篇一：google公司企业文化故事
google 公司企业文化故事 1 月 20 日，Google 公司中国总裁李开复宣布，他拟招收的 50 名关门弟子 已经找到 43 人，也就是在这一天，Google 中国公司举行的首次中国编程挑战 赛进行了决赛， 名从 800 所高校脱颖而出的选手汇聚北京一决高下争夺价值 50 25 万元的奖品，而此前，业界也在猜测，Google 中国公司要通过这样一场比 赛网罗一批人才。 43 名关门弟子、50 名获得编程挑战赛决赛门票的程序员聚集在北京郊区的 一个度假村。在李开复看来，他们都是过五关斩六将才进入 Google 视线的人， 李开复将以一种特殊的方式向他们传授 Google 公司的核心文化———一批 Google 公司的老员工神不知鬼不觉地突然从美国飞抵北京，悄悄混入了这近百 名年轻人中间， 他们将在一场场游戏和团队比赛中以潜移默化和讲故事的方式揭 秘他们所知道的 Google。 这家由美国斯坦福大学的两个研究生在大学宿舍里酝酿成立、现在也只有七 八年历史的公司，究竟有怎样的魅力吸引了大批世界顶级计算机人才，并迅速成 长为全球最具成长力的公司 又有着怎样的公司文化， 全球最具成长力的公司， 这些对中国青年人来说似 全球最具成长力的公司 乎都是难以知晓的秘密， 尽管大家的眼球一次次被李开复的几十场高校巡讲所吸 引。 被 Google 公司排在最前面的公司文化是平等互敬 平等互敬。在老员工沈先生看来， 平等互敬 似乎没有比 Google 更重视平等这个字眼的公司了，因为，这家公司没有一个人 这家公司没有一个人 有自己专门的办公室， 也是这样。 有自己专门的办公室，就连 CEO 也是这样 沈先生说，当时公司新聘了 CEO，高层还就要不要给新 CEO 专门的办公室 有过讨论。有人认为，要是给他专门的办公室就破坏了公司的规矩，但也有人认 为 CEO 怎能没有自己的办公室。讨论的结果是给 CEO 布置一间小得不能再小 的房间，尽量不要让别人注意到。 结果，还是有“好事者”跑到 CEO 那儿说，希望和他共用那间小得不能再小的 办公室。CEO 的态度是“没有问题”，于是，CEO 就和一名普通员工共用了一间 办公室，这让所有参观者大跌眼镜 办公室，这让所有参观者大跌眼镜。 另一个故事还是关于 CEO 的。 一名新聘的秘书第一天上班， 但怎么也搞不定 复印机，排在她后面等待复印的一位先生耐心地教她怎样使用。学会以后，这位 新秘书才发现教她的人居然是公司的 CEO，而过了几天后她才明白，公司所有 公司所有 的员工都必须自己复印， 员工都必须自己复印 因为公司文化的说法是， 职位不同只能代表你决定的事 情不同，不代表你就可以凌驾于他人之上 情不同，不
代表你就可以凌驾于他人之上。 员工赵明可感受到的平等文化是，公司每个人的意见都会得到最大程度的重 公司每个人的意见都会得到最大程度的重 视。Google 招聘人才中有个著名的环节是，应聘的人必须经过四五名资深工程 师的面试，最后大家开会讨论决定是否录用，这个过程中只要有一个人反对，应 聘者就不能通过。 在这次 Google 中国招聘的过程中就有这样的事件。有一个年轻人赢得了几 乎所有考官的青睐，只有一名考官坚决反对，他认为这名年轻人身上有不符合公 司文化的缺点。大家开会争论了很长时间，尽管李开复本人也比较中意这名年轻 人，但他并没有拍板说一定要录用，大家讨论的结果是，让这位反对的考官再去 面试一次这位应聘者， 专门就他所担心的缺点进行谈话， 看看有没有改造的可能。 说到公司的透明，赵明可说，他感受最深的是，每个员工都可以看到老板或 是其他同事的工作计划， 这样员工既能知道公司既定的发展方向和目标， 可以提 这样员工既能知道公司既定的发展方向和目标， 出建设性的意见， 又能监督老板是否完成了目标。 