篇一：第七章：宝洁公司的企业文化建设
宝洁公司的企业文化建设
纵观宝洁公司的历史，多数时候，它是通过广泛地运用灌输核心思想、严格的适应制度和优越思想来维护其核心思想、价值观的。宝洁公司长期精心筛选潜在的雇员，雇用那些达到进入公司标准的年轻人，对他们进行大力培养，使其适应公司的思想和行为习惯，剔除那些不适应的人，并且只提拔那些在公司内部成长起来的忠于该公司的雇员，担任中级和高级职员。《美国最值得干的100家杰出公司》一书中写道： "加盟宝洁公司的竞争非常激烈……签了字的新雇员可能感到自己加入了一个组织，而不是一家公司……进入公司中层和上层管理部门的人，没有是在别的公司获得其经验的。在别的公司干过的人就是不可能被提拔。这是一家严格执行内部逐级提拔制度的公司……有一种宝洁式的办事方法，如果你掌握不了或至少感到不自在的话，你在这里就不会快活，更别说什么成功了。"
核心思想的灌输形式，有正式的和非正式的。宝洁公司通过举办培训和适应性培训班使新雇员适应公司情况并期望他们阅读公司的正式传记《着眼明天》，书中把该公司描述为"国家历史的一个有机部分"，"具有精神传统，又有不变的特性"……这些传统和特性的牢固基础仍然是那些原则和伦理道德--这正是公司的创办者们一再强调的东西，而且已经变成了一种永恒的传统。公司内部出版物、经理们的谈话和正式的介绍材料，都强调宝洁公司的历史、价值观和传统。宝洁公司的每位雇员都会看到，俯瞰艾佛里戴尔工厂的"艾佛里戴尔纪念碑"--这是一尊与真人大小一样的威廉·库珀·普罗克特（公司
创建者之一威廉·普罗克特的孙子）昂首阔步的大理石雕像，下面刻着："他一生简朴而高尚，信仰上帝，信仰同胞们的内在价值。" 新雇员--特别是那些在品牌管理部门（公司的核心部门）的人员--马上就发觉自己几乎所有的时间都用于同"家族"的其他人员一道工作和交谊，从他们那儿进一步了解公司的价值观和惯常做法。宝洁公司地处相对偏僻的辛辛那提市，该公司占据了该城市主要部分。这也进一步强化了全身心投入公司事业的意识。宝洁公司的一位老同仁说："你们到一个陌生的城市，白天一起工作，晚上记笔记，周末碰头聚会。"宝洁公司希望其雇员主要与本公司的人员交谊，去同一类俱乐部，参加同一教堂的礼拜并住在同一街区。
宝洁公司长期实行家长式的、渐进的雇员工薪福利计划，从而将雇员同公司紧密地联系在一起。
1887年，宝洁公司开始对工人实施一种利润分成制度，这是美国工业史上持续运用时间最长的利润分成制度。
1892年，宝洁公司开始实施雇员股份制计划，这也是工业史上的第一次。
1913年，宝洁公司开始实施全面的病、残、退休人生保险计划，同样是最早这么做的一家公司。
该公司不仅把这些计划作为奖励员工的方式，而且作为影响员工行为、赢得员工恪尽职守并确保适应制度格实施的一种机制。宝洁公司的一本出版物对它如何运用早期的利润分成计划作了如下描述： "（威廉·库珀·普罗克特）作出决定，对于那些为作出更大工作无
衷的工人，应剥夺他们的利润分成--将原来要分给他们的利润转分给那些关心公司事业的工人。因此，他确定了4个等级--根据资方评定工人合作的程度而定。这（对确保正确的工作态度）十分有利。" 通过实施雇员股份制，鼓励雇员购买股份，公司获得员工心理上极大的认同。毕竟，还有比让员工拿自己辛辛苦苦挣来的钱买股份从而与公司休戚与共更好的办法吗？1903年，为了进一步加强这种一体化适应过程，宝洁公司采取了限制性措施，只对那些心甘情愿购买大量员工股的工作实施利润分成计划： 利润分成将同雇员拥有宝洁公司普通股直接联系起来。想要有资格获得利润分成，雇员就是购买相当于他目前的年工资总额的股票，但可以以每次不低于其年收入4%的付款方式分几年付清。同时，公司向购买员工股的雇员提供其年收入12%的资金补贴。
到1915年，足足61%的雇员参加了宝洁公司的员工股计划--也因此从心理上买下了宝洁公司员工的资格。纵观宝洁公司的历史，它运用了各种各样的实实在在的机制来强化它所期望的行为意识，从严格的着装条例和没有什么隐私的办公制度，到闻名遐迩的宝洁公司"一页纸留言"的交流方式。
