篇一：企业转型的必修课：顶层设计六要素
企业转型的必修课：顶层设计六要素
迅速变化的经济和产业环境，让每一个人都感到了难以喘息般的压力，巨型公司如诺基
亚也会轰然倒下，中小企业在快速变化的市场环境中，更是有朝不保夕的危机感。互联网尤
其是移动互联网摧枯拉朽般的行业扫荡，让所有人感到岌岌可危，而如雾里看花般的全球经
济变化，又让参与其中的人不知如何找到新的方向。
如果说上一个时代企业家可以用一招鲜吃遍天，或者用远大理想和愿景去感召团队，来
取得早期成功的话，今天面临快速变化的形势，强调企业的系统设计，也就是我们通常所讲
的顶层设计就变得尤为重要了，尤其在快速转型的时代，顶层设计更是使企业取得成功的关
键。
企业的顶层设计在这个时代包含哪些内容?根据我为企业提供咨询服务的经验和实践，有
六大要素非常关键。把握这六大要素和这些要素之间的关联，将使我们可以从全局看到企业
未来发展所必须的管理基础，并且在要素匹配上进行系统的设计和资源的协调。
根本是领导力转型
成功的企业源于成功的领导者，以及领导者率领的强大团队，失败的企业几乎无一例外
都是因为在关键时刻，领导者不能够发挥关键的作用，或者他们的领导才干用错了地方而导
致的。
企业转型，根本上来讲是人的转型、是领导者观念的转型，在这其中有几项非常关键的
领导者特质是必须重塑的。这些特质包括拥抱变革的开放思维、创新创业的精神、强大的学
习能力、果断的行动，以及为获得事业的成功所具有的不屈不挠的热情和将这热情传导给团
队的那种卓越的沟通能力。
有人会说这是一个全能型领导者必须具有的领导力素质吧?没有错，具有了这样的领导力
特质我们会很有信心，在变化的时代依旧获得成功，如果没有，我们就要谨慎地问自己，我
们凭什么带领团队、带领我们的企业走向新的未来?
作为顶层设计的第一个环节，企业要能够重新识别和思考，如何获得新的领导能力，并
且在企业层面上去培养更多杰出的领导者。仅凭一己之力包打天下的时代已经过去了，今天
我们看到很多企业的轰然倒下或者很多企业的苦苦挣扎，其根源上就在于整体领导力的缺
失。但是让人遗憾的是，很多人虽然意识到了这一点，但是依旧没有找到解决的方法和正确
的措施。
企业级的持续创新
顶层设计的第二个要素，是企业级的持续创新。很多杰出的领导者可以为企业描绘出宏
伟的愿景，也可以让企业充满创新的活力，因为他们自身就是创新的发动机和源动力，但是
不同发展阶段的企业所要采取的创新方式一定是不同的，而且这些不同的方式也需要在团队
的不同层面持续地展开。
灵光一闪式的创新和某个领导人才的创新推动可以使得企业赢得一时，但是要赢得长久，
必须使这种创新的能力系统化、制度化，创新的过程要变得流程化和可持续化。
在这方面，我们要善于区分在什么时候企业专注于破坏式的创新，在什么时候企业要进
行持续稳定的微创新。
当行业发生大面积破坏式变革的时候，就如同信息产业在过去几十年中，以每十年为一
个周期所经历的变化那样。每一个企业必须赶在别人的前面做出突破性地创新，甚至颠覆行
业规则的创新，否则北电网络的悲剧、摩托罗拉的衰亡、诺基亚的黯然退场都会在每一个企
业身上重复上演。
对于很多传统企业来说，行业变革的步伐和节奏并没那么快，敏感地监控行业何时可能
发生破坏式地变化，将是更加明智的举措。比如，对于医疗影像行业来说，下一个破坏创新
可能就是基因诊断技术，当基因诊断可以迅速测出病人疾病的时候，谁还需要昂贵的影像诊
疗设备呢?
