篇一：课堂管理案例分析
课堂管理案例分析——拖堂现象小议
陈素容 深圳市龙华新区民治第二小学518000
摘要 本文对课堂管理案例做了分析。
关键词 课堂管理 案例
一、案例呈现
下午放学的铃声早在40分钟前就响过了，工作不知疲倦的李老师依旧在教室里有滋有味地跟全班学生讲课，就因为长期如此，她连续三年被学校评为“课外辅导先进教师”。
分析：一般我们说的拖堂也叫延堂、拖课等，指的是下课铃打响，教师仍然进行教学活动，挤占学生课余休息时间的现象。它是教师教学行为中的细节表现，对学生的身心发展以及学习兴趣和积极性起着不容小觑的影响作用。
二、拖堂表现
拖堂最主要的表现就是到了下课时间，教师没有立即停止教学活动，而是继续讲解或让学生继续练习。具体而言，拖堂表现为如下几种情况。一是若无其事型，到了下课的时间，教师仿佛没有听到下课的铃声，若无其事地继续讲解，非得要给整节课画个圆才甘心。
二是征求同意型，到了下课时间，教师问学生：“还差一点点，我们讲完再下课，好吗？”然后教师继续讲解。
三是改头换面型，到了下课时间，教师没有继续讲解，但却换了种形式，让学生继续做练习。
从拖堂时间的长短看，有的拖堂几分钟，有的则会占用几乎整个课间，更有甚者在最后一节课里拖到半小时，甚至更长时间。不论是哪种情况，拖堂都占用了学生的休息或自由支配时间。
三、拖堂带来的主要危害
（一）挤占学生的课余休息时间，影响学生的身心健康
课间十分钟，一是解决个人生理问题，二是缓解大脑疲劳问题。如果教师拖堂拖了十分钟，学生可能厕所上不了，又不敢报告下节课的老师，只好憋尿，长期下去会影响学生的身体健康。另一方面从学生心理角度去看，学生自然不愿意课余时间被学习占用，内心是很抵触拖堂的行为，如果这门学科的老师经常拖堂，学生心里自然会产生厌烦情绪，久而久之对这门学科失去兴趣，其负面作用是不容小觑的。
影响正常的课堂教学，减弱教学效果
课间十分钟休息时间，除了让学生休息、放松外，同时也是为了保证下节课的顺利开展。如果上节课的老师拖堂了，势必影响到下一节课教师的教学活动。而且下课后继续讲解，一般来说教学效果是很低的，教师为了赶时间而加快教学速度，或者直接跳过一些教学环节，同时学生一心想着早点下课，早已无心听讲，教学效果肯定会大大减弱。
（三）影响教师形象，降低学生积极性
我们老师教导学生要“守时”、“守规”，可是我们自己却拖堂，占用学生的休息时间。在学生的心里就会认为老师也会不讲信用，也会不遵守规则，也没有做到“守时”，自然而然就会心里有不满，对老师的印象也会大打折扣。如果老师拖堂成了常态，学生更是会对老师产生一种排斥心理，必将降低学生主动求知的欲望，影响其学习效率与质量的提高。
四、拖堂行为主要成因剖析
（一）课前准备不充分
备课是教学环节中的重要一环，如果课前没有认真钻研教材，把握不了重难点，没有准确分析学情，设计教学环节过多或者教学内容取舍不当，自然会影响课堂教学效果，往往出现完成不了预设的教学环节而出现拖堂现象。 缺乏课堂教学机智
课堂教学，总会有一些教学生成和教学变故，如面对突发事件，有的教师由于驾驭能力不高，不能很好地处理好或绕开它，师生间的注意力都集中到突发事件上，影响了正常的课堂教学秩序，导致教学时间的浪费和教学进度的减慢。再如课堂上学生的突然提问，占据了一部分时间，如果教师没有足够的教学机智，按部就班执行教学计划，教师则不得不通过拖延教学时间来弥补课堂上遗留下来的教学任务。
（三）教学不得法
能否把握好教学节奏，是教师在规定时间内完成教学任务的关键因素。教学节奏的重要内容是准确把握教学容量，合理分配和控制教学时间。教师如果不能很好地把握课堂教学节奏，教学语言繁琐，教学手段不能很好地为教学目标服务，在一些非重点环节花费较多时间，就会导致在规定时间内不能完成教学任务。
（四）思想观念与个性特征的影响