出建设性的意见， 又能监督老板是否完成了目标 这种透明不仅有利于员工明确 公司的方向，更是年终大家相互考评的重要依据。Google 公司年终的考核与是 否升职，是否加薪有关，而这个考核结果不是由某个上级领导说的，而是要同事 间相互打分。Google 公司员工的解释是，你干得好不好其实合作者最清楚。 Google 公司可以不给老板专门的办公室，但却有给钢琴爱好者专门设立的 钢琴房。更不可思议的是，有人曾提出公司应该提供游泳的环境，但实际上公司 的地盘不大， 怎么解决呢， 终于有人发现有一种健身仪器叫游泳机， 澡盆那么大， 人可以趴在里面，水动，人不动。 员工认为，在短短的七八年时间里，Google 公司就从一个小打小闹的在线 搜索引擎公司成长为一个在所有领域都插上一脚的技术巨鳄， 其中的秘密大概就 是平等、透明、以人为本。 平等、透明、以人为本 平等 google 的企业文化属 2.0 范畴GOOGLE 内部，公司行为和文化在各个领域得到非常的一致，让人感叹。在 员工工作环境的随意自如、内部管理的人性和谐、价值观的正直守法等方面， GOOGLE 都给我留下非常深刻的印象，前期百度上市后曾经写过一篇文章，提出 GOOGLE 是互联网 2.0 的先锋和表率，在个人化、大众化、社会化方面做得更加 全面、深入、彻底。 GOOGLE 内部的组织形态是一种非框架、非结构、非固定的状态，但是竟然 实现了非常的效率，实现了高度的稳定，不能不说是一个管理奇迹，产生
这样一 个奇迹的背景，还是 GOOGLE 所处的这个个性解放向网络渗透的时代成就了他的 伟业。 GOOGLE 内部出现需要解决的难题、规划、计划等任务时，大多时候会组织 出一个又一个工作小组，由他们分头负担起随时可能冒出来的专项工作。现在， 拉里*佩奇还是经常把 GOOGLE 内部一些员工集中起来“头脑风暴”。这样一种独 特的内部文化，打破了金字塔式的等级结构，打破了传统的管理内耗，打破了员 工思维和自身工作范围的框架，打破了产生官僚主义和自私自利思想的土壤，属 于一种尊重个性张扬、个性解放的管理新思维，正好与 GOOGLE 所从事的 2.0 范 畴的网络业务的个性化相映成趣。 在 GOOGLE 内部，对于人的存在和权利的尊重已经深入到公司文化的血液和 骨髓。公司内部有数不清的“项目经理”，但是他们的“活”必须自己找，因为 谢尔盖*布林和拉里*佩奇要求所有的员工将 20%的时间用于寻找、确定和争取通 过自己的开发项目， 对很多人而言， 如果没有项目， 也就没有在公司存在的价值。 其他还有 20%的时间，员工则被要求用于面试外来的求职者，这样就有 40%的时 间被用于与传统“工作”完全不一样的更加灵活的空间，员工真正成为一个必须 对自我负责的人，管理者也真正成为轻松的人。 在给予员工独立性的同时，GOOGLE 也提供非常优厚福利待遇。在北加利福 利亚，有四幢大厦构成的 GOOGLE 总部，有玩具、宠物，有“堆积如山”的免费 午餐和晚餐，有吃不完的免费冰激凌，有游泳池和排球场，甚至还有专门的女按 摩师，GOOGLE 员工还有 20%的工作时间被要求用来做各项运动，善待聪明的员工 保持他们的体力和智慧，运动成了 GOOGLE 发展的新推力，这正是 GOOGLE 的大智 慧。 在企业的价值观、道德观方面，GOOGLE 坚持“你可以挣钱而不必做坏事”， 在公司内部每个人都必须努力成为一个“极具创新精神、值得信赖、行事正直， 而且极大地改变了这个世界的人”。与百度不同，GOOGLE 提供的搜索结果是神 圣不可侵犯的，PageRank 是唯一的衡量标准，金钱购买排名在 GOOGLE 绝对无法 PageRank 想象，搜索结果的公正性至高无上。 GOOGLE 崛起于互联网 2.0 时代，他的企业文化也扎根于 2.0 时代，无论在 管理领域还是在服务领域都顺应个人化、大众化、社会化的趋势，坚持“做正确 的事情”。在维护搜索结果排名的公正性方面，按照 GOOGLE 的 CEO 埃里克.斯密 特的说法：“我们对此发了毒誓。” 所以说，GOOGLE 的成功不是偶然，也不是侥幸。正是因为其在战略规划、 行政管理、市场开拓、产品服务设计、技术创新、品牌推广、企业文化等方面，