但是没有发生大规模破坏式创新之前，企业依旧可以通过对原有产品的持续优化获得持
续的竞争能力，洞察客户需求。不断开发出价值上有差异的产品是企业胜出的王道。
在今天的中国企业界，移动互联网焦虑之风刚刚刮过，过去的一年中很多企业家听到移
动互联网这几个字的时候，便惶惶然不可终日，以为整个产业的颠覆已经到来。放眼未来，
第三次工业革命的确正在发生，而互联网技术将是第三次工业革命的暴风眼。但是每一个产
业被颠覆的速度、节奏和烈度是不同的。
洞察先机，从而恰当地设定自身的创新节奏和创新步伐，不要自乱阵脚，这是每一个企
业领导在企业顶层设计的时候必须明确想清楚的事情，否则在互联网恐惧下，狂飙突进，不
仅可能影响了企业今天的正常运营，不成熟的设计思想和浮躁的风气，还可能真的毁了企业
的日常创新。
商业模式创新
对于转型时代的企业顶层设计来说，领导力和创新是两个关键的驱动因素，其核心在于
商业模式的创新和运营模式的再造，这两个部分是企业顶层设计的核心和要害。
商业模式将使得企业在变化的时代和环境中，进行新价值的塑造，从而使企业创造新的
独特价值。运营模式作为商业模式实施的承载，又是企业进行效率优化的核心，永远是企业
获得持续竞争能力的关键因素。
对于这两大要素，关键要回答的是新的企业价值主张，也就是我们的价值创造到底能为
我们的客户带来什么样不同的价值?在新价值主张的牵引下，对于商业模式的创新，在企业
顶层设计层面必须回答四个关键的问题：
第一，我们的客户是谁?我们为什么选择这些人作为我们的客户，或者反过来问谁不是我
们的客户?
第二，我们要为这些客户提供什么样的产品和服务，这些产品和服务具有什么样的独特
价值和差异性?
第三，通过提供这样的产品和服务，我们如何创造利润?还有没有更多的、更好的盈利方
式?如果有，那将是什么?有多少种可能的组合?除了传统的销售外，我们有没有可能在价值
系统的整合方面，创造新的商业模式?
第四，在销售产品或服务盈利的过程中，我们怎样建立自己的竞争优势?并且构筑相应的
壁垒，使我们的盈利可以持续、稳定?
这四个因素是商业模式创新的关键要害，纵观横跨传统产业、金融，乃至信息产业诸多
公司的转型创新，这四个要素都被认真地审视过和回答过，当然在这四个方面进行过认真思
考和设计的公司，不见得能取得商业模式创新的成功，但是遗留任何其中一项，一定不会取
得成功。
运营模式再造
在运营模式再造方面，我们首先要思考的是哪些是企业创造差异化客户价值主张的关键
流程，这些流程在企业内部是否是真正的客户导向?能否为企业的竞争带来效率提升的优势?
举例来说，一家进行保险产品销售的公司，最关键的就是建立起高效流畅的销售以及理
赔和核保体系，让消费者可以快速地获得理赔核保服务。对于那些具有创新精神，想将财产
保险或者人寿保险放在互联网上，进行定制化销售的保险公司来说，一个重要的流程就是如
何将过去的精算服务拆分成若干碎片化的、可以自由组合的流程，将冗长复杂的精算核保理
赔流程，变成可以快速组合的新业务流程。没有这些流程的建立，纵然有再好的商业模式创
新想法也无法实现。
有了面向市场的客户导向流程的建立，还有三个重要的运营支撑条件，分别是：高效的
组织结构、转型驱动的人才培养以及全面的绩效管理体系。
组织结构扁平化已经是许多企业所奉行的原则，但是扁平化之下也有很多问题需要面对
和解决，到底多么扁平才是高效的?扁平化之下的授权和分工如何重新分配?有没有相应的信
息系统，可以为扁平化之后的组织体系提供足够的信息资源、信息流通的支持?如果没有的
话，精简后的组织如何实现高效运作的要求?