宝洁公司的严格适应制度适用于公司在各国、各地和全球所有文化背景中的各个部门。一位从商学院毕业生后直接到宝洁公司在欧洲和亚洲的部门工作的前雇员如此评说："宝洁的文化延伸到全球各个角落。到海外，有人明确地告诉我，我必须首先适应宝洁公司的文化，
其次才是适应国家的文化。属于了宝洁公司也就属于了国家本身。"
在宝洁公司的会议上，约翰·斯梅尔总裁也提出了类似的观点：宝洁公司遍布全球的人员都休戚与共。尽管存在着文化和个性差异，但我们说的是同一种语言。当我遇到宝洁公司的人时--不论他们是在波士顿搞销售，还中在艾佛里戴尔技术中心搞产品开发，还是在罗马的管理委员会供职--我觉得我是在同同一类人谈话，同我认识的人、我所信任的人--宝洁公司的人--在谈话。
如同诺德斯特龙公司、IBM公司和迪斯尼公司一样，宝洁公司也对内部情况的保密和控制极人重视。经理们一般要斥责和惩罚那些在飞机上工作、行李标签上暴露出他们的宝洁公司雇员或在公共场合谈论业务的人。1991年，管理人员股份购买权计划规定，如果获得购买资格的人未经许可向外界透露了内部情报，则他的认购权就将被取消。
宝洁公司与科尔盖特公司之间的对比，不如诺德斯特龙公司和梅维尔公司之间的、IBM公司和伯勒氏公司之间的、或迪斯尼公司和哥伦比亚影片公司之间的对比来得强烈。宝洁公司一直以其核心思想和传统来确定自身形象--不断地强调自己与众不同、独一无二--而科尔盖特公司则不断通过与宝洁公司的比较来确立自己的形象。宝洁公司一直在员工中不断强化精英中的精英的优越感；科尔盖特公司则把自己视为"宝洁第二"，并寻求成为"另一个宝洁公司"
篇二：世界奢侈品牌LOGO文化
世界奢侈品牌
一、
GUCCI 古奇
创始人：Guccio Gucci
设计师：Guccio Gucci
发源地：意大利
成立年份: 1923年
产品线：服饰、泳装、成衣、服装鞋帽、时装、珠宝首饰、香水
品牌故事：GUCCI的创始人是一位叫做GUCCIO GUCCI的意大利青年。1994年Tom Ford上任创意总监后，将传统品牌改变为崭新的摩登形象，将这个百年历史的米兰品牌推向另一个高峰，成为年轻一族时尚的经典代表。
1. 竹节手柄：GUCCI的竹节包取材于大自然，所有的竹子都从中国及越南进口，大自然材料以及手工烧烤技术成就其不易断裂的特点。
2. 马术链：在20世纪初的意大利马匹是主要代步工具，因此制造马具的人比较多，GUCCI是其中的佼佼者。系着马匹的马术链也是GUCCI的发明。这个著名的细节设计，除了因为美观，也是对过去马术时代的一个缅怀。GUCCI镶有马术链的麂皮休闲鞋已是鞋类历史上的一个典范，连美国的大都会博物馆都收藏了一双呢。
3.印着成对字母G的商标图案及醒目的红与绿色作为GUCCI的象征出现在公文包、手提袋、钱夹等CUCCI产品之内，这也是GUCCI最早的经典LOGO设计。
二、
FENDI 芬迪
创始人：Adele Fendi
设计师：Karl Lagerfeld
发源地：意大利
成立年份: 1925年
产品线：皮具、时装、鞋履、香水、珠宝首饰
品牌故事：芬迪是在一战后以皮草起家的，以一流的毛皮类服装而著名。作为一个苦心经营的家族企业，芬迪是唯一不由男性经营的公司。Karl Lagerfeld是该家族的好朋友，曾以戏剧性的毛皮时装设计为FENDI赢得全球声誉使FENDI成为奢侈品的代名词。
Karl Lagerfeld与芬迪合作的以双F字母为标识的系列是继CHANEL的双C字母，意大利GUCCI的G字母后，又一个时装界众人皆知的双字母LOGO，常不经意地出现在FENDI的服装、配件等细节上，后来甚至成为布料上的图案。
三、
CELINE 赛琳
创始人：Michael kors
发源地：法国
成立年份：1945年
产品线：服饰、成衣