不少教师拖堂是基于负责的心态，认为多讲一点，学生就能多学一点。而有些教师即使心里明白拖堂不好，但思想不够重视，觉得偶尔出现拖堂现象没什么。从另一方面看，不同的教师身上有不同的个性特征，有些教师身上有着拖拉迟缓、不分轻重缓急、力求面面俱到的性格特征，自然也会在其课堂教学行为上有所体现。
引发教师拖堂行为产生的因素是多方面的，如责任心不强、业务素质不高、个性品质不健全等因素都可能是其产生的诱因。不同的教师产生拖堂的原因不完全相同，但不管是基于何种因素导致拖堂，他们都有一个共同点：对课堂教育管理不善，不能很好地把握课堂教学时间、处理课堂突发事件，这是拖堂等不规范教学行为产生的根源所在。
改进策略
认识到拖堂带来的种种危害，根据造成拖堂的原因分析，我们可以采取如下措施，防止拖堂现象的发生。
制定合理的监管制度
教师教学行为如果出现偏颇，则需要学校给予纠正和帮助。首先要完善备课机制，严格要求教师认真备课，定期检查教师备课本或教科书，加强集体备课力度，发挥集体智慧，提高课堂教学设计的实效。其次要建立监督制度，发现有拖堂现象的行为，要及时找到教师谈话，帮助其改正。也可借助调整铃声的做法，提醒教师准时下课，如上海市八中领导新学期出了新招,把下课铃声由原来的一分钟音乐铃声改为“预警(巧秒)—缓冲(20秒)—下课(25秒)”三段提示,既给老师弹性收尾空间,又提醒老师准时下课,收到不错的效果,颇受到师生赞赏。
提升教师的职业素质
为了向45分钟要质量，提高课堂教学效益，每一位教师都应
不断完善自己的教学行为系统，提高自己对课堂教育管理的技能，彻底消灭拖堂及其一些不利于学生全面发展的教学行为。
首先要练好内功，认真备课。课前要认真钻研教材，认真备好学生，准确把握教学的重难点，优化教学设计，恰当选择合适的教学方法，充分考虑学生的学习能力和心理感受，把握好课堂教学节奏，提前预设学生提(本文来自：wwW.xIaocAofanwEn.coM 小草 范文 网:管理学课堂案例ppt)问和突发情况，最大限度地掌握课堂的发展动向。
其次要加强学习，提高技能。教师的教学技能直接关系到一节课的成效，因此必须要努力学习，提高自身教学水平，如提高教学语言水平，做到精炼简洁又独具个人特点，提高处理突发事件的能力，加强沟通理解能力，走进学生，了解学生，在教学教育实践中，提升教育教学机智。
做为一名教师，要投身到“学习、研究、服务”实践领域中去，那么在提升自身职业素质的同时，其教育观念、教学思想也一定会得到更新，在课堂主渠道的教学实践中也一定会运筹帷幄，拖堂及其他一些低效的教学行为也一定会大大减少，学生的学习效率也会有所提高，教师的教学效率定会事半功倍。
篇二：《管理学》课堂案例分析
山花煤矿的奖金风波
山花煤矿是一个年产120万吨原煤的中型矿井。该矿现有职工5136人，其中，管理干部458人，占全矿职工的8.9%。1990年全矿职工在矿党政领导的带领下，团结一心，努力奋斗，取得了生产和安全的大丰收。特别是在安全方面，100万吨原煤生产死亡率降到了2人以下，一跃跻身同行业的先进行列。至此，上级主管部门特拨下15万元奖金，奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大干部和职工。
在这15万元奖金的分配过程中，该矿矿长、五位副矿长和几位相关科室的领导开了一个“分配安全奖金”会议。袁矿长首先在会上发言，他说：“我矿受到上级的表彰是与全矿上下广大干部和职工群众的齐心协力、团结奋斗分不开的。奖金分配上嘛，应该大家都有份，但是不能搞平均主义，我认为这次奖金应该拉开几个档次，我和财务科长初步商量了一个分配方案，算做抛砖引玉吧！请大家讨论一下，下面就请王科长向大家介绍一下具体方案。”
王科长说：“奖金总额是15万元，要想各方面都照顾到是不可能的，只能定出个大致的档次，主要分为五个档次，矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理人员200元，工人一律5元。这样分下来，全矿处级干部13人，科级干部130人及各类管理人员307人，职工4678人，刚好分均。”袁矿长接着说：“就这五个档次，大家发表一下意见。”
