篇一：案例1.一个企业家面临的难题
一个企业家面临的难题
伟业集团创业15年来,已由一家乡镇企业发展成为一家以铜冶炼加工为主体,多行业并存,集科、工、贸服务于一体的大型跨国集团.公司在岗职工3500余人,资产总值16亿元,其中固定资产11.5亿元.2007年实现工业总产值19.5亿元,利润1.6亿元,产品已通过ISO9000认证.集团公司下属的独资或控股子公司13家,其中9家为境内企业,4家为境外企业.
伟业集团是先有一个核心企业逐渐扩散发展起来的,产权纽带紧密,实质上属于一种较典型的母子控股公司模式.集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权.古月先生既是集团公司董事长兼总经理,又是所有二级控股(独资)公司的董事长、法人代表.集团公司总部管理班子十分精干,总共不到80人.新老三会在职能上实际是交叉互兼的:党工会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员.集团董事会是最高权力和决策机构,由集团正副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构,无决策权.
这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式.随着事业的快速发展,古董预感到存在潜在的管理危机,最近请来了杨教授担任其人事顾问.
在职能部门设置方面,董事会下实际上只有董事会办公室是实体,其职能并未与董事会的需求相吻合;理事会的一办四部是最近才设立的,职能也未明确界定.从人员配置上看,各部部长都是由对应的主管副总兼任,形式上是直线职能模式,实质上是职能式组织模式,即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外,还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令.这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥,各副总之间协调工作量大,主要负责人易陷入事务之中,不利于责任制的建立和健全.公司组织机构变动频繁,高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的,许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构.
杨教授三易其稿才确定了如下的集团公司最新组织图
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伟业能有今天这样的局面,与古董的经营才干分不开.他有敏捷的思维、快速的应变、犀利的眼光、坚毅的个性、充沛的精力,以及敢于冒险的果断精神.他每天的休息时间极少,除了工作,几乎没有其他任务个人嗜好,精力十分充沛,是一个典型的工作狂.他几乎每天都要到几个主要生产车间去看看,喜欢现场办公,也常常现场处分员工.古董思维敏捷、反应快,总是能及
时发现问题并立即调整方案,化险为夷.
管理层普遍感到难以跟上古董的跳跃式思维,难以沟通,量也基本上形成了一个共识:按古董的意见办,准成.
古董最得意的事情莫过于成功的用人之道.刘备的”尊老敬贤”与毛泽东的群众路线思想是他用人的主要原则,公司内部处处体现了他的”仁德” 、”民本”和”重义” 、”尊贤”思想.集团公司从全国聘请了56位铜冶炼、加工专家,公司为他们专门修建了高级专家公寓楼,并为每一位专家配备了一名专职服务员.专家们的月薪从6000元到数万元不等,在进入企业由时双方谈定,没有统一的标准.此外,古董还根据各人的贡献大小以红包的形式发放奖金.古董把他们统统称为军师,对他们十分尊敬.而跟随古董一起打天下的一班老功臣,最让古董头痛,他们虽然历经艰辛,劳苦功高,但大多文化水平低,又居功自傲.
几经周折,古董终于下决心于2005年进行了一次全面清理,对在公司工作5年以上的员工逐一论功行赏,根据工龄、职位和贡献大小,一次性”买断功绩”.同时,所有管理者和员工都下岗,古董组织专门力量根据能力面前人人平等原则,按工作需要重新聘用员工.此举使公司的许多外来优秀人才和年轻人脱颖而出,从而开创了公司2005年后快速发展的新局面.古董表示,以后每隔5年要清理一次,以保证公司的活力.
但随着事业的发展,古董越来越感到力不从心了.他请来杨教授,除了要其帮助解决组织设计问题外,还有与此有关的三大难题:
一是集权分权问题.古董觉得自己太累了,每天签审公司上下报帐的财务票据就要花2个多小时,公司其他大小事情几乎都要他拍板,总有做不完的事.他平均每天只睡3个小时,最近就有两次晕倒在办公室,再这样下去肯定不行.公司也曾两次实行过分权,可是教训太大了,造成了贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币和总经理携款1500万元逃跑到国外的两起重大事件.
二是决策风险问题.公司越做越大,大小决策都集中在古董身上.现在任何决策动辄几千万上亿元,弄不好就全军覆没,古董难以承受巨大的心理压力.
三是控制问题.古董觉得要控制这家公司越来越困难了.过去,给员工发一个小红包,拜个年什么的,就会得到员工真诚努力的回报.近年来,尤其是2005年有关部门界定古董个人在公司中的产权占90% 、镇政府只占10%后,员工们的心理似乎在悄悄地变化,工作表面上很努力,实际上大多是在应付.公司给他们的工资一加再加,现在高层经理年薪已达10~15万元,还每人配备了专车、司机和秘书,但他们就是提不起劲.而且,公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延.
讨论题:
1. 杨教授拟定的新的组织结构图是否可行?
2. 如何帮助伟业有效地解决三大难题?