都能够将顺应互联网 2.0 发展的理念贯彻到行动中，使各方面资源更加主动、积 极地配合，打造出一个完整的 2.0 创富体系，才得以创造出这样的一个奇迹。google 带给国内企业的思考是什么？ 带给国内企业的思考是什么？google 在国内一举一动都在吸引着业界和舆论的眼球，可谓是万众瞩目。包括 google 公布中文名字“谷歌”，全球副总裁，中国区总裁李开复从微软跳槽到 google，舆论对 google 员工上班时的“腐败享受”的报道。最备受瞩目的是 google 在美国《商业周刊》公布的全球 100 强价值品牌中迅速窜高等等，可以说 google 的 成功是它的一举一动都象是世界名人一样成为头版的头条新闻。不能不说 google 的 成功确实有其独到的一面，并且引起媒体和业界的极大兴趣。 当国内的企业万分关注 google 的时候，大多数人所关心的是 google 作为一家 IT 创新型企业，其特定的企业文化和员工管理方式，究竟对国内的大多数企业有无 借鉴意义？是不是 google 的成功模式，上班时的“放纵”行为，以及给与员工多的 惊人的尊重和自由，能够让国内的企业争相效仿或者在不少方面进行参考等？ 可以说， google 的员工所享受的工作时的自由度是很多国内企业所无法企及的， 知识密集型行业，因此，员工的创造性是最根本的核心竞争力，当 由于 IT 是典型的知识密集型行业 知识密集型行业 然这完全不同于 IT 制造业： 已经成为典型的劳力密集型行业， 所以才诞生了象联想、 明基、富士康这样的以规模和成本为核心竞争力的企业。因此，简单的从行业上分 析，对于非知识型行业，把 google 的企业文化进行盲目推广未必能够给企业带来象 google 那样的收益和动力。 国内的企业文化实质是什么？ 国内的企业文化实质是什么？ 当我们对 google 的企业文化的惊呼此起彼伏的时候，我们开始反思目前国内的 企业文化的本质是什么！很多人倾向于承认国内的企业文化说到底就是老板文化 国内的企业文化说到底就是老板文化， 国内的企业文化说到底就是老板文化 因为对于大多数企业来说，老板的经营思路决定着企业的发展方向和经营模式，这 个老板对于民营企业来说就是这个企业的所有者，而对于国有企业来说则是国家委 托经营的最高管理者，所以，平时经常听到国有企业的不少管理者称呼自己的最高 领导为“老板”。当大家普遍认为跟老板相比自己是一个接受命令和服从的打工者 的角色定位时，这种企业文化就成了一种比较明显的服从文化，即使在现实中存着 服从文化， 服从文化 合伙人的制度，但是最终真正能够起决定作用的只有一个人。 当服从
文化成为当前文化的主流之后，《执行力》、《不要任何借口》、《细 节决定成败》及《把信送给加西亚》等讲究如何对员工的职业心态和工作作风进行 规范和提升的经典教材。然而在很多企业认真的学习了这些所谓的培训课程之后， 企业的经营质量并没有发生明显的提升。这表明了另外一个问题——当企业的文化 已经拒绝了创新和不同意见诞生之时，我们所提倡的执行力、团队、细节未必能够 发挥出应有的作用。因为，即使在历史上欧美已经使用多年，并且证明为有效的管 理方式，对于现阶段的中国未必适合。最大的根源是企业一系列要素中最活跃、最 关键的要素人的自我意识，已经发生了令人吃惊的变化，尤其是 80 后逐步开始进入 企业的执行层、管理层，甚至是决策层。