过了一会儿，主管生产的冯副矿长说：“我原则同意这个分配方案，这样虽能鼓励大家努力工作，只是工人这个档次5元太少了，并且不论什么工种都是5元，这不是太平均了吗？我们既然反对平均主义，就要工人与干部都不能搞平均主义，最好把工人的奖金也拉开档次，否则工人的积极性怕是要受到影响，不利于今后工作任务的完成。”
安检科陈科长心里想，我具体主管安全，责任不比你矿长小，奖金倒要少150元，与其他科长拿同档次奖金，这不是太不公平了，于是便开了腔：“要说安全工作，全矿大大小小几百条巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，处理安全事故哪次没到现场，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反倒不少，我建议多拉一个档次，六个档次。”
陈科长的发言马上引起了人事科长、财务科长等几位科长的不满，于是大家你一言我一语地说开了。最后袁矿长做了总结性的发言，他说：“今天这个会大家讨论得很热烈，意见各不一致，为了统一思想，我把大家的意见归纳为两条：第一是怕工人闹意见影响生产；第二，多拉些档次。要说闹意见，不论怎样分配都会有人闹意见，比如有些与安全无关的人，我们一视同仁地给点，按理说已照顾到了全矿职工，意见会相对小一些，要说影响生产，我们现在实行的是岗位责任制，多劳多得，不劳就不应该得。至于多拉档次，我看就不必要了，多拉一个档次，就会多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面进行弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快把奖金发下去，散会。”
奖金发下后全矿显得风平浪静，但几天后矿里的安全事故就接连不断地发生，先是运输区运转队的人车跳轨，接着是三采区割煤机电机被烧，随后就是开拓区冒顶两人受伤。袁矿长坐不住了，亲自组织带领工作组到各工队追查事故起因，首先追查人车跳轨事故，机车司机说钉道工钉的道钉松动，巡检维修不细心。而钉道工说是司机开得太快，造成了跳轨。追来查去大家最终说了心里话，他们
说：“我们拿的安全奖少，没那份安全责任，干部拿的奖金多，让他们干吧。”还有些工人说：“老子受伤，就是为了不让当官的拿安全奖。”一段时间里，矿里的安全事故仍然不断发生，最终矿行政采取了一些措施，进行了多方面的调整工作，总算把安全事故压下去了，但是矿局各区队以前那种人人讲安全，个个守规程的景象不见了。
问题：
1．分析山花煤矿的问题出在哪些方面？
2．如果重新分配奖金，你有什么建议？
精确公司发动职工参与管理
有些企业能够提高职工的参与管理而转危为安，精确公司就是这样一个成功的典范，该公司过去的许多管理制度都是在权威式的管理思想指导下制定出来的，职工没有提出意见的机会，即使有时职工的意见能够提出来，也得不到应有的重视。这样做的结果，使得职工的流动率很高，正式或非正式的罢工事件层出不穷，缺勤率高达8％，产品的退货率为4.5％，公司的营业状况每况愈下。在这种情况下，该公司领导不得不改弦易辙，设法改革原有的管理制度。经过反复讨论之后，该公司在“通过职工参与管理来改进工作”的思想指导下，建立了一些新的管理制度，实施了一些新举措。
首先，公司领导向全体职工印发了一本简明易懂的职工手册，这本手册有条有理地讲解了本公司的各项政策和措施，目的是使每个职工了解公司领导对他们的期望。
其次，对公司高级管理人员的人选作出了新规定。过去公司一般都是从公司外聘高级管理人员（如总经理和副总经理等），而新的制度规定，公司高级管理人员一般应从公司内部表现杰出的或能力强的职工当中选拔。
