篇一：组织行为学案例分析中的冲突
如何解决团队中的冲突
处在组织中的人们，由于相互间的交往，总要形成人与人以及群体与群体间的关系。但是又因为这样那样的原因，常常会产生意见分歧、争论、冲突和对抗，使彼此间关系出现紧张状态。但冲突并不是百害而无一利的，它往往是保证高绩效所必需的，并且它可以促使寻求新的策略和方针，帮助克服停滞和自满的情绪。
在一个团队中出现冲突，其原因往往不是单方面的，我们应从管理者和被管理者两方面去分析，因人而异，从而采取不同的方法来解决团队的冲突
从管理者的角度：
1、 诊断出现冲突的根本原因
罗宾斯认为冲突的来源有三方面：沟通因素、结构因素和个体行为因素。一但管理者发现团队中出现冲突时，可以参考以上三个因素，诊断冲突的根本原因。
2、 与团队员工深入交流，不能孤立自己
管理者们通常把大多数冲突归因于组织沟通不良。完善的沟通可以使受讯者能把发讯者的信息理解的毫无差错。但这样完善的沟通几乎没有。因此，管理者要加强与团队员工的深入交流，了解员工的想法和感受，增强沟通，尽量把沟通做到尽善尽美，从而减少冲突。例如，微软亚洲研究院刚建立时，有个研究人员认为老板给他穿小鞋，并且想辞职。但在同事的建议下与老板进行了沟通，结果老板向他道歉并表示以后要好好向他学习。这也从一个侧面反映，沟通时双方面的，
管理者应主动与员工沟通，解决矛盾。
3、 缓和冲突，强制合作，强调团队精神
管理者可以设置超级目标，使对立的双方减弱冲突。由于超级目标的设立，使他们必须共同把精力集中到目标的实现，从而缓解互相之间的对立情绪。谢里夫的一个现场试验就证实了这一点。而微软在这一方面有着显著成效。微软一直坚持成败皆为团队共有，无论你一个小组完成的有多成功，只要产品没有按时完成，那么你就是失败的。无论成功还是失败，一个团队的所有人都在一起。可见，有时候一些高目标的设置是必要的，不但可以缓和双方之间的冲突，还可以加强双方的合作，使他们更深的了解到团队合作的重要性，体会到团队精神。
4、 寻找共同点，在某一观点达成共识
管理者有时候也可以采取必要的行政手段，例如通过改变结构来减少冲突，当然也可以采取设置综合领导的方法，居中协调。找到对立双方的共同点，抓住这个共同点，使双方在这一点上达到共识，从而协调双方的关系。
5、 全程监控，及时发现问题。
一个团队，其人员众多，团员间的合作需要不断的调整和磨合，这是一个漫长的过程。但在这过程中，无论是个人还是群体，都会因为一些原因而产生意见分歧、争论、冲突和对抗，使彼此间关系出现紧张状态。那么，这就需要管理者进行全程监控，及时发现问题，控制团员间的冲突，使其最小化。
从被管理者的角度：
1、 竞争型方式
当处于紧急情况下，要求采取非常行动、觉得己方完全正确或己方对对方有很大影响力时，一般会采取这种策略。此方式指与对方激烈竞争，寸土不让，坚持己方利益要求。当处理不当时，会产生冲突，但大多数情况下，它可以促进员工的工作效率，不断创新，使团队保持活力。
2、 回避型方式
在问题为细枝末节性的、情况不大可能满足己方利益要求、冲突的解决很可能带来严重破坏或对方能把问题解决得较好时，采取这种策略。采取此方法的人通常会退出冲突处境，既不满足对方也不满足己方的利益，一味的逃避。
3、 体谅型方式
在发现自己确有不对之处、冲突的问题对对方比对己方更重要、在和谐与稳定特别重要、己方输了又尽量想减少损失或是想让己方的人从错误中吸取有益教训时，采取这种策略。而微软的员工也有不少采取这种方式。他们承认和感谢队友的工作和帮助并且甘当配角，愿意满足对方的利益而对己方利益则不甚坚持，忍让为怀，息事宁人。它能使己方在今后又碰到问题时，在公众中有较好的名声。
4、 合作型方式
强调建设性地把冲突问题解决掉，目的在于更大可能地满足双方的愿望。双方表现的行为兼有坚持和合作两种成分。基本态度是认为有冲突和矛盾是很自然的，对对方表现出信任与诚恳，鼓励人人畅所欲言，