简单的说教和奴性的服从文化，已经对他 们很难起到作用了。 因此，当时间进入 21 世纪，中国企业原本拥有的传统的服从文化需要增加对于 人性的尊重和创新的鼓励 人性的尊重和创新的鼓励等的内容，这是企业能够在现有经营状况中取得更大进步， 新的鼓励 突破成长的天花板制约，真正实现二次跳跃式发展的关键所在。中国企业需要学习什么？ 中国企业需要学习什么？ 当中国的本土品牌逐步强大的时候， 我们开始寻找自己明天发展的目标和学 习的榜样。是学习日本韩国，还是学习欧美？哪一个更符合我们自己，是许许多 多的管理学家和企业家不停的在思考的问题。 客观的讲，由于欧美对于规则的认同，员工一般拥有更大的自由空间；而亚 洲地区的员工则不同， 对于规则的强调和发挥空间的适当限制往往能够更大的降 低经营风险。 但是从经济已经崛起的亚洲 4 小龙新加坡、 台湾、 香港及韩国来看， 对于规则的遵守是提升效率，降低失误的前提，而恰恰在中国很多的企业中，这 一点严重不足：许多人对于公司的制度视而不见，最后的结果也是公司领导认为 法不责众，制度始终是不断完善，越来越缜密，找不到漏洞，而执行则越来越 制度始终是不断完善，越来越缜密，找不到漏洞， 制度始终是不断完善 成为一句空话，写在纸上，贴在墙上，挂在嘴上， 成为一句空话，写在纸上，贴在墙上，挂在嘴上，唯独没有执行到每天的日程 工作中，有效性几乎为零 工作中，有效性几乎为零。 因此，中国的企业需要再三明确的应该有两个方面：一是执行制度的完善和 到位；二是对于员工的一定信任和空间的给与；两者互相促进，相辅相成；否则 就会让企业陷入恶性循环：对员工信任危机导致执行制度的抵触和反抗，从而让 企业对员工的忠诚度更加怀
篇二：企业文化
第一章 企业文化导论
一、名词解释
1、文化：就是人类在长期的历史发展过程中形成的独特的行为模式，以及人类实践所创造的物质文明和精神文明。
2、企业文化：就是企业在长期的经营管理实践中形成的独特的行为模式，以及企业经营管理所创造的物质财富和精神财富，其核心是企业价值观，特别是作为企业心理习惯的企业价值。
3、7s管理框架：即麦肯锡7S框架，战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、人员（Staff）、技巧（Style）、作风（Style）、最高目标（Super ordinate poals）。
4、知识经济：与服务型经济具有同等意义，指与农业文明、工业文明相对应的后工业文明，它是以现代高科技（尤其是以信息网络技术）为龙头的知识密集型经济。
二、选择题
1、中国社会中的文化概念最早见于《易经》。
2、《易·贲卦》：观乎天文，以察时变；观乎人文，以化成天下。中的人文化成是最早出现的文化概念。
3、文化指武力相对的文治教化。
4、文化包含了三个分支：行为模式、物质文明、精神文明。
5、企业文化在日本称为社风，在美国称为公司文化。
6、企业文化三大基本构成要素：企业行为文化、企业物质文化、企业精神文化。
7、企业行为文化包含：显性要素、隐性要素。
8、企业文化的作用就是管理、经营、竞争、扩张四个方面的作用。
9、企业文化管理功能的子功能：导向功能、凝聚功能、协调功能、教育功能。
10、以美国麻省理工学院沙因教授为代表的学者主张采用定性的研究方法；美国密歇根大学工商管理学院奎恩教授为代表的学者主张采用定量的研究方法；杰明·斯耐主张将定性研究和定量研究结合起来。
三、简答题
1、怎样理解广义文化及狭义文化？
文化的理解：
广义：行为文化（行为模式）、物质文化（物质文明）、精神文化（精神文明）的统一
狭义：精神文化（精神文明）
《辞海》文化：
广义：指人类社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和