信息技术的广为采用为组织结构的再造提供了强大的技术基础，但是信息技术不能代替
人，它是人们沟通的工具。真正组织的高效、流程的顺畅核心在于人的主动性和观念的转变，
说到底关键的流程和组织的再造核心是找到恰当的人才去实施、去驱动。
转型驱动的人才培养因此变得格外关键，在很多情况下，企业的转型成败与启用的人才
质量高低有着直接的关联，甚至我们看到很多企业虽然有非常好的想法，但是因为人才能力
不到位，这些想法要么功败垂成，要么事与愿违。
所以，作为最高领导的企业转型顶层设计者必须能够有知人善任的能力，找到合适的人
才，而且在企业的持续发展中，能为企业培养后续的人才梯队。这个过程是漫长的，不可一
蹴而就，必须有耐心，甚至要经得起人才进出带来的动荡波折，在这个过程中企业领导者要
不断总结和学习。
最后一点也至为关键，那就是全面的绩效管理体系。绩效管理是使得所有这一切运营系
统能够发生和运转的关键承载系统，运营的本质就是确保所设定的业务目标能够如期达成，
在这里运营型领导者的坚持、脚踏实地和每天投入到看似枯燥，但是又不得不去认真推进的
工作就变得至为重要。
在企业转型的顶层设计中，我们要培养出足够多的有运营能力的管理者，并且要建立起
合理的运营支撑体系，信息系统也要支撑到位，运营过程不能过于繁杂，但是也不能够疏于
简化，关键是要在企业内部建立起一种执行的张力和持续的动力。
一旦这个张力和动力形成，顶层设计者就要使得它变成一种可以持续运营的动力，在动
力之下企业才能够去克服各种困难、持续地进行改进。没有强大的运营支撑系统和绩效管理
系统的企业不可能取得成功，这样失败的例子简直太多了。
两种战略管理
在商业模式创新和运营模式再造方面，前面提到几个要素是在企业顶层设计中需要高度
关注的核心重点，可以说抓住了它们，企业的转型进程就可以一览无余。
有很多的顶层设计关注于运营模式，而对未来的发展洞察不足，因此在新的商业模式设
计方面没有前瞻性的思考，很可能几年之后就被变化的时代所淘汰。
也有很多企业领导者们具有远见卓识，在商业模式创新方面不乏突破性的举措，但是在
运营模式的建设方面缺乏耐心或者缺乏常识，不能脚踏实地，这样的商业模式创新因为没有
具体承载，很快就会以失败告终。
将商业模式创新和运营模式再造的举措汇集起来，就是企业的转型战略。如果我们将企
业转型战略作为一个务实的语境来看待的话，这些行动计划和方案所构筑的差异化的措施，
就是企业转型战略的核心。
如何实施这些战略，传统的战略管理方法已经给了我们足够的工具去使用，但是对于进
行突破性、破坏式创新的企业来说，传统的工具有时候反倒是阻碍。如何管理突破性的创新，
尤其是将新的业务和新的产品推进到规模化突破成长的早期瓶颈，这种战略管理方式更像投
资公司的投资管理方式，与传统的战略管理方式略有不同。
对于这两者的区分，也使得企业的运营方式可以分为两种，一种是常规化的维持性战略
管理，另一种就是颠覆性战略管理。对这两种战略管理方式，如何区别和采纳不同举措，是
企业所必需明确并且慎重思考的。
文化重组需要垂范
最后，企业的转型顶层设计必须思考如何改变全体员工的心智模式和价值观，这一切心
智模式和价值观的改变不是来自于理念的宣灌，而是来自于行动，在行动中塑造新的做事方
法、塑造新的看待事物的方式、塑造新的拥抱变化的心态。对战略的执行，对商业模式和运
营模式重塑的过程本身就是重塑团队的过程，企业文化的重组需要领导者率先垂范。
在一个企业中能够落实行胜于言的工作作风，企业的文化改变将不会那么困难，反之所
有感叹企业文化不易改变的企业，几乎无一例外都是说得多做得少，或者言行不够一致，找
到了这个关键点也就找到了企业文化再造的核心要害。
风险管理必不可少
最后，企业转型的顶层设计还需要风险管理的意识，所有这一切的变化在财务上是否可
行，需要多少资金的储备，哪些是运营过程中的风险点，必须有充分的谋划，而且有战战兢
兢、如履薄冰的精神准备。在日常的经营中时刻警惕，不该放手的时候就勇敢地去尝试，但
是也要为自己的持续发展留下本钱，而不能够因一时冲动造成不可挽回的损失!
