篇一：制度执行不力的6大原因
制度执行不力的6大原因
作者：崔永亮
我所在的公司所处三线城市，我们力求在公司管理方面达到一定的高度，但是执行力一直达不到我们所希望的，我们把主要原因归结于当地员工素质问题。但是偶然发现觉得关键问题还是出在我们管理层，
制度是执行力的保障，因此很多公司都十分重视制度的制定，我们发现很多公司，不是没有制度（有的很齐全，有的甚至多达1000多万字），而是执行不力，制度形同虚设没能发挥他应有的作用，大部分都停留在纸上或电脑上。 要弄清制度执行不力的原因，我们须对制度的制订程序、制度内容、制度宣贯、制度执行监督等多个环节进行深入调研分析。通过深入40多家公司调研分析后，发现制度执行不力主要的原因集中在以下6个方面。
制度基础不平等
仔细研读公司的制度并同高管沟通后，明显感觉一些管理制度就是“霸王制度”，根本体现不出平等、公平，一边倒的现象十分严重。例如：有一个公司的考勤制度是这么规定的：一个月休息一天，请假一天扣2倍工资，病假没有工资。激励制度奖少罚多，罚金进入公司“其他收入”项目，而不是通过设立公司基金取之于员工用之于员工，让员工感觉公司有开设创收渠道的嫌疑。可想而知这样的制度怎么可
能得到大家的认同，有抵触或抱怨也实属正常。 制度程序不规范
大部分公司制度的出台程序是部门主管或是人力资源部门起草，提交总经理审阅，总经理与主管商讨修订，最后就是总经理签发、制度公布执行。整个过程没有员工代表的参与，倾听他们的心声，没有征询他们的意见，了解他们对制度 的看法，基本上是公司中高层起草制订，讨论后就开始执行，缺乏群众基础，为制度执行埋下隐患。还有就是没有试行阶段一步到位现象十分普遍。
制度内容针对性不强
看了有些公司的制度发现COPY现象很严重，制度内容的确具体详细，堪称完美无缺，可是一看他们员工的素质与对制度认知就知道不符合公司的实际情况。
它山之石可以攻玉，借鉴其他公司的管理制度避免走弯路是提高效率的常用做法，本是值得肯定与提倡，但是不能有效做到结合自身公司的人员素质、公司规模等实际情况，只是简单的COPY或组合，做不到完美结合，最终的结果是四不像，为执行难埋下了隐患。
遇到值得借鉴的制度，要结合自身公司的实际情况进行仔细的修订，不能只是拿来主义，将搜集来的制度换个签发人和日期就开始执行。不同规模、不同发展阶段制度内容有很大的不同。个人认为小一点公司由于人员少、素质相对偏
低，制度可以适当“简单”一点，表达通俗一点，即将复杂问题简单化；大中型公司由于人员多、管理难度大制度可以具体详细一些、规范一些，即将简单问题“复杂化”，复杂问题表格化。
制度宣贯不力，理解不一致
制度公布出来以后，制度发布部门解释不到位，常见的现象是公布栏上不知道什么时候贴出了各种各样的通知与制度。尽职的还能给你宣读与解释一下，有的就通过传真或电邮的形式发给你一个制度让你自己看，看完后签字即可。作为制度发布部门没能做到制度解释工作，部门主管没能做到对制度正确解读，由于理解的差异，导致每个人对同一制度的理解各有不同，最终的结局是制订方的“说法”与员工的理解出入很大，有的甚至是大相径庭，执行力自然也就无从谈起。最可怕的是部门主管的理解与制度制订部门理解都不能做到一致性“错误解读”制度内容误导一群人，我们在调研的过程中发现员工对制度的理解与部门主管基本一致性很能说明这一点。再就是部门主管对制度内容本身就不认可的公司（部门），员工意见（或抵触情绪）比其他公司要大很多，执行力也是最差的。
制度执行监管不力
很多公司的制度都是部门负责制度的执行与监督。遇到怕得罪人的部门主管，制度那就更是形同虚设，该严惩的没
严惩、该罚的没罚、该批评的没批评、该警告的没警告。员工的感受不到制度的严肃性。有的是公司高管（总经理、执行副总）负责监督（抽查），刚开始做到定期或不定期抽查，可后来工作“一忙”，监管力度逐渐递减。
还有就是执行过程中，执行双重标准不能做到一视同仁，特殊员工（与公司领导或主管关系较好的员工、能力强的员工）违反制度，部门主管因顾虑太多在执行力度大大折扣，而对“普通老百姓”却按章办事，让员工感觉受到不公平待遇，抵触情绪也是自然的。