狭义：指社会的意识形态，以及与之相适应的制度与组织结构
2、企业文化的内容及核心？
内容：（1）第一层的构成要素是企业行为文化、企业物质文化、企业精神文化
（2）第二层的构成要素是企业文化中的显性要素、隐性要素；企业物质文化中的基础要素、产品要素、环境要素；企业精神文化中的核心要素、引导要素、制约要素、习惯要素
（3）第三层的构成要素是：企业行为显性要素中的行为礼仪规范、语言礼仪规范、仪表礼仪规范等；企业物质文化产品要素中的企业名称、企业标志、企业标准字、企业标准色、企业吉祥物；企业精神文化核心要素中的企业价值观、企业理念、企业精神。
（4）企业文化还存在着一系列更低层次的构成要素
核心：（1）企业文化的所有构成要素是一个有机整体
（2）企业价值观是企业文化有机整体的核心
3、企业文化的形成的动因及其影响因素？
动因：是企业的生存和发展
影响因素：文化环境、经济环境、社会环境
4、企业文化的形成及其发展的具体方式？
（1）企业文化的形成及其发展采用磨合的方式
（2）企业文化的形成及其发展中的取舍原则：
1）企业的取舍客观上必须基于企业实践经验
2）企业的取舍主观上必须基于各类人员的价值观
5、企业文化的作用及其作用途径有哪些？
作用：就是管理、经营、竞争、扩张四个方面的作用
（1）企业文化具有积极和消极两个方面
（2）企业文化的四种作用是企业文化的基本作用
（3）企业文化的诸多作用是一种具有逻辑关系的系统
作用途径：
（1）就是将企业文化运用于实际的企业管理、企业经营、企业竞争和企业扩张之中；
（2）就是对企业管理文化、经营文化、竞争文化各扩张文化的实际塑造；
（3）塑造企业管理文化的过程就是运用企业文化进行管理的过程。
塑造企业经营文化的过程就是运用企业文化进行经营的过程，
塑造企业竞争文化的过程就是运用企业文化进行竞争的过程，
塑造企业扩张文化的过程就是运用企业文化进行扩张的过程。
6、企业文化的特征是什么？
（1）精神性特征（2）习惯性特征（3）稳定性特征（4）同化性特征（5）可塑性特征
7、企业文化的对象有哪些？
（1）将其视为企业文化这门学科的研究对象；
（2）将其视为企业自学考试课程的研究对象；
（3）将其视为企业文化自学考试教材的研究对象。
8、企业文化的研究方法是什么？
（1）调查与统计（2）对比与借鉴（3）抽象与塑造（4）案例研究
9、怎样理解企业文化的兴起过程？
（1）日本人的经济奇迹（2）美国人的深刻反思
10、简述《日本企业管理艺术》一书的内容？
作者：美国哈佛大学工商管理研究学院的理查德·帕斯卡尔和斯坦福大学商学研究院的安东尼·阿索斯于1981年撰写出版。
麦肯锡咨询公司认为任何明智的管理都涉及七个变量即：战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、人员（Staff）、技巧（Style）、作风（Style）、最高目标（Super ordinate poals），即7S管理框架战略、结构、制度是硬管理要素。
（1）战略指的是企业的战略规划问题；
（2）结构指企业采用的组织结构的特征；
（3）制度指信息在企业内部的传递方式。
人员、技巧、作风、最高目标是软管理要素。
（1）人员指企业的全体雇员包括雇员基本情况；
（2）技巧指企业包括主要管理人员在内的全体 员的总体技能水平；
（3）作风指企业中管理人员的作风即他们达成 织目标所使用的方法和行为方式；
（4）最高目标指企业用以凝聚全体员工的指导思想和价值目标。
《日本企业管理》作者以麦肯锡咨询公司的7S管理框架为基础，对比分析了日本的公司松下电器产业公司、美国的国际电话电报公司等得出结论：美国、日本企业的差别不在于硬S 的不同，而在于软S的差异，日本企业的软S方面具有明显的优势。
