篇一：东芝公司企业文化研究
东芝公司企业文化研究
其实东芝的成功并无玄机，只不过它从一开始成立就提出了有特
色的公司指南。创建一家“自由豁达的理想工厂”是东芝创始人的
最大梦想，也是他创建这个帝国文化一百多年来，东芝一直遵循自
己的信念与文化，想到了就做，做别人不想做的事，做别人想不到
的事。东芝因为有梦想而令人瞩目，生活因为东芝而充满梦想
提起东芝品牌的内涵，不同的人会有不同的想法。东芝就是这样
一家造梦工厂，这不仅是因为东芝的每款产品都是如此打动人的心
灵，更是因为东芝开创了一种全新的生活方式，就像东芝品牌永远
追求精益求精。从最初的电饭煲，到电视机，再到电脑直到现在的
参与科研成果，东芝一直是不断在进步，追求最高的科技，满足人
们的生活要求。其实东芝的成功并无玄机，只不过它从一开始成立
就提出了有特色的公司指南。创建一家“自由豁达的理想工厂”是
东芝创始人的最大梦想，也是他创建这个帝国文化一百多年来，东
芝一直遵循自己的信念与文化，想到了就做，做别人不想做的事，
做别人想不到的事。东芝因为有梦想而令人瞩目，生活因为东芝而
充满梦想。
东芝的企业文化特色
东芝的创建人深知科学技术的重要性，该公司创立宣言确定，“公
司的宗旨是迅速地将战时各种非常进步的技术应用到民国生活中
去”，“及时把各大学和研究所等最有价值的优秀研究成果变成产品
篇二：企业文化
企业文化
企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形
成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基
本信念和认知。 企业文化集中体现了一个企业经营管
理的核心主张，以及由此产生的组织行为。 企业文化，
或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 [1]
何谓企业文化?众说纷纭，仁者见仁，智者见智。
1. 美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特认为，企业文化是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。……是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象。[2]
2. 特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪认为，企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境。
3.威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性--即确定活动、意见和行为模式的价值观。
企业文化 4.企业文化是一种新的现代
企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一
条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、
使经济协调发展的路子，就必须普及和深化
企
业文化建设。
5. 企业文化有广义和狭义两种理解。从广义上讲，企业文化是社会文化的—个子系统，是一种亚文化。企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业目标、行为准则、管理制度、外在形式等的总和。从狭义上讲，企业文化体现为人本治理理论的最高层次。特指企业组织在长期的经营活动中形
成的并为企业全体成员自觉遵守和奉行的企业经营宗旨、价值观念和道德规范的总和。
6. 企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，它是民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是民族文化和现代意识影响下形成的具有企业特点和群体意识以及这种意识产生的行为规范。
7.企业文化是企业内的群体对外界普遍的认知和态度。--全景式管理
8.企业文化是在现代化大生产与市场经济发展基础上逐步产生的一种以现代科学管理为基础的新型管理理论和管理思想。也是企业全体员工在创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范的总和。
9.(1)企业文化是在工作团体中逐步形成的规范。
(2)企业文化是为一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。
(3)企业文化是指导企业制定员工和顾客政策的宗旨。
(4)企业文化是在企业中寻求生存的竞争“原则”，是新员工要为企业所录用必须掌握的“内在规则”。
(5)企业文化是企业内通过物体布局所传达的感觉或气氛，以及企业成员与顾客或其他外界成员交往的方式。
(6)企业文化就是传统氛围构成的公司文化，它意味着公司的价值观，诸如进取、守势或灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给员工并代代相传。