制度执行力的保障
当我同公司总经理就制度执行不力原因探讨时，大部分将制度执行力归结为部门主管执行不力？其实并不是完全如此，那只是其中原因之一，要确保制度强有力执行个人认为要做到以下几个方面。
管理制度制定过程中尽量做到有员工代表参与并认真听取他们的意见（即民主集中制）；遵行平等、公平原则，避免一边倒；拒绝简单的拿来主义，做到取 其精华为我所用；宣贯到位达到上下理解一致；执行过程中一视同仁不搞双重标准；监管做到违反必究，究必严，确保制度的严肃性（没有监管就没有执行）；定期修订不合适宜的相关条款，确保制度的针对性。
制度建设是经营管理过程中重要工作之一，企业缺少了
制度就像道路缺少交通规则一样可怕。如果制度制订出来不执行，那还不如没有制度。制度是制订出来是供大家遵守的，那怎么样保障所制订出来的制度得到强有力的执行是制度制订者与管理者值得深思的问题，制度执行不力根源很多时候不在员工，而在管理者。
篇二：公司制度为何执行不力
老友郭君，年轻干练，几个月前被提拔为了行政总监。他在他们公司做了3年，进公司时从中层做起，做事有魄力，颇得老板赏识。
郭君的老板未及不惑之年，可谓年轻有为，做实业出身，低调务实，虽学历不高却颇具运作能力，十年时间，将企业由小做大，员工由创立之初的百余人增长至千余人，发展势头甚猛。老板信奉一条管理原则：小企业靠权威，中企业靠制度，大企业靠文化，自认本公司目前已处于中等企业规模，急需摆脱创业之初的个人英雄主义气息，将企业制度化建设纳入日程，并将此重任委托刚刚被提拔为行政总监的郭君主抓。 郭君深谙老板心思，新官上任，意气风发，一口气甩出十数项内部管理制度，上至公司发展战略，下至车辆使用管理，方方面面可谓俱全。然数月过去，郭君发现此些制度在公司的执行力度颇低，有的执行平均值甚至可忽略不计，真正成了一纸空文。更为甚者，有些制度出台后，执行过程中竟遭到了包括一些创业元老在内的员工的反对，郭君成了会议桌上的众矢之的，他开始隐约感觉到职业危机。
一次聚会，郭君大发感慨，感叹前途危矣，更觉辜负老板之信任。听完郭君的感叹之言，我问了他几个问题：
一、从源头上分析——你们的制度是从哪里来的？
我给他两个选择：
1. 经过调研、论证、讨论等过程后制定的？
2. 是他“闭门造车”“造”出来的？
郭君选择了后者。理由是：“老板给的时间很紧，要求短期见效。”
二、从过程上分析——你们的员工看到制度了吗？
郭君的回答是：“应该看到了吧！”
我问他两个问题：
1. 是否建立了畅通的制度传递通道和会签流程？
2. 是否建立了有效的制度培训体系？
郭君的回答：否。理由：“时间太短，暂时没考虑！”疑问：“有那个必要吗？”
三、从结果上看——你们的员工为啥不愿意执行制度呢？
我给他三个选择：
1. 执行者的“惰性”。
郭君非常认可此项。
2. 缺乏有效的监督与考核。
郭君：“我们的制度还未健全，所以还未考虑到监督与考核层面。”
3. 文化氛围的缺失。
郭君：“我们公司还未到用文化来管理的规模啊！”
我对郭君公司的实际缺乏全面了解，所以不能提出切实的措施供他参考。但以上几个问题却是企业制度建设中最朴实也是必须回答的问题，解决不了这几个问题，制度执行不力也是情理之中的事情。
首先，从源头上分析——制度是从哪里来的？
郭君制定的那些制度，有哪些是经过调研、论证、讨论等过程后制定的？又有哪些是他憋在办公室若干天后“闭门造车”出来的呢？其实这么一问也就能理解了，经过论证后出台的制度相对更符合公司实际情况，执行起来阻力自然要小；而“造”出来的制度，是不是更多地带有“造车者”“一厢情愿”的成分呢？既然如此，阻力可想而知了，“一切从实际出发。没有调查就没有发言权”，这句话是不过时的。