《日本企业管理》不仅为企业的成功和美国企业寻找自身的不足提供了重要的理论根据和经验根据，并被(武汉自考)美国很多大学定为研究企业文化的必读书。
11、简述《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书的内容？
作者：威廉·大内是美籍日本人
Z理论的中心思想就是要找到协调每一个人的努力以便产生最高劳动效率的途径：增加信任、增加微妙性、增加亲密性。
大内将美国企业的管理模式称为A（American）型模式，日本的管理模式称为J（Japan）型模式，并以A、
J模式为基础阐述了Z型模式：
各方面表现
J型采用
A型采用
Z型提倡
在雇佣方面 终身雇佣制 短期雇佣制 长期雇佣制
在评价和晋级方面 缓慢的考核与提拔，10年之后才可能得到不同的晋升 迅速的考核和提拔，三年内没有重大升迁就是失败 缓慢的考核与逐步的提拔制度
在职业发展方面 非专业化的事业历程 专业化的使用经历 中等程度的专业化以使职工适应各种工作
在控制方面 微妙、含蓄、内在的方式进行控制 明确的、形式化的方式进行控制 在管理控制的含蓄方面与明确之间保持一种平衡
在决策过程方面 集体决策的方式 个人决策的方式 一种集体研究与个人决策相结合的“统一思想式”的决策方式
在承担责任方面 集体负责制 个人负责制 个人负责制
在企业关怀方面 全面关怀的方式 有限度的关怀方式 全面关怀
美国企业应当找到从A型模式走向Z型模式的方式，增加企业的信任、微妙性、亲密性，制定明确而又被普遍接受的企业宗旨来实现。
12、简述《企业文化——现代企业的精神支柱》一书的内容？
作者：迪尔和肯尼迪
该书肯定了强文化是企业制胜之道。
任何企业都有自己的文化，区别在于有些企业的文化属于强文化，有些属于弱文化。强文化指那种很有凝聚力，每个职工都知道企业的目标，并努力为这些目标而努力工作的文化；弱文化指那些支离破碎，职工分成不同的派别，各自怀有不同动机的文化。强文化的影响总是积极的影响，弱文化总是消极的影响。企业文化有五个要素：
（1）企业环境：是指企业经营所处的极为广阔的社会和业务环境，包括市场、顾客、竞争者、技术等；
（2）价值观：指的是一个组织的基本理念和信仰，一般以具体的、具有企业个性的言辞表达出来；
（3）英雄人物：具有四个标准-是企业价值观的化身；具有不可动摇的个性和作用；行为超呼寻常，但离常人并不遥远；英雄是通过在整个组织内传播责任感来鼓励全体员工的，并且其鼓舞作用不会随着英雄本人的去世而消失；
（4）习俗和仪式：是在企业日常生活中经常反复出现、人人知晓而又没有明文规定的东西；
（5）文化网络：与企业正式信息或消息传播渠道相平行的一条隐蔽的非正式的沟通渠道。
13、简述《寻求优势——(转载自：www.xiaocaOfaNWen.com 小草 范 文 网:没斯坦福企业文化ppt)美国最成功公司的经验》一书的内容？
企业共有的革新性的文化品质有八种：
（1）贵在行动（2）接近顾客（3）鼓励革新，容忍失败（4）以人促产（5）领导身体力行，并以价值观为动力（6）不理本行（7）精兵简政（8）宽严相济，张驰结合，善于处理矛盾
14、知识经济对企业文化有何推动作用？
（1）推动了企业跨文化管理和经营
（2）衍生了大量需要进行文化管理的行业
（3）造就了大量需要进行文化管理的员工
（4）引发了前所未有的文化消费需求
（5）导致了无孔不入的文化经营环境
15、索尔洁公司案例给我们的启示？
中国的企业应该自觉适应时代的变化，在条件具备的情况下，注重推行属于服务社会和知识经济时代的文化管理模式。
第二章 企业文化内容
一、名词解释
1、企业行为文化：是通过全体员工的企业行为所表现出来的企业精神。