这六个方面的系统思考，构成了我们企业转型期的顶层设计的全貌，归结一句话就是领
导引领、文化承载、创新驱动、战略落地、围绕商业模式创新和运营模式再造，完成企业的
转型。
还是那句话，这六个方面的顶层设计，认真做到了不见得你能够真的在市场竞争的大浪
中完全获胜，但是你忽视了其中任何一个要素就会败下阵来，因此我们将它称为企业转型必
须进行的六项基本修炼。
篇二：企业的顶层设计
围绕企业灵魂的顶层设计 企业发展到了一定阶段就要搞“顶层设计”。
华为的顶层设计——无论中式还是西式——都是在发展到十年左右的时候进行的。
华为的核心价值观是三句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。但早期的口号不是这样。为了活下来，就得成天跟客户交流，所以慢慢地摸到了第一块“石头”，那就是10年前华为的价值观：产品好、价格低、服务好，以客户需求为导向。
到了第十年，企业内部一片混乱，遍地狼烟，继续过度无序可能导致崩溃，于是出现了《华为基本法》。这是华为由原始积累期向基础性制度变革的一个里程碑，带来了华为的秩序与初级的规范化。今天读来依然震撼。那是一种东方、中国式的商业组织顶层设计。
中国当代企业史产生了两部重要文献：一个是上世纪60年代的《鞍钢宪法》，一个是《华为基本法》。柳传志、任正非一代人，身上有专属于他们那个时代特殊的浓重的政治文化烙印，管理思想自然也无法摆脱传统“道”“术”的熏染。 任正非的管理哲学说到底就是实用主义、拿来主义，并无创新。
20年来始终在一个行业里走，华为绝对是中国企业里的
异类。这固然跟华为领导集团强大的使命感、理想追求有关，还有相当重要的一点是《华为基本法》的约束。《华为基本法》开篇就讲，华为永远只在通讯制造行业发展，而不涉足之外其他任何产业，不搞资本运作。
一帮秀才和任正非一起把华为逼上了华山一条道，25年来只干一件事。
只干一件事就能干出个卓越的公司？有可能，但只走一条道也很有可能会从华山上摔下去。可见顶层设计很伟大，也很可怕。
为了国际化，华为聘请洋顾问进行了第二次“顶层设计”。没有《华为基本法》，华为可能在原始积累成功之后陷入分裂和崩溃。但是如果没有IBM咨询顾问和其他咨询顾问们对华为所进行的西式的、以流程变革为核心的“顶层设计”，也不会有华为今天的全球地位。
华为成功靠的是精神比拼，但华为的全球化则是彻底向西方学习的结果。第二次顶层设计实际上是从道到术的全面西化的过程。
做企业的，尤其是做信息产业的创业者，在“摸着石头过河”的过程中，一定不可避免地要逼出你的顶层设计。中式还是西式，要看原始积累之后病根在哪里。
企业创业成功后，往往有一个通病，就是分票子、排位子、论功名导致大量内耗。这时候，企业的领导者要做一个
道德选择，那就是要不要卸磨杀驴？
制度设计一个重要出发点就是要给战马套上笼头，让土匪变成战士。这其实是很不容易的人性挑战。面对着合伙人、副手、部下、功臣们——怎么分利、怎么排座、怎么论功这是血与泪的交战。
赎买政策可能是一个比较常用的方法，柳传志如此，任正非也如此。当年的万通六君子，最后分手其实就是四个字：赎买政策。在利益上做一个好的切割，通过赎买换来互相的妥协、让步，然后使企业步入秩序化、规范化的框架，是一种比较重要的选择。
当然还有很多选择，包括所谓人性魅力、情感交流等等，但这些东西如果没有实实在在的利益交换、合法合理的利益输送，都很难有效果。
这也是中国式的顶层设计更适合于企业从原始积累向规范化过渡的阶段的原因。中国企业早期制度性变革，面临最大的问题其实是文化和人性的问题。
这个问题解决了，之后要进行国际化，引入规范化管理，或者引入西方式的顶层设计不是不可以，但在国内，一些国际咨询公
我认为原因有几个：
首先，中国企业的文化基因是中国式的，西方管理理论、体
系更多是在西方文化背景上形成的。中间有个嫁接与打通的问题。
第二，被咨询对象的决心、意志力相当重要。顶层设计带来的是组织变革，是规范化取代人情化，是权力的剥夺与反剥夺过程，必然有反对者，所以领袖的决心、意志力以及上上下下的执行力显得至关重要。
最后，无论是顶层设计还是“摸着石头过河”都必须围绕着企业的魂，就是核心价值观。华为的价值观最最核心的，就是要通过有效的可持续的激励政策，让整个组织保持持久的活力。
篇三：公司如何进行顶层设计
公司如何进行顶层设计
为什么职业经理人很难超越老板的人格魅力？