(7)企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统，共同的价值准则、道德规范和生活信息，将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下，汇聚到一个共同的方向。
(8)企业文化是经济意义和文化意义的混合，即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养，而是指人们对知识的态度;不是利润，而是对利润的心理;不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西，它是企业的美德所在。
(9)企业文化是指企业组织的基本信息，基本价值观和对企业内外环境的基本看法，是由企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范，价值体系，是指导人们从事工作的哲学观念。
(10)企业文化是在一定的社会历史条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。[3]
企业理念
企业理念是企业在持续经营和长期发展过程中，继承企业优良传统，适应时代要求，由企业家积极倡导，全体员工自觉实践，从而形成的代表企业信念、激发企业活力、推动企业生产经营的团体精神和行为规范。按照不同层次划分为精神文化型和组织制度型两类。
目录
1概述
2结构
3发展
4理念设计
? 理念开发的依据
? 理念开发的原则
? 理念开发的程序
? 企业理念定位
5表述
6实施
概述编辑
精神文化型的企业理念，是指那些由思想、观念、心理等因素经长期的相互渗透、影响而逐步形成的一种内含于企业生产经营中的主导意识。精神文化型的企业理念表现为群体的理想、信念、价值观、道德标准、心理等方面，它一旦形成，则不易发生变化，具有相当长的延续性和结构稳定性。精神文化型的企业理念代表了企业理念的深层结构，它是企业理念的真正核心，代表企业理念的最基本的精神含义。
结构编辑
组织制度型的企业理念是企业理念的表层结构，一般指企业家根据企业特性，经过概括，总结为具体的事业原则、行为规范、思维模式。这种组织制度型的企业理念对企业员工的行为具有规范划一的特点，因此，相对于精神文化型的企业理念，组织制度型的企业理念较为严谨，对员工有压力。同时，又因为是表层结构，所以，相对于精神文化型的企业理念，组织制度型的企业理念变化较快。 发展编辑
是沿着精神文化型——组织制度型——新的精神文化型——新的组织制度型
这样一条轨迹运行着。
理念设计编辑 理念开发的依据
一）时代特征
理念开发不能脱离企业所处的时代。时代在不断变迁，不同时代具有不同的特征。时代特征尽管不能作为企业理念开发的直接依据，但其影响却是很大的。
二）民族特征
企业应着眼于中国各民族的传统文化、民众心理、宗教信仰来制定与本民族传统相吻合的企业理念，以使企业的经营思想能迅速根植人心。
三）行业特征
企业理念的开发要立足于企业所处的行业，针对行业技术状况、市场状况、产品特征、人员素质、消费者的偏好等来设计自己的理念。
四）业者偏好
业者偏好是理念开发最直接的依据，它再现了企业领导者的个性特征和对企业特色的理解或希望，是领导者对企业在市场中的定位，表现为企业从上到下在经营活动中的一贯性总体倾向。
理念开发的原则
一）个性化原则
个性化原则是指企业所设计的理念必须使自己能在同业中拥有特色。
二）社会化原则
篇三：海尔、长虹、海信、创维、东芝企业文化分析
海尔、长虹、海信、创维、东芝企业文化分析
080111008 08广告学 陈明杰
企业文化建设是企业核心竞争力的关键因素。(转载自：www.xiaocaOfaNWen.com 小草 范 文 网:东芝企业文化)企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升企业竞争力的无形力量和资本。企业文化的主要内容是企业价值观、企业精神、企业经营之道、企业风尚、企业员工共同遵守的道德行为规范。成功的企业文化必须具备以下特点：简明易懂、以理服人，令人心悦诚服；得到广泛认同的价值观；出现价值观指导下成功的实践与验证；使企业重要成员产生使命感；使员工对企业、企业代表人物、企业象征标志产生感情。这也是企业文化成为企业的内在驱动力的基础。
下面我们从企业文化的七个维度来分析各企业的文化。
1.海尔企业文化分析
企业简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
创新与风险承受能力（高）
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家电企业榜首。仅2009年，海尔就申请专利943项，其中发明专利538项，平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与23项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等7项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了232项国家标准的编制、修订，其中188项已经发布，并有10项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准447项。海尔