品牌故事:要为豪华与奢侈找一个踏实的根据地，CELINE就可以。从40年代创立品牌到90年代由MICHAEL KORS执掌设计，不论潮流如何变化，实用，一直是CELINE的座右铭。CELINE的服装华丽又实用，单品本身的质感符合“休闲华丽”这个看似矛盾的风格，而其皮件及配件从皮包、皮鞋到领带丝巾都在奢华的基础上突出实用主义。
1．“c” 标志以及链状图案：一直是CELINE品牌的经典图案，在皮件的皮面图案或金属扣头以及丝巾、领带的图案织纹上都可以看到，也可以容易地帮助我们辩识LOGO。
2．“单座双轮马车”标志：是CELINE如马具般精致品质的象征，经常成为皮件与皮鞋上的金属装饰。
四、
Versace 范思哲
创始人：Gianni Versace
设计师：Gianni Versace
发源地
成立年份: 1978年
产品线：彩妆、化妆品、手袋、香水、女装
品牌故事：著名意大利品牌Versace代表了一个时尚帝国。他的设计风格是美感极强的先锋艺术，是米兰时尚之都著名的三“G”之一（另外两个是Gucci，Gianfranco ferre）。Versace对古文明一直非常向往，所以以“蛇发魔女Medusa”做为精神象征。他在服装上的色彩感均来自于希腊，埃及，印度这些古文明帝国。而优美的线条剪裁又使其成为性感的代言人。
1. 因为不同的对象定位，副牌中有成熟女性的ISTANE、年轻男女的VERSUS、男装的V2、VERRY、儿童的YOUNG VERSACE。在这些产品设计中，可以很容易地看到图案或吊牌上具有神化色彩的“蛇发魔女Medusa”头像。
2. 在配饰和服装上同样经常出现方形的曲线图案，体现着Versace的华丽和古文明意味。
五、
HERMES 爱马仕
创始人：Thierry HERMES
设计师：Jean-Louis Dumas-HERMES,Martin Margiela
发源地：法国
篇三：纵论全球管理咨询业的历史及现状
纵论全球管理咨询业的历史及现状
题记：本文来自《打败“麦肯锡”》一书的第一章。这是第一次发表在网络上，希望能让读者对管理咨询业的历史和现状有一定了解。文中的图片由于格式的原因无法粘贴，见谅。
管理咨询业的起源和麦肯锡公司
“历史是至关重要的，人们过去的选择决定了现在及未来可能的选择”（恩格斯）。在本书的开始，让我们对管理咨询的历史进行一次完整的梳理。在这样的梳理过程中，我们将会有一些有趣的发现：
首先，确定管理咨询业的历史起点就是一件非常有趣的事情，因为到现在为止似乎都还没有一个明确的说法。要说到世界上第一家管理咨询公司，那应该是1886年由麻省理工学院教授阿瑟·利特尔 (Arthur Dehon Little)创立的Arthur D．Little（通常简写为ADL）公司，不过它当时的咨询领域主要是在工程和技术领域。而1914年成立的博思艾伦（Booz Allen Hamilton）注1公司则声称自己在全球第一个提出了“管理咨询(Management Consulting)”的概念。但既然是“管理咨询”，而且我们也认可真正的管理理论是源于“科学管理之父”泰罗的话，那似乎应该把他从事管理顾问的那一天算做是管理咨询真正的诞生日，或者至少是把他称为世界上第一个管理顾问。有史可查的是，泰罗从1878年开始在米德维尔钢铁公司工作了十二年并最终形成了自己的管理思想，然后于1890年转到制造业投资公司担任总经理。1893年，他带着对那些只对“迅速挣钱”感兴趣和对“制造业完全没有自豪感”的金融家们的蔑视而辞职。但在制造业投资公司的三年，也让他学会了一套记帐知识；再考虑到自己原先的工程技术背景，他决定做一名顾问去传播和实践自己的管理思想。他服务的第一家客户是西蒙德的滚轧机公司，而最有名的咨询项目则是伯利恒钢铁公司——在那里，他于1899年进行了著名的“生铁搬运实验”[1]。