公司还成立一个工业工程部，这是一个富有朝气的部门，该部除了负责工程方面的改进工作之外，还经常派人到各车间去观察各项作业的流程，听取工人的意见。这个部门的工作，加强了内部各部门之间的联系与协调。
公司还建立职工出勤奖励制度，对于全勤和出勤较好的职工给予奖励。 作为公司领导和职工之间沟通意见的渠道，由公司办公室负责出版一份内部刊物。公司领导的新精神和职工的各种意见都能在这个刊物上得到反映。
每当公司领导要采取一些重要措施时，公司领导都会向职工的家庭发出信件，目的是使职工及其家属了解这些措施的主要内容及意义。这就是公司与职工家庭之间的通信制度。以往该公司的申诉案件多得不胜枚举，许多案件都是由于领班对劳资协定不了解而产生的。为了解决这些问题，公司建立了“抱怨”登记制度，这样许多抱怨事件在演变成为费时而又费钱的申诉案件之前就能够得到合理解决。
公司现在按月召开“职工参与管理会议”。参加会议的代表按下列办法产生：先通过抽签方式抽出初选人员，然后再由总经理和高级主管从中任意挑选20名
参加会议。公司规定，每个月参加会议的人员不得重复，因此在一年中每个职工至少都有一次机会当面向高级主管畅谈自己对公司工作的各种意见。
由于采取了以上措施，精确公司的工作发生了以下一些重大变化：全公司产量增加了37％；公司直接参加生产的职工减少了20％，间接职工减少了37％，高级主管人员从26人减为18人；从建立这些制度、采取这些措施以来，从未发生过罢工事件，职工申诉案件由以往每年45件降为5件；缺勤率由8％降为
3.2％；产品退货率由4.5％降为1.5％。
目前，精确公司仍在积极设法以各种方式让职工参与企业的管理。
根据以上情况，回答下列问题：
1．该公司领导从前的领导方式最接近于下列领导方式当中的哪一种？（ ）
A．专制——权威式
B．开明权威式
C．协商式
D．群体参与式
2．印发职工手册的根本作用在于：（ ）
A．使职工了解公司领导对他们的期望 B．使职工正确理解公司目标
C．使职工能够自觉将个人目标与公司目标正确地结合起来
D．以上都是
3．公司新规定，高级管理人员一般应从公司内部表现杰出的或能力强的职工当中选拔。作此规定的理由是：（ ）
A．以前从外部招聘的高级管理人员都不理想
B．从内部提拔的人与公司相互都比较了解
C．能够减发公司员工的上进心，提高职工的士气
D．获得当初对被选拔者的培训投资的回报
4．根据案例所提供的资料分析，对于公司规定的职工出勤奖励制度，你认为可能存在的最大问题是什么？（ ）
A．奖励标准不易确定
B．未考虑职工的社会性需要，工作时间限定太死，会影响到职工的一些社会生活包括家庭生活
C．未充分考虑某些职工的实际困难，例如住得较远，家里有需要照顾的老人或孩子等
D．有奖无罚，奖励的作用就会受到影响
5．公司职工和高级主管人员的减少，说明：（ ）
A．有人可能不适应公司的这种变化而离开了，比如不能保证全勤等
B．公司内部适合担当高级主管之职的人太少，所以不能只有内部提升，特别是对于高级主管的人选
C．人员减少了，但效率却提高了
D．各级管理者的管理幅度都变小了，这是改革后出现的新问题
篇三：管理学教学案例
管理学教学案例
第一章 现代管理概述
案例1-1 回到管理学的第一个原则
案例1-2 索尼公司进入欧洲与美国市场的成功经验
第二章 管理原理
案例2-1 海盐衬衫厂的兴衰
案例2-2 通用电气公司的情感管理
第三章 决策
案例3-1 新任厂长的产品决策
案例3-2 艾琳·格拉斯纳的化妆品公司
第四章 组织
案例4-1 通用公司的组织结构变革
案例4-2 AB公司的组织变革
第五章 领导
案例5-1刘俊卿的用人之道
案例5-2 “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”
第六章 激励
案例6-1 大陆航空公司走出经营低谷
案例6-2 宏基公司的人员管理与激励
第七章 控制
案例7-1 鄂尔多斯的“四统一分”财务控制