是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。海尔是唯一一个进入国际电工委员会（IEC）管理决策层的发展中国家企业代表，2009年6月，IEC选择海尔作为全球首个“标准创新实践基地”。
在创新实践中，海尔探索实施的“日事日毕，日清日高”的“OEC”（Overall Every Control and Clear）管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究。海尔的30余个管理案例被世界12所大学写入案例库，其中，“海尔文化激活休克鱼”管理案例被纳入哈佛大学商学院案例库，海尔“市场链”管理被纳入欧盟案例库。
海尔最早提出来要保证企业零风险，并清楚认识到零风险是理想状态，实际上是做不到的，因为有很多风险可以规避，很多风险可以转嫁，还有很多风险要去承受。后来实现风险的全面管控，就是因为海尔需要将“零风险”设定为最高目标，虽然一定会有风险存在，但是不能将风险变为无底洞。
在国际化运作中，海尔的理念是“出口创牌”，战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外；“走进去”则是应成为在当地被认可的产品，进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务；“走上去”则是成为当地的名牌。在国际扩张的路径上，海尔的手段主要是：整体兼并、投资控股、品牌运作和虚拟经营。海尔兼并扩张的一条基本原则就是“总体一定要大于局部之和”，必须兼并一个成功一个，最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能，以此作为并购风险规避的基石和保障。
关注细节（高）
海尔的管理模式"日清日高管理法"，是全面、全方位、全过程的三全原则管理的具体体现。员工每天的工作必须完成，今天完成的事情必须 比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高。海尔不是搞运动似的搞企业管理，而是把所有的目标分解到每个人，每个人的目标在每个月、每天都有新的提高。每个员工每天工作后要填写"三E"卡(everyone、everyday、everything)，他的收人与卡直接挂钩。
张瑞敏认为，全面质量管理的精髓是创名牌，海尔首先要抓的是“有缺陷的产品就等于废品”，但他需要一个契机把这种想法在员工中牢固树立起来。1985年7月，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题。张瑞敏突击检查了仓库，发现76台不合格的冰箱。当时，研究处理办法时干部提出两种意见，一是作为福利处理给本厂有贡献的职工；二是作为“公关武器”处理给经常来厂检查工作的工商局、电业局、自来水公司的人，让他们能够与海尔心往一处使。职工说：“这些不合格的冰箱，是我们生产的，我们自己承担，就把冰箱先给职工，然后每月从工资里扣钱。”张瑞敏却作出了一个有悖常理的决定：76台冰箱全部砸掉。张瑞敏的这一锤砸醒了工人们早已沉睡麻木的神经，把一个观念砸在了他们心里：有缺陷的产品就是废品。
从这里可以看出，海尔集团对细节的关注可说是异常重视的。
员工导向（高）
员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。海尔企业从1998年
开始让员工用自己的一只手、一张纸、一支笔、一个嘴巴将员工身边你、我、他身边的事用漫画的形式表现出来，员工既亲自参与又对其认同，形成了海尔独特的“员工画与话”文化，充分调动了全体员工的热情，是成功企业的企业文化的典范。
同时，海尔又提出“狮鹿哲学”理念。在《将创新基因植入海尔》一文中，张瑞敏写到：“从1998年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们的要求就可以了。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系，更是市场的关系”。张瑞敏对“狮鹿哲学”的解释是“海尔的目标是3 万员工都成为自主经营的SBU（策略经营单位）, 这就是我们争取的一个目标。
在海尔，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。
进取性（高）
海尔的人才观是：人人是人才，赛马不相马。
现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
成果导向（较高）