且，很多制度中普遍存在着这么一种情况，大体：我们要如何如何，要求某某部门如此如此，某某人那般那般，如若不然就如何如何，云云。理论上，这种“格式”没逻辑错误，但在一个企业内，制度的制定和执行是讲究部门级别的，哪个部门具有什么样的权力，能制定怎样的适用于什么范围的制度，必须有严格的规范，这涉及企业的组织结构问题。郭君只是行政总监，是否所有制度都应由行政部门制定，是值得商榷的问题。而类似郭君这般的公司，企业快速发展的同时，内部管理相对滞后，组织结构短期内不能规范，容易“政出一门”，而企业各部门职能不同又是客观事实，“政出一门”就易造成部门间的矛盾。因此，制度的制定在结合企业性质、员工特点、企业发展阶段等实际情况的同时，还要结合企业组织结构和各部门的职能范围，否则极易遭致反对，“内耗”升温。
其次，从过程上分析——员工看到制度了吗？
要让人执行制度，首先是要有制度，接下来呢？就是要让制度的执行者知道制度——人家都不知道有这么个制度存在，执行什么？这就要求建立畅通的制度传递通道和会签流程。没有畅通的传递通道，制度制定
了只能窝在屋里，中国人有句古话叫“不知者无罪”，你能说什么呢？勉强执行，出现挨了板子才知道有此禁令的现象也就不奇怪了，人家能不反对你吗？
另一方面，即便执行者知道了制度，他是否能够领会制度的精神呢？如果他根本就看不懂那制度是什么意思，你让他怎么执行？这种情况的原因之一与执行者本身的素养直接相关，但也不排除制度层面的问题。如果我们在制定制度的时候，根本不考虑执行者的情况，岂不是又脱离了实际？恐怕还有些强人所难韵味。再者，即便执行者领会了制度的精神，他是否掌握了执行制度的方法了呢？愿意执行也得知道如何执行才行。主观层面很维护制度，但就是不懂得如何执行，结果可想而知。郭君的制度是否就存在这样的情况：制度颁布以后，就只等着收获结果，中间环节完全是真空地带呢？这个中间环节，就是制度的培训和学习体系，尤其对于重要的制度，在颁布以后，都要考虑有相应的推广措施，而不该是简单的发发文件而已。 再次，从结果上看——员工为啥不愿意执行制度？
并非所有的制度都不合理，并非所有的制度传递渠道都不通畅，并非所有执行者都是笨人，为何还制度执行不力？
一、执行者的惰性：再合理的制度也总给人“沉重”感，让(转自：wWw.XiAocAoFanWeN.cOm 小 草 范文网:规章制度执行不力)人觉着“不舒服”，“多一事不如少一事”，“法不责众”之下，制度也就无可奈何了。不排除这一因素是制度执行不力主要原因的可能性。
二、缺乏有效的监督与考核：“一手拿着制度，一手拿着鞭子，对着执行者笑而不语，只等其堕入彀中，大叫一声：?哈哈，可逮着你了！?”——制度颁布以后就只等收获结果，对执行过程和执行情况缺乏监督甚至不闻不问；结果出来了就处罚，处罚后就是对工作有了交代，然后感叹“你们怎么就执行不力呢”，制度执行不力也就有了另一条原因。
很多制度条文写到最后，往往归结到“处罚措施”上。处罚能不能保证制度有效执行？不排除这种可能性。但制度执行的目的是什么？让人执行还是接受处罚？上升到法律层面，是不是犯了法交钱就可赎罪？我们是在为执行制度而处罚还是在为处罚而制定制度呢？搞得多了也就让人糊涂了。总之难免给人这样的感觉：制度？不就是挨罚嘛！
三、文化氛围的缺失：文化并非是在企业做大之后才萌生的，一个企业如果从小就培养出很好的执行文化，那么制度的执行是不需要怎么强压的。相反，如果一个企业形成了浓厚的“强压”文化，实则是为制度的执行设置了强硬的阻力。可以试验一下，在一个“强压”文化浓厚的企业中，将其制度中的“负激励”去掉，看一下还有多少人执行制度？原来10个人中还有6、7个执行，现在恐怕要剩下2、3个甚至1个也没有了。这不能怪罪于某一个人，因为员工已经习惯于自己创造的这种有“负激励”的氛围，突然没有了“负激励”，反而让人不适应，于是这种不带负激励的制度或者通知就被认为是执不执行无所谓，反正你拿他没办法。 针对郭君所说，结合工作经验，我为他提出三点建议：
1. 对所制定的制度进行梳理，使制度本身契合特定企业发展阶段、行业特征及企业内部员工的基本状况。