把态度与感情都和盘托出。其目的在于学习、利用多方面来源提供的信息，找到一种综合性的解决问题的方案。这种方式在团队和员工中运用最多的。微软的员工也大多采取此方式，他们认识到成败都是团队共有的，只有相互合作才能达到双赢。在平时的工作中，他们一直互教互学，互相奉献和支持，遇到困难，互相鼓励，及时沟通，用团队的力量来解决问题，并且承认和感谢队友的工作和帮助。
5、 妥协性方式
这是在坚持与合作之间的一种中庸之道，双方共享对方的观点，既不偏于坚持也不偏于合作的极端。它不能使任何一方得到最大限度的满足。只有在目标虽然重要，但却未重要到需要寸步不让，双方势均力敌，或情况紧急，有时间压力要求速决时，采取此策略。在微软中，无论老板还是经理，都坚持我不同意你，但我支持你的观点。这有利于锻炼决策者的能力，无论对错，可以让他从中吸取教训，以便下一次更好的完成任务。
篇二：人力资源案例分析(有答案的)
案例一、S公司的管理困境：
S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司内部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境.
问题： 如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢?
1、 解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。
2、 进行绩效考核。是公司单纯以业绩为标准，结果至上。应改善绩效考核制度，应设计以过程、员工特征为导向的考评制度。利用平衡计分法、KPI关键绩效指标法和360度评估。
3、 建立积极向上的企业文化。因为现在企业人心涣散，对于即将流失或已经提交辞职报告的应该进行辞职谈话、跟踪调查、离职人员分析。在招聘阶段也应调查清楚来本企业的原因，同时要改进晋升机制。
案例二、小C的不满
小C现在一个大型的工程公司质量职能部门工作，该工程公司主要从事石油化工行业的基建建设，至成立二十年来，该工程公司已经建成了数十项大型石油化工装置，完成投资金额达数百亿元，建成的工程质量良好，其中有数项工程曾经获得国家、省部和市级优质工程，在工程建设行业以质量优良、技术实力强大名噪一时，业务应接不暇，可谓如日中天。小C大学毕业至今已有五年，所学专业也是工程建设行业急需的热门专业，小C自来到这个公司就被分配在质量职能部门，直接在施工一线现场监督检查项目工程的施工质量，小C在工作中坚持原则，一丝不苟，对工程质量铁面无私，曾经及时发现和制止了几次重大质量事故的发生，工作业绩突出，受到公司多次奖励，经
过五年的现场的摸爬跌打，小C对工程质量的控制已经轻车熟路，可以说是一个工程质量控制专家，在公司里人人知道。
面对小C所取得的成绩，公司领导也曾向小C谈过话，意思是只要小C好好工作，公司会考虑提拨他任质量部门下的一个部门主管，小C自此觉得更有奔头了。前些日子，公司因为发展需要，重新对部门进行了设置并对新部门的组织结构进行了调整，这其中会有一些部门的头头退休和岗位的对调，部门主管曾就此事事先向小C透过风，意思是此次调整时，他将向公司领导推荐小C出任他主管的质量部门下的一个部门主管，小C听了之后，心里大为高兴，更加努力工作，同时也觉得自己终于有了回报。可是一俟人事通知下达，令小C大为失望的是，人事认命通知的名单中并没有小C的名字，小C像被当头浇了一盆凉水，愣在当场。当质量部门主管知道人事认命通知名单中没有小C的名字后，也觉得非常意外，因为在他当时推荐小C时，公司领导似乎已经答应了他的推荐，让小C出任质量部门下的一个部门主管，在其手下工作。现在完全不是那么一回事，质量部门的主管也感有点上了公司领导的当。可是，他又不敢向公司领导发火，说公司领导不讲信用，现在他觉自己有点不讲信用，因为他失信于小C，关键的是现在的人选也令他自己也不满意，小C也知道当前的人选是个什么样的人，这人原来是公司一个领导的司机，对于质量工作如何做，他整个是一窍不通。这工作如何对小C做呢，令他颇为头疼，小C肯定是非常失望的。