海尔坚持以市场为导向的原则，要使成果能“创造市场，创造用户”。而且奉行“先有市场，再建工厂”的原则。企业目标的规划和企业未来战略的制定与企业所取得的市场成果有非常大的联系。企业为赢得市场，巩固市场地位，不断以科技创新来造就利益。每年公司都会投入大笔资金来进行技术研发，降低经营成本；并通过科学的管理，提高企业经营效率，从而提高收益。
在多年的经营管理之中形成了吃“休克鱼”、“东方亮了再亮西方”等营销理论。企业稳紮稳打，先确定成果，再图未来。
团队导向（高）
海尔企业的成功，离不开其团队的建设。现代企业要发展，必须注重团队建设，回望海尔的发展历程，不难看出其对团队建设的重视。多年的发展之中，出现了“三工并存、动态转换”; 2.80/20与10/10机制建设等团队激励机制。并且，海尔还形成了许多具有特色的“团队激励氛围”。通过诸多方面的努力，“海尔人”成为了一个足矣自豪的强力团队。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 稳定性（较高）
从海尔“休克鱼”、“东方亮了再亮西方”这些战略理念不难看出，海尔的发展就可以用一个字来形容，那就是——稳。海尔术语偏保守型的企业文化特点，这是由中国这个的不稳定的市场环境决定的。当其他家电产业注重抓生产销售时，海尔砸冰箱提出了质量口号；当其他家电企业渠道为王，大力发展批发网络时，海尔提出“真诚到永远“服务第一理念。
海尔的管理团队很少冒进，稳扎稳打，坐拥天下。
小结
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
2.长虹企业文化分析
企业简介
人人是人才 赛马不相马虹始创于1958年，历经多年的发展，完成了由单一军品生产到军民结合的战略转变，成为多元化、综合型跨国企业集团，被列为全国重点扶持企业和技术创新试点企业。至2008年，长虹连续4年入选世界品牌500强，其品牌价值达到655.89亿元。
长虹的成功不仅仅是经济的成功，更是企业文化的成功。建业以来，长虹就开始形成自己的企业文化。改革开放以后，长虹把培育和建设企业文化提到了议事日程，通过全体员工的不懈努力，逐步建成了长虹市场型企业文化，对长虹在市场经济的环境中转型、发展和壮大起到了很好的促进作用。 创新与风险承受能力（高）
2008年7月28日，科技部、国资委和全国总工会联合发布了首批“创新型企业”名单，四川长虹名列其中。
2008年10月，建业50周年的长虹展出了最新一批有自主核心知识产权的重大项目成果，这些项目包括长虹PDP项目、SoC芯片项目、OLED项目等。
“创新”是长虹的企业精神核心，其主要表现为知识创新、技术创新、机制创新和观念创新。长虹员工的创意观——善于支配体力，努力不懈地挖掘智能创意，倡导动脑创意无限、动手一专多能，从实践中获得改革与创新
的启发。通过创新，长虹在产品的品种、质量、品牌及工作效率、综合成本等方面取得优势，从而进一步赢得时间，赢得信誉、赢得用户，赢得市场，取得良好的经济效益和社会效益。可以说，长虹文化就是一种创新文化。
长虹公司的发展模式是：自力更生，不等不靠不要。长虹在条件成熟时向相关领域扩张，高起点大规模地投入，形成规模效应降低了生产成本；不断丰富其产品系列，降低经营风险，增强了企业在市场经济中的风险承受能力。同时，利用较少投入建起了20多个专业配套厂，不仅使各类配套产品的质量、数量、供货周期得到充分保证，降低成本和风险，增强了公司产品的竞争力，而且还能成为独立的产业，其产品远销国内外市场。
关注细节（高）
长虹在经营管理各方面建立了严格科学的管理制度，并通过产品创优、安全性评价、工艺突破口、通过ISO9001标准认证、争创国家质量管理奖等一系列活动，扎扎实实，不搞花架了，来完善各类管理制度。
长虹采取精品战略——“质量第一、用户至上”，以精良的设备，先进的工艺，精细的做工，将产品做成工艺品，并通过技术创新，不断提高产品质量，赢得消费者的信赖，建立起对长虹的品牌偏爱和品牌忠诚度，以提高产品的竞争力。可以说，质量是“长虹”的生命，也是公司全体员工的生命。在长虹，任何有损质量的行为，都将受到严厉的处罚。“自己疲劳工作而没有效果，等于生产一堆废品”成为长虹员工普遍的绩效观。
由此可见，长虹文化对雇员的精确性、分析和关注细节的要求是很高的。
员工导向（高）
长虹董事长赵勇提出“三个满意”的口号中的“员工满意是基石”体现了长虹文化的人本精神。管理者坚持“以人为中心”的管理思想，科学与严格相统一。尊重人的价值，发挥人的潜力。用精诚所至感动人，升职重奖吸激励人，优厚的薪金和股权吸引人，以人尽其才的环境留住人。长虹一直坚持为员工做实事，给员工以实惠、舞台和未来，关注员工的身心健康与安全。
由此见出长虹文化是充分考虑雇员需要、员工导向高的文化。
进取性（较高）
长虹对员工一视同仁，引入竞争机制，破除传统用工的“铁饭碗”模式，在用工制度上打破了所有制的界限。全部实行择优上岗、优胜劣汰、能进能出。对员工量才施用，能上能下。长虹鼓励雇员具有“激励自己，挑战现实，创一流企业”的卓越观。同时，公司制定了有利于每个人最大限度发挥能力的激励机制，任何人只要自己投入多，有创造、业绩好、贡献大，就能得到提拔重用和奖励。
长虹公司独特的人才观和“以竞争为动力”的经营理念充分说明了长虹文化更期望雇员富有进取性和竞争性。
成果导向（较高）