但笔者认为，管理咨询业的历史应该是从麦肯锡公司（McKinsey），特别是从麦肯锡一次失败的咨询项目开始的。美国的安德鲁·格劳斯教授也在他2001年的一篇论文《美国管理咨询业回顾》中指出：“虽然人类的管理实践象文明一样古老，但管理理论只有不到100年的历史，而管理咨询的历史则不到75年。管理咨询是在美国诞生的，而具体的时间则应该从詹姆斯·麦肯锡开始向芝加哥的马歇尔·费尔德百货公司提供建议的时候开始计算”[2]
詹姆斯·麦肯锡曾是芝加哥大学会计学教授，同时也深深受到泰罗科学管理思想的影响。只是，泰罗的科学管理强调的是怎样管工人，而麦肯锡讲的则是怎么管老板。他觉得一定要以科学的方法来帮助美国的企业提高他们的水平。在1925年的一次演说中，他说：“过去那种因当机立断而著称的企业家，现在正让位给一种新型的领导”，“现在选来担任公司总经理职务的是惯于研究工作和周密筹划的具有科学头脑的人。”[3]1926年，麦肯锡创建了以自己的名字命名的咨询公司。不过公司当时的主要工作还是跟着会计师事务所到企业里去查帐。
1935年，马歇尔·费尔德百货公司的批发业务陷入了困境，为此公司邀请麦肯锡提供帮助。麦肯锡对公司的诊断博得了百货公司董事会的赞赏，并且表示希望他亲自负责执行。麦肯锡答应了下来，并决定出任该公司的董事长和总裁，开始进行大刀阔斧的改革。很快，企业利
润是上去了，可是内部的矛盾冲突却很大，有些人由于利益受损开始唱起反调。公司的董事有点不高兴，对麦肯锡说，三个月之内你如果不能够改变这个现状的话，到年底就要辞职。结果还没到年底麦肯锡就病了，而且一病就没能再起来。在他去世那天，麦肯锡对他的朋友(也是他以前的客户)詹姆士·马杰森说：在一个企业进行真正的决策比帮人家出出点子、收取费用要难得多，因此“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”，或者说“设计和执行必须相分离”。这句遗言也就成为咨询业的第一条“行规”，被许多咨询公司奉为金科玉律，并使得咨询行业作为一个独立的产业开始发展。
很多人认为：“从一定意义上说，咨询业是詹姆斯·麦肯锡留给企业的遗产”[3]。不过，麦肯锡在1937年去世的时候，留给继任者的却谈不上什么遗产，甚至可以说就是一个烂摊子。但使麦肯锡公司成为传奇的也正是他的继任者马文·鲍尔（Marvin Bower）。
正是鲍尔第一次确立了麦肯锡公司的价值观和行为规范，他说：“我所关注的是为管理者提供管理上的建议，并以一个领先的律师行的专业标准去做。” 需要说明的是，鲍尔正是哈佛的法学院毕业。同时，他还感到麦肯锡公司在有些方面与审计公司存在利益冲突，因此在1934年他当了麦肯锡公司纽约事务所经理的时候，就说服麦肯锡放弃了审计业务而专业搞咨询。看来鲍尔确实有先见之明，他在70年前就已经预见到了审计公司做咨询必然会面临巨大的问题。
鲍尔还为麦肯锡公司确定了工作的原则，它包括：应把客户利益放在增加公司利润之上；顾问应为客户的事情保密；应对客户诚实并随时准备对客户的意见提出质疑；只应接受对双方都有益并且自己可以胜任的工作。从刚毕业的学生中聘用能够学习如何成为一个好的解决问题的专家和顾问的人，这一个长久以来统治着咨询界的招聘政策，也是由马文·鲍尔所确立的。正因如此，很多人把鲍尔视为“管理咨询之父”。
鲍尔留下的遗产还有很多，比如“合伙制”。麦肯锡实施的是全球性一体化的合伙制，公司一直以一种“合伙商行”（The Firm）的形式存在。因为他们认为，这样不容易受到外部市场和国际环境对组织结构的压力，不需要对外公布任何财务数据，这将确保公司的客观性和独立性。同时，他们还形成了独具特色的Up or Out（要么提升，要么走人）的企业文化。公司不仅给客户灌输业绩理念，公司本身也坚持这样一套严格的业绩文化，“如果你作为一个咨询人员不能得到你同事的尊重，或不能得到你领导及客户的信任，你在这个公司里多呆一天时间，对其他表现很好的同事都是不公平的。”这套文化也被认为是麦肯锡的核心竞争能力之一。同样地，麦肯锡的这些做法已经成为咨询业的主流。