小C在这件事过去后，不久也就平静了，也许有些事件主管也无能为力。但小C发现别的部门也有类似的事件，这就使小C不能不考虑公司现在的用人机制了，现在公司做大做强了，公司领导觉得用谁都可以了，只要听话就行。面对这种现状，小C已经下定决心，那就是他该有点准备了。
思考题：
1 、公司的问题出在哪方面？
2 、小C所遇到的事件会对公司发展有哪些方面影响？
1、公司的问题出在：领导没有提拔工作突出的小c，却利用私权提拔没有真才实学的四级，公司的选拔机制出现问题，招聘的依据应是工作分析，选拔的基础应是工作绩效。
2、 影响：1）这样的任人标准挫伤了小c的积极性，有可能造成人才流失。
2）新提拔的员工达不到岗位的要求，公司提拔力所不能及的人，对公司影响巨大。
3）对于公司的中层管理者，对下属失去威信，对于高层失去信任感。严重的话会造
成中层管理人才的流失。对于昂的工作承诺度降低，影响工作绩效，会产生消极情绪。
案例三、业绩不佳的小王
小王毕业于北京一所名牌大学，毕业后回到合肥，在一家国有银行内从事信贷业务，工作很出色。但干了三年后，小王对所干的工作感到厌倦，想从事新鲜刺激的工作，他认为合肥的环境不适合自己发展，于是决定去南方发展。
通过网上的招聘启示，小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理。一个月后，经过厦门营业部吴总的面试，觉得小王的条件附合公司的要求，决定聘用小王作为大客户部的经理，负责大客户部的工作。小王通过两周该证券公司北京总部的培训，成绩优良，正式开始工作。大客户部包括小王共有4人，小王除了负责正常的日常管理，还要承担一部分的业务工作。原大客户部在公司内业绩一直不错，但小王接手后，3个月业绩一直下滑，大客户部的业务员对小王的工作能力和管理能力产生怀疑。吴总觉得有必要对小王的工作进行一定的了解，就让其助理马小姐具体去了解情况。马小姐原为大客户部经理，对大客户部的情况很熟悉。马小姐从大客户部的业务员了解到小王所具有的背景业务知识能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式确实存在问题，与部属的沟通也不够。业务员反映，小王不懂厦门话，与部分客户无法沟通，又不需要他们帮助；与客户进行业务接触时不够灵活，只顾按照工作程序进行，造成客户不便：要求业务员无论大事小事都汇报，业务员的决策空间狭窄。马小姐觉得这是由于小王原有工作思维方式的原因，在培训中又没有融入公司的文化中，造成大客户部的业绩下滑。马小姐将此情况向吴总作了汇报，吴总找小王谈了一下，决定派马小姐帮助小王工作，尽快使工作走上正规。在随后的三周内，马小姐去了小王大客户部60次，马小姐认为小王的工作仍没有起色，与同事仍无法沟通，两人几次为一些小事起争执，最后由吴总出面协调。吴总决定再找小王谈谈，期间将马小姐所见的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改进意见，并严肃的指出大客户部的工作必须在短期内得到改进。小王感觉到很沮丧，原认为马小姐过来帮助自己，现在却成为自己的监视者。随后的一周内，小王为使工作业绩改善，拼命的工作，但由于独自一人在厦门，工作压力过大，没有人照顾，病到了。小王养病期间，吴总专门抽出时间来看望小王，要小王安心养病，小王生病时间，由马小姐代其管理大客户部。
小王回忆从合肥辞职到厦门来的这几个月时间的工作经历，不禁自问，难道当初辞职到厦门来是错误的吗? 难道自己真的无法融入公司的文化中?马小姐对自己的评价是正确的吗?上班后如何面对马小姐和大客户部的同事们?自己是否该辞了这份工作? 思考问答：
1、有人认为，合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入公司的文化，你的看法如何?