篇二：案例：一个成功企业家的难题
案例：一个成功企业家的难题
一、开场白
2004年，在江南某省的一个小镇上，有一个被当地人引以自豪的乡镇企业-----伟业集团公司。经过20年的艰苦发展，伟业集团公司已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。但从80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的"灵猴斗大象"的精彩一幕。90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。伟业集团最近刚投资2亿元将国有企业中原铜加工厂的一条生产线购入。由于缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的刘月董事长充满信心。然而，深谋远虑的刘董（刘月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼刘董事长为"刘董"）并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思
苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。
此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的"刘董办公室"的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，刘董的声音总是最洪亮的。
"真不可思议，这就是一个拥有16亿资产的大型企业集团的高层会议室，这屋子里的决策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。"尽管杨教授是长年泡在企业为企业提供各类咨询服务的实务型管理专家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验，他感觉到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。他不由得涌起一种莫明其妙的激动与兴奋……。两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研究小组反复讨论过的初步诊断意见，与刘董花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了一些初步研究纲要。
二、企业管理概况
伟业集团是先有一个核心企业，再由"核"扩散发展起来的，产权纽带紧密，实际上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。刘月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股（独资）
公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼的：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式，同时又带有浓重的家族式风格，刘董的几个副总都是和自己关系比较好的战友，最初正是这种团结的力量才使伟业集团渡过了一次次难关。
在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合。理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线——职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令，这在很大程度上决定了各个副总在各自的领域说一不二，这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构，杨教授三易其稿才确定了集团公司最新组织图。
三、面临的困惑
从刘董自身的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。
一是集权分权问题。刘董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其它大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。
当杨教授听说公司采购员差旅费报销也要刘董亲自签字时，不禁惊讶地问：其它副总和部门负责人怎么不分忧？不分权怎么能经营这种大型企业？刘董敏感地解释道：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行"用人不疑"的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：00－10：00 就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。
我真的不知道下面的那些原来的战友、亲戚都是怎么想的。我该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。
二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在刘董身上。"我总是胆战心惊的"，刘董恳切地说，"过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？我表面放作轻松，其实心理压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。"
三是控制问题。在深入的交谈中，刘董向杨教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90％、镇政府只占10％后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我，原来的小范围聚会也不请我参加了，我感觉到被孤立起来。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10－15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。
而且，现在公司里面流传着一个说法，说现任的副总王某更有能力，应该更适合做董事长，他也到处拉拢关系，在公司里面人员非常好，其他的副总也和他的关系亲密。
现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也还可能发生类似事情。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕……。
思考问题：
1 结合案例，分析刘董的个性和伟业集团成功之间的联系？
2 为什么伟业发展壮大了，刘董却感觉到了更大的压力？深层次问题在哪里？
篇三：迎难而上 攻坚克难
迎难而上 攻坚克难
随着煤炭行业不景气，企业经营困难，由利润丰厚到亏损不堪，煤炭效益不断下滑，面对如此严峻的煤炭经营环境，需要我们艰苦奋斗的时候到了。作为综合办公室膳食队副队长，很荣幸当选了公司的先进劳模，感谢公司领导和党组织给予的信任和鼓励，面对严峻的现实，我们只能依靠自己，深挖内潜，苦练内功，团结一心，风雨同舟，共克时艰。
作为煤炭企业、应抓好经营，减少消耗，降低成本，应对煤炭产品的销售不畅，靠不断强化管理，提高企业经济效益和社会效益。为维持企业生存发展，确保职工队伍的稳定，确保职工收入不大幅度降低，因此企业必须节支降耗，修旧利废，降低生产成本。作为煤矿重要运转枢纽的我们，更加要做好自己的本质工作，为煤炭企业在困境中稳步前行提供强劲动力。
一、加强自身素质提升
打铁首先要自身硬，我一定要做到清正廉洁，坚持原则，对
二、制定目标凝心聚力
一个人没有目标就没有动力，一个企业没有目标就不能凝聚众
人，更不能做大、做强。因此，加强形势与任务教育是当前我对同事所要求学习的。为了把同事的思想统一到公司的降本增效目标上来，使目标化为员工的行动，让员工心中充满生机与希望,在今后的工作我会积极寻求新方法、运用新方式，采取新手段。既要坚持过去行之有效的做法和经验，结合新的实际加以运用和发展，又要坚持解放思想、实事求是。让同事立足本职岗位，每天以崭新的面貌服务好煤矿后勤的生产生活。
三、团结同事“以人为本”
面对煤炭经济形势的下滑，要把同事的积极性引导好、保护好、发扬好，首先要把他们的利益维护好、发展好。无论事大事小，只要是实实在在地解决他们的实际困难和问题，就会犹如春风化雨，滋润人心，使其切实感受到“家”的温暖。因而，在实际工作中，我要做好同事的思想工作，时刻注意尊重她们、理解她们、关心她们、激励她们。要把尊重自己和尊重他人、自尊和自律统一起来，任何时候，都要摆正自己的位置，严格要求自己，认真约束自己的行为。在与她们的接触过程中，谦虚谨慎，戒骄戒躁，虚心听取意见、建议，尊重她们的权利，尊重她们的想法，尊重她们的首创精神，并要端正态度，平等待人，以诚相待。这样才有利于工作，有利于团结，有利于共度难关，有利于激发每个人的社会责任感、上进心和自主发展的能力。
面对当前的困难态势，我更应该带头做好工作中的每一个细节，让大家感到在单位就像是在家，把我们的工作当成事业干，“争做革命一块砖，哪里需要哪里搬”， 随时坚守岗位，切实做到服务无盲区。
把心思用在谋创新上，把精力用在抓工作上，全心投入、倾心付出，努力为公司降本增效贡献更多的力量。我们一定要有一种闯的魄力、抢的意识、争的劲头、拼的勇气，以火一样的激情投入工作，面对当前煤炭严峻形势，迎难而上，攻坚克难。