国际咨询公司对麦肯锡的挑战
管理咨询业的历史是由麦肯锡公司开创的，管理咨询业的标准应该说也是由麦肯锡公司创立的。甚至可以说，管理咨询业的发展历史就是一部其他咨询公司不断挑战麦肯锡的历史。所以笔者今天在本书中，提出“打败麦肯锡”这样一个命题可能被很多人认为狂妄，或者说是“幻想”；但其实很多今天的咨询巨头在当初向麦肯锡发出挑战的时候，又何尝不被人认为是一种“幻想”？事实上，正是因为有了这样一种伟大的愿景，有了这样一种敢把皇帝拉下马的精神，我们现在才能看到咨询业的不断向前发展，看到很多同样声名显赫的咨询公司。通过对
他们成长历史的研究，对探求中国管理咨询公司的成长之道无疑有重要的借鉴作用。
麦肯锡迎来的第一个对手是他的“兄弟”——科尔尼公司（A.T. Kearney）。科尔尼公司介绍自己“成立于1926年”。事实上，在那个年代，科尔尼公司与麦肯锡公司就是一个公司。科尔尼的创始人Andrew Thomas Kearney作为一个会计和预算专家，是麦肯锡最早的创业伙伴之一。他当时负责的是麦肯锡的芝加哥分部，主要从事会计业务；由于不满纽约分部的亏损，科尔尼一直希望独立。最终，双方在1939年达成协议，正式分家：由纽约分部享有“麦肯锡”这个当时并不值钱的品牌并由鲍尔管理，而芝加哥分部则从此以A.T. Kearney的名义对外运做。
科尔尼公司首先挑战的就是麦肯锡那种“Up or Out”的文化。或许是认为这样一种文化会给员工带来不安全感，科尔尼并没有这样的政策，因此也就被求职者认为是一个值得工作的好地方。有评论指出，与很多“冷酷的、尔虞我诈”的咨询公司相比，科尔尼是一个非常“人性化”的公司。在那里，咨询师可以得到更多的重视，或者说得到作为人应该有的尊重。科尔尼的前任中国区总经理朱伟无疑就非常认可这样的文化，他于1992年进入科尔尼，后任公司北京办事处首席代表；2000年5月离开科尔尼自主创业，2001年7月重新回到科尔尼。在接受《中国企业家》杂志采访，回答为什么可以重返科尔尼的时候，朱伟说：“这也体现了科尔尼的文化。科尔尼不会把出走的人当成背叛。我走之前跟很多的高级主管谈了，他们一直鼓励我，说如果你想出去你就去做，如果失败了，公司还是欢迎你回来。我一回来，大家都非常高兴。”朱伟的故事还没有结束，他于2004年又一次离开了科尔尼，出任罗兰贝格中国区的总经理。这一下让笔者不得不佩服科尔尼的文化，甚至产生了一种敬意。记得曾经有国内的一家咨询公司希望聘请我去做业务总监，但第一个条件就是“如果离开公司，则多少年不得再从事管理咨询”；再联想到国内已经有咨询公司因为过去的合伙人另立门户，而最终闹上法庭，科尔尼这种开明的行为就不得不让人佩服。
20世纪50年代末期，马文·鲍尔就在麦肯锡提出了国际化的战略。1959年，麦肯锡已经开设了它的第一个海外办事处，可以说，麦肯锡那个时候已经在全球享有盛誉了。但是这个世界上总会有那么一些人，并不迷信权威，充满挑战精神。终于，在60年代，麦肯锡迎来了他“永远的敌人”——波士顿咨询集团（BCG）。
1963年，布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）离开ADL公司，从波士顿平安储蓄信托公司的首席执行官那里接受了一项难以想象的挑战，着手建立为银行业提供咨询的部门——这就是波士顿咨询的前身。亨德森一直致力于改变企业界思考竞争的方式，他运用的工具正是公司战略。在明茨伯格的《战略管理历程》一书中曾经这样评价：“在（兜售战略理论的）这些战略商店出现之前，咨询活动很少看重战略本身。麦肯锡公司有强大的管理定位，SRI这样的企业也发展了计划技术。但他们从未把战略当成他们的工作重点。这种现象直到波士顿咨询集团（BCG）出现之后才得到了改变”。所以，虽然大家公认麦肯锡是战略咨询领域的霸主，但事实上BCG才是第一家真正意义上的战略咨询公司。也正因如此，权威的《经济学人》月刊曾经这样评论：“在过去的数十年中，管理咨询业最具深远意义的概念变革是由在1963年创办了波士顿顾问公司的Bruce Henderson发起的。”