案例7-2 格雷格厂长的目标与控制
案例7-3戴尔公司与电脑显示屏供应商
第八章 文化
案例8-1 思科凭什么超越微软
案例8-2 海尔文化研究
第一章 现代管理概述
案例1-1 回到管理学的第一个原则
纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润的不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会方议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。
杰克说：“我们的利润一直在下降，我们在正进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对后的一样的好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有成效的，我认为还没有必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”
室内的每一个都有所期待地倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资，问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的，澡是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我
们。”
案例讨论题：
1、纽曼公司技术和管理条件改善了，但为什么利润却下降？
2、为什么要回到管理学的第一个原则？对比有何启示？
案例使用说明：
1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”等课程教学。
2、本案例可加强学生对管理理论，特别是古典管理理论和现代管理理论之间的继承、发展等问题的认识和理解。
3、本案例可采用课上提问与讨论或课堂分组讨论形式进行分析。
4、本案例建议课时为1课时。
5、本案例适合管理及相关专业本科生使用。
案例1-2 索尼公司进入欧洲与美国市场的成功经验
索尼公司前总经理盛田昭夫在总结索尼公司进入海外市场的经验时，着重说明了下面几点体会。
一、适应各国的习惯与法律
如盛田昭夫部经全家移居美国，参加美国人的社会生活，把自己融入美国人的生活圈子里。
二、让优秀的年轻人富有创造性地去干
盛田昭夫回忆道，对于索尼来说，打入欧洲市场并不是一件容易的事情。他派了公司里最优秀和、富有创造精神的年轻人去。虽然他们没享有特殊的待遇或丰厚的薪立，但公司不用那些繁琐的条条框框去约束他们，而是放手让他们工作。结果，他们干得非常出色。
三、好产品加扎根国外市场的打算
盛田昭夫说，只要你手头有适合外国市场的优质产品，又有努力“扎根”国外市场的打算，就一定能在海外出售你的产品，当然，要实现这一目标，还会遇到重重困难，还需要经过艰苦奋斗。
盛田昭夫回忆道，60年代在西德（按当时称呼，下同）销售索尼公司的产品，索尼公司面
临着一个巨大挑战。西德是电子工业的鼻祖，西德人当然认为在电子产品方面自己是世界第一，因为西德一些电子企业如格兰迪赫、诺德门迪、特列劳肯等著名大企业往往使人们望而生畏。
索尼公司有一位叫水歧康雅的青年职员，进索尼公司之前曾在某贸易公司的海外办事处供职，在纽约工作过两年半时间。盛田昭夫将水歧康雅召回东京，命令他在四周内学会德语，然后立即着手创建索尼公司驻西德的办事处。水歧康雅二话不说，立即买了一套四周内速成德语的教科书，开始学习起来。由于工作需要，盛田昭夫不得不命令他立即出发，上飞前，一再吩咐他在飞机上将教科书中没有学完的部分学完。