道理很简单，每个企业或个人都必须充分认识和了解自己。企业各异，同一企业在不同时期也不尽相同，由此引起的特异性和客观限制是不可回避和逾越的，在制定制度的时候必须尊重它们。因此，郭君要弄清楚现阶段企业鼓励什么、不鼓励什么，可理解为老板对员工的期望是什么；公司各业务板块的相关特征是什么，公司内部创业元老、高中基层员工的基本状况怎么样等，结合这些内容制定适合的、有本企业特色的制度。
2. 对个人及组织行为的规范要与组织目标的实现有效对接。
制度能否发挥应有效用，取决于制度本身是否能与组织绩效目标有效对接，如果一项制度不能为组织实现目标服务，那么它的存在就没有任何意义。因此，郭君在制定制度时首先需要充分明确其企业的目标，本着所有制度为目标实现而服务的原则，注重目标实现过程中的监督保证和目标实现后的反馈激励，一方面确保能有力保障目标实现的相关制度尽可能完备，另一方面与目标实现无关紧要的制度尽可能删减。最终实现自上而下的压力得到有效传递，自下而上的绩效输出得到及时、充分的肯定，制度的作用即是确保了两条通道通常、对称。
3. 对人性要有客观的假设。
制度设计过程中，对应的激励体系的设计要充分考虑管理对象的人性基础。激励手段要有艺术性，不能假定人人都是理想主义者，都能为企业无私奉献。各层级的需求层次会有所不同，同一层级中，不同年龄、不同背景的人需求也是不同的。所以，对他们进行激励的前提就是，一切从客观的人性需求角度出发，不能擅自想象和主观臆断，要使得企业用最低成本的激励投入收获最高的员工效用收益。而这个过程中，我们所必需注重的现实性、艺术性和灵活性，则需要靠制度来将其显性化。客观的人性假设是在制定制度的操作过程中所应注意的问题。
篇三：企业制度执行不力的7大原因
企业制度执行不力的7大原因 【转载】
一般制度执行不力的原因有：
1）制度本身无法执行：制度的规定与实际不符，或者脱离实际情况，与其他制度之间存在矛盾，没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等，即制度本身存在全面性、体系化、适宜性的问题，会导致不执行。比如，出现问题而追溯制度时，往往没有相对应的条款。即使有，条款内容也与事实不符，难以作为追究责任的依据。
2）领导带头不执行：制度颁布后，领导要求其他人执行，自己不执行，如全面预算管理制度、考勤制度等，久而久之，上尤下效，大家都不执行了，又回到了“人治”。部分领导的这种行为与封建社会的皇帝差不多。
3）忽略过程、只重结果而导致的不执行：因为制度本身有问题，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会表扬“干得好”。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了——因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。
4）执行成本高于不执行成本：许多制度没有奖惩措施——执行的
好，没什么奖励；执行的不好，也没什么惩罚——执行和不执行的成本都是零。即使是有奖惩措施，执行成本高于不执行成本，也会导致不执行。这在国有企业比较普遍。这种原因与污染治理差不多。
5）制度面前不平等所导致的不执行：在绝大多数企业，在制度面前，除了领导可以“理所当然”地不执行外，许多高层副职在违反了制度后，领导往往对他们“网开一面”；中层人员在违反了制度后，领导和分管副总往往以“有情可原”而不追究责任；对有的员工，因为人情关系等原因，可以“下不为例”……久而久之，口子越开越大，进而导致制度的“大面积塌方”。
6）缺乏监督而导致的不执行：任何制度都必须需要监督，而且是全面的监督，包括知道本身的监督（制度管理）、企业内部制度管理部门的内部监督、作为“第三方”的常年管理顾问或管理咨询公司的外部监督，以及法律法规监督。任何一方面的监督缺失，都会导致不执行。
7）信息衰减的必然性而导致的执行衰减：企业规模越大，管理层级就越多；管理层级越多，信息链就越长；信息链越长，信息衰减量就越大，甚至就会发生信息变异——本来是这么说的，他是那么传达的；本来是这么传达的，却是那么执行的——信息衰减是必然的，也是制度执行不力的唯一一种客观存在。