，提高员工的个人思想觉悟，优化员工的价值观。建立统一的核心价值体系
总结
通过360度反馈敲响警钟，唤醒危机意识薄弱的员工；同时设定跑道，让“飞毛腿”不再脱轨。就这两方面而言，谢涛和于小溪做对了。
对成长和发展缺乏意识的员工是无法进步的。就像曹秋林，因为长期以来组织并没有给他与未来岗位相关的反馈，这使得他沉醉在现有岗位的成功之中，浑然不觉自己在领导和沟通能力上的缺失，而这些正是担任未来领导岗位所必备的重要能力。在这种情况下，此次360度反馈无疑能及时唤醒他，促使他开始思考如何追求个人进步，关注职业发展中所需要的关键能力。
然而，考核度的偏差，无针对性、考核目的的扭曲等问题也是他们没有做好的地方。360度绩效测评作为一个科学的评测工具，对于企业员工绩效的考核、人力资源管理都有巨大的意义和积极的作用，他就是一柄双刃剑，要掌握合适的使用方法，才能做到企业和员工的双赢，否则就会适得其反，就像案例中一样，出现评测风波。
参考文献：
? 《人力资源管理概论》
? 《人力资源开发与管理》