西德的消费者并不轻易购买日本货。索尼经销店的生意开始不好。但水歧却干劲十足，自己掏钱，晚上跟老师学德语。他向盛田昭夫提议，应该在西德开办一个分公司。盛田昭夫欣赏他的热情，也很依赖他的才干，完全委托他制定创办索尼西德销售公司的计划，并让他负责去做说服总公司的工作。他一切都按盛田昭夫的要求去做了。
在新公司雇佣的17名职员中，应聘前就已经知道索尼这个名称的只有一人，在索尼公司工作的西德职员长年累月辛勤劳动，工作极有成效，几乎都被委以重任。如就他们的资历和学历而论，在一般的德国公司中是绝对享受不到这种“殊荣”的。
四、选择适当的经销店
五、做好市场调查管理工作
要向各国市场提供适销产品，就必须很好地了解这些市场。盛田昭夫认为，一味模仿欧洲款式，充其量也只不过是出色的仿制品，还不如坚持索尼公司自己原有的款式更容易取得好的效果，盛田昭夫最终下决心选择了后者。没多久，索尼公司的产品果然以其独特的款式引起了消费者的注意和兴趣，大受欢迎。很快，精巧秀丽的日本款式又给传统的欧洲款式带来了更大的冲击。
六、从寻找代理经销商发展到建立自己的销售公司
七、从建立自己的销售公司发展到直接投资建厂
在英国开办工厂时，盛田昭夫最担心的事情就是英国工人罢工，特别是害怕交通部门的罢工会给生产带来巨大损失。为此，盛田昭夫决定每天早晚都用公司的班车接送职员上下班，这样做，就可以不受交通部门罢工风潮影响了。
另外，按日本的规矩，在工厂里，不论职务和地位的高低，一视同仁，没有任何待遇上的差
别，既不为干部或厂长设专用食堂，也不给他们准备特殊的停车场。厂里还向全体职工发放索尼制服。刚开始，维修部门的工程师们不接爱，因为按照英国的传统，他们一般是穿那种又长又大的工作服。索尼公司并不强迫所有的人都穿索尼制服，但没过多久，大部分职员都怀着自豪的心情开始穿上它，连那些维修服务部门的工程师也毫不例外。就这样，英国人当中的等级观念开始一步一步地消失了。
八、用日本方式进行经营管理
盛田昭夫很快发现不少新职员并没有按照流水线的顺序进行工作，而是采用跳跃性方式从事生产。在日本，如果有谁在组装流水线上漏掉哪道工序，后面的人发现后会立即补上。但是要想指望圣迭戈的美国新工人也能准确无误地发现前一道工序的错误或疏忽，则是不现实的。为此，索尼公司决定设立质量检查制度，严密把关，防止出现以上的错误。当然，这样做的目的并不在于对谁进行惩罚，而在于防止这些错误“若无其事”的进入别的生产工序，最终酿成大错。要完全避免这种问题的出现，大约需要三四个月的时间。
索尼公司还要注意日本工人的工作态度与美国工人的工作态度的区别。盛田昭夫发现一个有趣的现象；在日本的工厂里，一件产品，如果要求误差率不得超过正负百分之五的话，那么工人们总会设法将这一误差率缩小到零，并为之努力。在一种无意识的工作习惯中，目标不知不觉就像一个旋转的罗盘一样，自动朝着这一方向旋转。可是在美国的工厂里，工人们就不会这么做。规定产品误差率不超过百分之五，那好，他们就不超过百分之五，至于是否在这一基础上再加把油，将误差率缩小至零呢，对不起！甚至还会冲你来一句，不是规定不超过百分之五就行了吗，为什么非要降到零呢？索尼公司刚开始在美国设一条对策，即把美国工人的误差率降至正负百分之二，结果十分奏效，误差率真的就被严格控制在百分之二内。而且盛田昭夫相信，即使再苛刻一点，将产品误差率降至零，美国工人们一定会按这一要求去尽力的。当然，这样也许会降低生产效率。
盛田昭夫并不怀疑外国工人也和日本工人一样，都具有很高的技能和本事，但他们的国情、习惯和思维方式都与日本迥然不同。记得索尼公司开始在美国圣迭戈的工厂组装单枪三射彩色电视机的时候，盛田昭夫心里感到十分紧张。因为工人中的一大半都没有这方面的经验。当然，索尼公司已经三番五次地向美国工人说明，要求他们从事什么工作，其道理何在，等等。对于生产过程中将会遇到什么挫折，索尼公司都周密考虑过，盛田昭夫并和担任生产现场负责人的吏蒂夫·小寺、麦克森·本、伦·迪肖尼等人商议了应急措施。同时，采取开现场会的方式，将按照生产标准程序组装出来的电视机放在全体职工面前，让他们解剖，并查