为什么高层已授权可是执行依然不能到位？
为什么很难打破“一放就乱，一抓就死”的管理魔咒？
为什么职能之间协同出现低效率？
为什么公司里总会有些不确定因素让老板夜不能寐？
我从事的是为本土企业提供规范化、科学化发展的企业管理咨询事业，长期扎根在一线为企业家和企业提供服务，我觉得，对于中国成长型企业来说，上述的问题很有代表性。
“问题总在前三排，根子还在主席台”。很多企业问题的根源往往存在于顶层，顶层的规则设计好了，许多问题才会迎刃而解。一个工程学术语——“顶层设计”成为中国新的政治名词（“顶层设计”在中共中央关于“十二五”规划的建议中首次出现），这一新名词进入国家新五年规划，预示着中国改革事业进入了新的征程。我认为企业家们也应该用“顶层设计”的思维统筹考虑企业经营的各层次和各要素，统揽全局，追根溯源，在最高层次上寻求问题的解决之道。
顶层设计告诉我们要运用系统论的方法，从全局的角度，对某项任务或者某个项目的各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现目标。
企业在不同成长阶段，危机表现的形式不一样。许多中小型企业正处于成长与成熟之间，最有可能出现领导危机、内部秩序危机、控制危机。成功的企业越来越注重顶层设计，以避免出现上述危机，在对未来趋势做出前瞻性预判的基础上，进行系统性、体系化的战略规划。把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，才是实现企业持续发展的出路。
顶层设计是一种高层次的战略性思考能力的表现。经营企业就是“取势、优术、明道、利器、强将和精兵”，十二字方针贯穿到企业经营活动中，企业大厦就不会摇摇欲坠。
怎样从顶层设计企业运营的机制呢？ 首先，企业要确定一致认同、鼓舞人心的公司发展愿景和使命，实现愿景目标所需的积极的制胜战略，雄心勃勃的业绩目标。
其次，股东大会、董事会和高层管理人员之间划分权力、责任、利益，分工合理、职责清晰的高层管理队伍及高效的决策体系，形成总部和分公司之间“集权有驰、分权有张”的格局。 再次，确保公司经营安全，规避风险的内部控制模式，创造客户价值和充分发挥公司职能之间协同效应的程序，从不同角度履行职责的权责划分体系。 第一件事情：梳理战略 战略是从未来看现在。从要实现的未来愿景目标，来审视我们今天的经营管理行为！
为什么要做战略梳理？思考战略就是展望未来，体现公司发展宏图，设定部门经营目标。思考战略最能让最高领导聚焦经营态势，各级领导关注业务前景。思考战略就是一种对于经营活动的严谨分析，以竞争形势分析为基础，以外部因素变化作考量。思考战略是一种经营起点，每年集体进行审核，确保向前提升变化。 第二件事情：完善公司治理结构和决策体系设计
公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层管理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的体制和机制。
董事会不是一个等级社会，每个成员都有相同的职责和责任。他们就像“
领导同盟”一样平等地开展工作，组织讨论，最后达成一致意见，必要时进行投票表决。公司管理层是一个典型的等级社会。组织内部有着严格的等级责任从而使上情下传、下情上达。
一般有三种治理结构的模式，每一种模式代表一种结构，决策机制都不一样。
法人治理结构 A模式：为传统模式，最高决策权集中于董事会，总裁为公司最高行政领导，向董事会负责，总裁负责审核公司整体战略、年度预算、审核批准业务计划、副总裁及下属公司总经理的绩效考核等。随着公司规模的扩大和业务的多元化，公司日常经营管理日益复杂，这种法人治理结构，对总裁能力和知识面的要求会变得非常高。
法人治理结构B模式：注重集体决策、使用集体智慧。最高决策权集中于执委会，防止了由于经营规模扩大、业务复杂而可能造成的决策层与执行层脱节现象。执委会对董事会负责，执委会主席通常为董事长，执委会成员原则上均为董事。执委会负责审核公司整体战略、年度预算、审核批准经营计划、绩效考核、为实现公司战略必须作出的资源分配等。这种模式决策效率较低，执委会被会议一星期一次拖累。
法人治理结构C模式：是由CEO负责监督落实董事会通过的各项经营决策，防止了由于经营规模扩大、业务复杂而可能造成的决策层与执行层脱节、滞后的现