2、你认为吴总让马小姐帮助小王工作的方式正确吗？请简短说明。
3、小王病好后，该不该辞职? 若不辞职，如何改进工作和处理同事之间的关系?
1、 城市文化的差异问题只是小王无法融入公司的文化的其中一个原因，而不是根本原因。小王应该学习厦门话，有积极主动的学习态度学习变化。主动与员工进行沟通，让同事帮忙。
2、 吴总让马小姐帮助小王正确的，但是执行过程出现了偏差。
1) 马小姐的角色定位有问题，马小姐应该是一个“
观公正，不能仅听业务员反映情况。也应听听小王的意见。
2) 马小姐第一时间了解情况后没有第一时间反馈给小王，而是直接汇报给了马总。应
该先跟小王谈谈问题所在，问清事实，在汇报给王总。马小姐一周去小王所在的大客户部60次，有越俎代庖之嫌，并且马小姐以前的身份就是大客户部的经理，难免让小王心中有芥蒂。而且她直接与小王起了争执，本来她应该去协调的，却发生了越权的行为，错在她没有把自己当成局外人，直接去指挥教导。
3、 不应该辞职。小王应放低姿态，改善与同事下属的关系，改变工作方式，放权给下
属，主动沟通。
案例五、人事处长的新难题
老沈是一家电厂的人事处长，以往每年年初就不断有方方面面的的人开始打招呼、递条子，要求他帮忙安排高校毕业生进厂厂收入不高，但好歹也是旱涝保收。可那年头进人指标由上面政府管着，不该进的人他拦不住，企业真正想要的人他也没办法进，有本事进来的人不是没用就是拿企业作跳板。工作难做，上级领导、协作单位、亲朋好友倒是得罪了不少。今年企业人事管理有了重大改革，权力下放，企业自主，老沈心想终于可以进几个满意的人了。正好厂里要求进一、两个计算机方面的人，老沈心想名牌大学的肯定是不会来的，所以他安排手下在毕业生交流大会找几个不入流的学校的农村籍的学生，经过材料审核、面试，选了两个签了协议，他还特意带他们在厂里转了两天。可每想到，一个学生回去后就说不来了，另一个索性从此杳无音信。老沈觉着不可思议：这两小子水平也不怎么样，出去找一份工作工资也高不到那里去，还随时会被炒，怎么就不肯来?更糟糕的是，厂里原来所剩无几的本科生又有几个辞职走了。一天，老沈跟同僚谈起此事，有一个人听了哈哈大笑：来这儿一点奔头没有，谁敢来?
电厂的计算机人员职位结构简图：
厂长→计划处长→计算机组长→计算机员（此次招聘职位）
员工工资结构：
技能工资（原基本工资）+浮动工资（原一年长两级，现已停止增长）+补贴（按市政府文件执行，无差别）+误餐补贴（固定）+岗位奖金（最高系数4.0 分，中层干部〉3.0分，一般工人）2.4分，计算机员（包括组长） 2.2分）
这家电厂为什么招不到人？
原因:1）晋升困难,几乎无望.
2）员工工资结构有问题。计算机员的奖金为2.2分，一般工人是2.4分，大学毕业生不如普通工人奖金高。
3）老沈招的是不入流的学校的农村籍的学生，而农村籍学生因为考学的不容易会更加奋进，希望获得晋升的机会，所以这个电厂很难招到人。
NLC化学公司招聘之错
NLC化学有限公司是一家跨国企业，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理一一于欣和人力资源部门经理一一王建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事助理的
职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后，人力资源部经理王建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理王建华设计两个方案：
在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司，1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管，主管生产部和人力资源部两部门协调性工作，抓住机会!充满信心!