在亨德森的领导下，BCG成为一家“真正的思想驱动”的公司。他们不断推出新的理论、模型，引领着世界的咨询公司乃至世界管理思想的进程。他们推出的第一个模型是“经验曲线”，而真正使亨德森和波士顿顾问公司成名的模型是在1970年提出的增长／市场占有率矩阵，
即众所周知的波士顿矩阵。另一方面，亨德森又具有一个推销员的闯劲（有趣的是，他确实做过一名圣经推销员）。为了使这些思想广为人知并扩大公司在客户中的影响，他给企业不断邮寄他称为《管理新视野》的短文。他甚至以公开信的形式给尼克松总统和卡特总统邮寄过他的《管理新视野》。虽然这可能并没有引起总统们的注意，但是却引起了美国企业界的关注。BCG这个一开始只有一个人的公司，很快声名雀起，最终与麦肯锡分庭抗礼。咨询行业有一个公认的特点，那就是优秀的咨询公司从来不会做广告来推销自己；那么，BCG这种迂回推销、思想驱动的方式无疑值得中国的咨询业借鉴。
应该说，BCG对战略咨询领域还有一个贡献，那就是为自己培养了一个“敌人”——贝恩公司。同时，“敌人的敌人并不一定是自己的朋友”，贝恩公司很快也成为了麦肯锡难以忽视的对手。从此，战略咨询领域进入了三足鼎立的阶段。贝恩公司的创始人贝恩（Bill Bain）是亨德森的校友，于1967年正式加盟BCG公司。当时，贝恩毫无经验；但不到2年，他的薪水就达到6位数；而不到6年，他就开始与亨德森争夺公司的控制权，并在失利后带走了几个顾问，于1973年正式成立贝恩公司。亨德森后来在信中这样写道：“1972年，贝恩竭力劝我任命他为总经理和首席执行官，那时我还没有退休的打算。他所要求的都得到了满足，而且还不止这些······他离开纯粹是为了集中力量进攻我。”[3]
但不管怎样，贝恩对BCG甚至是麦肯锡的进攻无疑是卓有成效的。从1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。这一切可能源于贝恩从一开始就为公司确定的战略形象：“贝恩就等于结果”。贝恩公司认为自己是一家注重成果的公司，它所提供的服务并非仅仅局限于提供建议和方案，它还进一步帮助客户实施建议和方案。为此，他们强调与客户建立非常密切的关系，甚至希望客户向他们提供更多详细的机密的信息；同时，为了让客户放心，公司也承诺，在一个行业中只为一个公司出谋划策，而不同时为他的竞争对手效力注2。这样一来，客户一旦接受了贝恩的服务，双方就会在长期内结成一个利益共同体，贝恩也将因此获得源源不断的咨询费用。这种方法在贝恩被称为“关系咨询法”，而这种独具特色的竞争策略无疑给我们很多启示。
战略咨询领域一直是由美国公司开创并一直由美国公司占据着主导地位。在欧洲唯一能与之形成抗衡的恐怕只有德国的罗兰贝格公司(Roland Berg)，在该公司的介绍中，也认为他是战略咨询巨头中唯一源自欧洲的公司。该公司由罗兰贝格于1967年创立。不过这个公司的成立又得“感谢”BCG，因为罗兰贝格也曾经是BCG的顾问。
罗兰贝格在他30岁的时候创立了这家公司，当时公司事实上就他一个顾问，但很快就以超过18%的年均增速高速发展，最终成长为今天的咨询巨头。面对着美国咨询公司的“大举入侵”，罗兰贝格在本土市场捍卫了欧洲咨询公司的尊严。2002年，他在德国的咨询收入将近4亿美金，仅次于麦肯锡，却压倒了包括BCG在内的一大批美国咨询公司。
特别想说明的是，罗兰贝格有一套非常有特色的咨询报告“模版”，因此只要是他做的PPT，业内人士一眼就能看出。这也是国外咨询公司在表现形式上的一个优势所在，比如下面的这个模版（图1.3略）就是罗兰贝格常用的，也被国内咨询公司经常引用的表达方式。笔者注意到，国外咨询公司都有自己独特的PPT风格。麦肯锡据说甚至有一个专门的视觉支持部（VA）负责绘图，以保证公司出品的PPT非常具有表现力。而中国的咨询公司，由于通过各种途径、不断获得国外咨询公司的报告，绘图的水平在近几年也有所提高。但总的来看，还是东施效颦，比较杂乱，可能今天用麦肯锡的模版，明天又用罗兰贝格的模版，给人感觉