象。COO作为CEO的助手，负责公司的主营业务运营，一般由总裁兼任。总裁是仅次于CEO 的公司第二号行政负责人。CEO、COO、CFO、CIO系列的出现是经理职能日益专业化的结果，其职责明确、分工合理、效率很高。C模式为“财富500强”企业中的大部分所采用，是一种国际通用的治理结构。由于CEO拥有很大的控制权，这种模式可能造成一言堂局面。
第三件事情：设计管控模式 一般来说，有三种管控模式可以供企业选择，分别是：财务管控模式、战略管控模式和运营管控模式。这三种模式都有它们的优点和限制点，企业可以根据自身资源和能力以及管理风格的评估选择最合适管控模式。 财务管控是不区分业务领域地追求收益最大化的模式。它适合赢利能力强，资金回收周期短的企业。选择财务管控模式的企业实际上是非常关注企业经营质量的模式。
战略管控是强调企业战略实施与经营计划达成的模式。它是一种非常强调资源的优化与合理配置，关注经营者水平提高的模式。
运营管控是追求市场份额增长速度最大化的模式。它在管理功能方面发挥到极致，对业务单位的后勤保障和行政支持方面表现出色。运营管控模式是非常关注劳动作业效率的模式。
有一家集团化的股份制企业，集团下属有子公司、孙公司和项目部三级经营机构。对于项目部而言，基本上都是采取项目经理责任承包制这种经营模式，因此孙公司对项目部采取的是财务管控模式。而子公司对孙公司采取的却是运营管控模式，孙公司只抓业务，子公司的职能部门的作用很强大。对于各个子公司而言，业态不同，集团不干涉具体的经营活动，但在子公司业务发展方向上是由集团把握，因此集团对于子公司采取的是战略管控模式。
第四件事情：组织设计与权责体系设计
组织结构是为了实现目标而对资源进行一种系统性安排。不同的管控模式决定组织运作的形态。为客户创造价值的模式发生变化会带来组织形态的变化。有时候，组织设计也会按人才结构和人力资源现状量体裁衣。一般来说，组织结构主要有职能式结构、事业部式结构、区域式结构和矩阵式结构等四种类型。
职能式结构是指组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。当组织需要通过纵向科层来进行控制和协调时，这种结构是很有效的。事业部式结构是组织内部基于业务、产品、项目来划分成一些相对独立自主经营的单元，有时也称产品部式结构或战略经营单位。当组织需要以适应和变革为导向时，这种结构是很有效的。区域式结构是组织在不同的地区设立自主经营的分部。当不同的地区顾客的需求不同时，这种结构是很有效的。矩阵式结构是一个组织的结构可能会同时专注于业务和职能，或强调业务和区域，而将职能式、事业部式或区域式结构进行组合所形成的结构。当企业需要通过纵向科层控制，由需要推进横向变革管理时，采用矩阵式组织结构是很有效的。
权责体系设计往往是与组织结构设计同步思考的。权责划分不是审批程序，它是经营与管理活动中的开展规则，标的涵盖面很广。权责不仅包含权利，而且包含责任。划分权责的目的是通过角色的界定建立管理秩序、提高执行效率。权责一般有六种：“提报”是一种责任，是指向上级或集体提出个人主张，必要时需要提交方案，对需求申报负责；“审核”也是一种责任，是指审核提报方案，报上级批准，对方案合理性负责；“批准”是一种权利，指终审提报的方案，并作出最终决定，对方案实施的风险评估负责；“执行”是一种责任，指当事人要去执行被批准的方案，对结果负责；“知情”是一种权利，是指知晓执行方案相应情况，对执行过程配合与协助负责；“监督”是一种权利，是指当事人察看有关部门是否按照有关标准和原则执行任务，并督促其完成任务，对合规负责。
如果一家企业把经营与管理中的大事小情件件都按照“提报”、“审核”、“批准”、“执行”、“知情”、“监督”六个方面去分配角色，那么这家企业的管理效率会大大提高。我们把这种权责划分的方式称之为“六权分立”。
第五件事情：设计业务流程与管理流程
设计流程就是将执行任务中各成员岗位组织在一起分析与讨论，确定任务的先后顺序和每个接口的角色分工。各成员岗位参与越广，执行意愿越强;协议越一致，执行力度越强。因此流程也可以说是一种多边协议。
流程设计要建立以客户为中心、以效率为中心和以团队协作为中心的三角思维。好流程可以保证和提高产品与服务质量，减少业务流程所耗费的时间，提高运行效率，降低运作成本，寻求风险降低和控制的空间。