请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收
在一周内的时间里，人力资源部收到了800多封简历。王建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择一一李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下： 姓名／性别／学历／年龄／工作时间／以前的工作表现／结果
李楚，男，企业管理学士学位，32，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用
王智勇，男，企业管理学士学位，32，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料，可录用
从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，李楚在静待佳音；而王智勇打过几次电话给人力资源部经理王建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。
在生产部门经理于欣在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与王建华商谈何人可录用，王建华说：”两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢?”于欣：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是王智勇的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢? 王建华说：“很好，于经理，显然你我对王智勇的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”于欣：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”于是，最后决定录用王智勇。
王智勇来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理．然而，王智勇也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。
思考题:1该企业在招聘环节有什么问题？
2该企业录用王智用勇失败的主要原因是什么？
3企业该如何进行科学的招聘？请给出科学的解决方案？
篇三：浙大人力资源组织行为学离线作业答案
浙江大学远程教育学院 《组织行为学》课程作业
姓名： 学 号：年级： 学习中心：
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1、何为组织？你如何看待组织与其环境之间的关系？
答：组织是一种人们有目的地组合起来的社会单元，它由两个或多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个共同的目标或一系列共同目标。
环境是组织赖以生存与发展的特定的客观物质基础和社会条件，存在于组织之外并对组织产生一定影响作用。环境为组织提供发展的条件和可能性，组织则可以影响自己的环境，使之更适合自己的发展。
2、20世纪90年代以来，组织行为学又出现哪些新的发展动向？
答：第一，组织变革已成为全球化经济竞争中组织行为学研究的首要问题 。 第二，组织行为学强调对人力资源的系统开发 。 第三，组织行为学研究更加关注国家目标 。 第四，组织行为学研究除秉承强调生产率的传统之外，更加关注工作生活质量。 3、组织行为学中有哪些不同的人性假设？每一种类型的具体内容及相应的管理措施是什么？
4、简要谈谈需要和动机之间的关系？
答：需要是人对某种目标的渴求或欲望。动机则是指引起个体活动，维持已引起的活动，并促使该活动朝向某一特定目标的原因。
需要是产生动机的内推性因素，动机是在需要的基础上产生的。当然，并不是所有的需要都可以成为动机，只有达到一定强度的需要才能指引行为朝向一定的方向才可能成为动机。需要转化为动机还需要具备一定的外部条件，就是指诱因。总之，需要是产生动机的必要非充分条件：动机中一定有需要成分，需要不一定就一定能成为动机。
5、社会性动机有哪些？
答：成就动机。指的是个体追求成就的内在动力，具体说来它包含三层涵义：第一，个人追求有价值的工作以期达到理想目标的内在动力；第二，从事某种工作时，个人自我投入精益求精的心理倾向；第三，个人在不顺利的情境中，克服困难，奋力达成目标的心理倾向。
亲和动机。个体在社会情境中，在人与人交往时所表现出来的亲近行为的内在动力或内心欲求。
权力动机。由强烈地影响别人或支配别人的欲望所促动的、隐藏在个体行为背后的一种内在力量。
6、完成陈会昌气质量表，了解自己的气质类型。 答：多血质
7、霍兰德把人的性格类型分为六种，请分别陈述。
答：人的性格划分为六种 1.现实型（R）2.探索型（I）3.艺术型（A）4.社会型（S）5.事业型（E） 6.传统型（C）
8、影响能力形成与发展的因素有哪些？
答：先天素质和环境。
个体天生的某些解剖生理特点，主要指人的感觉器官、运动器官以及大脑结构形态的生理机能方面的特点。