既不统一，也不专业。
80年代，麦肯锡们已经在全球管理咨询市场呼风唤雨，但仍然有咨询公司“勇敢地”进入他们的世袭领地，并取得了非凡的成就。这里面最有名的就是由哈佛商学院教授迈克尔·波特于1983年创立的摩立特集团 (Monitor Group）。作为“竞争战略之父”，自然是没有哪家咨询公司的顾问能与波特相提并论。用原波士顿大学教授兼顾问利亚姆·费伊的话说：“衡量迈克尔对咨询业的'其他公司’的影响，就象是把101层高的塞尔斯塔与24层高的哥特式建筑论坛塔相比一样”。正是凭借其强大的明星效应，公司很快成长为世界顶尖的战略咨询公司，并从麦肯锡手中抢走了不少地盘。比如，AT&T一直是麦肯锡的重要客户，在1989年到1994年间共支付给麦肯锡9640万美元的咨询费，其中1992年最为丰厚，达到3000万美金；而摩立特集团在1991到1994年这四年间就从AT&T获取了总计达1.27亿美元的收入，其中仅1993年一年就收入5880万美金。1996年，麦肯锡在AT&T获得的收入是1300万美金，而摩立特却高达5060万美金。[3]看来“明星效应”确实也是一条咨询公司快速成长之路。
作为历史最悠久的咨询公司之一，博思艾伦也始终没有放弃创新的步伐。该公司在管理咨询界一直享有盛誉，并创立了许多对全球商业、管理等领域带来巨大贡献的学术理论如“产品生命周期”等。为了适应时代的变化，该公司于90年代进行了一次重大的组织变革，将全球的业务分为两个部分：全球商业业务(Worldwide Commercial Business，WCB)以及全球技术业务(Worldwide Technology Business，WTB)。特别是这个全球技术业务部，它事实上是专门服务于公共部门，包括政府部门、卫生保健、基础设施及交通运输等。
博思艾伦组织结构的这种变化与整个咨询市场的发展趋势是一致的。肯尼迪信息中心的一份研究报告指出（图1.4略），各个行业的咨询市场在2007年之前都只会保持一种温和的增长，但却有唯一的两个例外，那就是政府公共部门（Public Sector）和医疗保健领域(Healthcare)的咨询。事实上，这两个行业在2004年已经占据整个管理咨询市场将近40%的份额；而预计在2003年到2007年之间，整个咨询市场大约60%的增长将由他们贡献。这个图给我们最大的启示还在于，在中国的咨询公司都还认为管理咨询就是为企业提供咨询并在这个领域内杀得头破血流的时候，却不知道这两个市场才是管理咨询领域最大规模也是最具增长潜力的市场。让我们重视博思艾伦组织结构调整所带来的启示。
在管理咨询业的发展中，还一直有着这样两股力量，他们与高端的战略咨询时而分开、时而交融，共同构成了管理咨询业的发展洪流。
一类是人力资源咨询公司，它有着比战略咨询更长的历史。韬睿咨询公司（Towers Perrin）是人力资源咨询行业中历史最悠久的顾问公司。公司的历史可追溯至1871年。1934年，公司于美国费城正式注册成立，原名为 Towers, Perrin, Forster & Crosby ，即TPF&C，当时主要提供以退休金计划为主要对象的精算顾问服务以及再保险中介服务。早在1917年，公司创立者之一Walter Forster就建立了世界上第一个私人养老金计划；公司另一引人注目的成就还包括在1949年出版了第一本养老金税手册，从此成为美国国税局的标准参考手册。现在公司在高管人员薪酬计划方面全球领先。
翰威特咨询有限公司（Hewitt），由Ted Hewitt 于1940年成立于美国，刚开始是从事保险经纪。但在为第一个公司提供服务后，翰威特很快认识到企业更需要的是设计完善的员工福利计划，因此决定开始提供人力资源咨询服务。现在公司已经成为全美国最大的雇员福利顾