胚胎环境、家庭环境、学校教育和一些非智力因素如意志力、兴趣、理想等都对能力发展起作用。
9、尝试叙述影响知觉的因素。
答：影响知觉的因素有：知觉者主观因素、知觉对象因素和情境性因素。 知觉者主观因素包括兴趣和爱好、需要和动机、知识和经验和个性特征。 知觉对象因素包括刺激物的颜色、形状；刺激物的强度、频率；刺激物的新异性；运动；对象与背景的关系。
情境性因素包括适应、对比、敏感化和感受性降低。
10、常见的知觉偏见有哪些？
答：首因效应就是说人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。
晕轮效应是指在知觉过程中，通过获得知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动。
近因效应是指在知觉过程中最后给人留下的印象最为深刻，对以后该人或物的印象起着强烈的影响。
定型效应是指对一类别的事物社会上对于某一类事物所产生的一种比较固定的看法。
对一个人评价并不是孤立进行的，而是常常受到我们最近接触到的其他人的影响，这叫做对比效应。
知觉防御指的是人们对干扰信息或者不愿意承认的信息的筛选或歪曲。
投射效应是指以己度人，认为自己具有某种特性，他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感情、意志、特性投射到他人身上并强加于人。
期望效应指的是期望对于人的行为的巨大影响。积极的期望促使人们向好的方向发展，消极的期望则使人向坏的方向发展。
11、凯利的三维归因理论和维纳的成败归因理论。
答：美国社会心理学家凯利在1967年提出了三维归因理论。就是将人的行为原因置于三个维度，对认知对象的稳定属性进行推论。其认为处理他人行为信息有三条基本标准：
1.独特性，指行为者的某种行为是特殊的还是在多数情况下一直如此。 2.一致性，指行为者的行为是否与其他行为者一致。
3.一贯性，指行为者对行为现象的这种行为是一贯如此，还是偶然为之的。
维纳的归因理论：
12、归因过程中常见的归因偏差有哪些？
答：自利性偏差：个体倾向于把自己的成功归功于内部因素，如能力和努力， 而把自己的失败归因为外部因素如运气。
行为者—观察者效应：在归因过程中，我们倾向于把别人的行为解释为由别人自身原因引起，而把自己的行为解释为由外部因素所引起。
13、什么是态度？态度的构成成分有哪些？
答：态度是指主体对特定对象作出价值判断后的反应倾向。包括判断、评价和行为倾向。
态度由三种成分构成，即：
1认知成分：指对态度对象的认识和理解。它是态度形成的基础。
2 情感成分：指对态度对象的情感体验（如喜欢、讨厌、羡慕、追求、支持、回避等）。它是态度形成的核心。
3 意向成分：指对态度对象的反映倾向。它是态度的重要外部表现。 14、费斯廷格的认知失调理论。
答：费斯汀格将认知元素间的关系划分为三种：(1)不相关。 (2)协调。 (3)不协调。认知不协调是一种不愉快的情感体验，具有动机的作用，会驱使个体设法减轻或消除不协调状态。在解决认知不协调的问题上，费斯汀格提出了三种途径：(1)改变行为，使对行为的认知符合态度的认知。 (2)改变态度，使其符合行为。 (3)引进新的认知元素，改变不协调的状况。
15、影响态度改变的因素有哪些？
答：
改变是与原来的态度有关的：
强度的改变（一致性改变）——容易； 性质（方向）的改变——困难。 从态度的特性来看：
1）态度形成得越早，越难改变－时间性 2）态度越极端（强），越难改变－极端性 3）一贯态度难改变－一贯性
4）态度的构成越复杂（世界观层次高），越难改变－复杂性 5）三种因素越一致，越难改变－一致性 6）满足性—越高越不易改
7）价值性—与个人价值关系密切的态度，不易改
3、改变态度的说服方法有效性的条件有哪些？
答：权威：权威是一种很好的暗示，它表示此人的观点是值得考虑的；
对方的好感：要使别人接受你的观点，首先必须使他们喜欢你这个人；如能让别人产生“自己人”的感觉，则更容易说服。
尊重：把别人的观点和别人本身分开，这可以减少说服者的强加欲望，建立在尊重基础上的说服也更容易接受。
被说服者的特点：智力水平高；暗示接受强度高；女性；年龄低；防卫机制较少等
17、什么是工作满意感？决定工作满意感的因素有哪些？
答：工作满意度指的是一个人对工作的所有方面所抱有的积极或消极情感和态度的程度。
影响因素： 1）工作本身2）薪水3）晋升机会4）上级的管理5）同事
18、简述赫兹伯格的双因素论。
答：也叫“保健—激励理论” ,是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。他认为影响人们行为的因素主要有以下两类：
保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素。这些因素将有可能导致员工不满的产生或者消除不满，但无论组织在这些方面做得再好,除了可消除不满外,也难以让员工满意、产生激励作用。
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。这些因素可导致个体产生满意、获得激励。但无论如何，这些因素不会导致员工不满产生。
19、简述弗鲁姆的期望理论。
答：期望理论假设人都是决策者，他们都要在可供选择的行为中选择一种当时