2、企业行为：指企业员工和员工之间以及企业员工和相关的非企业员工之间“与企业工作相关”的一切交往行为。
3、企业物质文化：是以企业物质形态表现出来的企业精神。
4、企业精神文化：就是广义的企业精神。
5、企业价值观：是企业据以进行价值选择的基本观念。
6、企业理念：是企业据以进行事实选择的基本观念。
7、企业精神：指企业员工所有具有的共同内心态度，思想境界和理想追求。
8、企业规范与制度：是企业中带有某种强制型的制约员工行为的规则，并以书面的形式表达出来。
9、企业伦理：就是企业道德，表明企业的善恶标准和道德标准。
二、选择题
1、企业文化的最基本内容或企业文化的第一层要素包含企业行为文化、企业物质文化、企业精神文化三大基本要素。
2、企业行为包含企业正式行为和企业非正式行为。相应于企业正式行为的行为文化的具体要素称为显性要素，相应于企业非正式行为的行为文化的具体要素称为隐性要素。
3、企业行为文化的显性要素，集中表现为企业交往礼仪，特别是行为礼仪规范、语言礼仪规范和仪表礼仪规范。
4、企业交往礼仪就是企业员工之间、企业员工与非企业员工之间进行相互交往的礼节。
5、企业交往礼仪的内容仪表礼仪规范、行为礼仪规范和语言礼仪规范。
6、基础要素的子要素：企业名称、企业标志、企业标准字、企业标准色、企业吉祥物。
7、产品要素的子要素：产品本身、产品包装、服务。
8、企业精神文化的具体要素包含：核心要素、引导要素、制约要素、习惯要素。
9、核心要素指企业精神文化中起支配作用的要素。
10、核心要素包含：企业价值观、企业理念与（狭义的）企业精神三个子要素。
三、简答题
1、怎样理解企业行为文化的定义？
在企业行为文化的定义中，单纯的企业行为本身并不能看成是企业行为文化，只有将企业行为与某种特定的行为方式联系起来思考时，也即只有通过企业行为看到隐藏在企业行为中的某种企业精神时，才能将企业行为理解成企业行为文化，企业员工的行为是企业行为文化的载体，企业精神决定着这一载体的行为风格
2、企业文化行为的具体要素？
（1）显性要素：指与企业正式行为相关的“显露于”企业正式行为之中的企业精神
（2）隐性要素：指与企业非正式行为相关的“隐藏于”企业非正式行为中的企业精神
3、企业行为文化具体要素之间的关系？
显性要素和隐性要素之间的矛盾关系。在企业行为文化中，显性要素中所包含的企业精神和隐性要素所包含的企业精神，常常处于相互矛盾的状态
显性要素和隐性要素之间的统一关系。在企业行为文化中，显性要素中所包含的企业精神和隐性要素所包含的企业精神，有时处于相互统一的状态
4、怎样正确理解企业物质文化？
企业物质文化就是以企业物质形态表现出来的企业精神。
首先，在企业物质文化定义中，单纯的企业物质形态并不是企业物质文化，只有当企业物质形态成为企业精神载体的时候，也就是说只有当企业的物质形态体现了企业精神的时候，才能被说成是企业物质文化。其次，在企业物质文化定义中，单纯的企业精神形态也不是企业物质文化，只有当企业精神寄托于企业物质载体的时候，也就是说只有当企业精神表现企业的物质形式之中的时候，才能被说成是企业物质文化。
5、企业物质文化的具体要素？
（1）基础要素：企业名称、企业标志、企业标准字、企业标准色、企业吉祥物
（2）产品要素：产品本身、产品包装、服务
（3）环境要素：整体环境、局部环境、工作用品
6、企业物质文化具体要素之间的关系？
企业物质文化诸要素之间的关系，是以基础要素为中心的相互促进关系
（1）基础要素的中心地位：基础要素是中心要素，其他要素围绕基础要素而展开，成为基础要素的不同表现形式
（2）基础要素和非基础要素的相互促进：基础要素对企业物质文化中的其他要素（非基础要素）具有促进作用，因为基础要素的规范形式决定了非基础要素的规范形式，并非纯粹被动的要素，他们也反作用于基础要素
在企业物质文化的诸要素中，基础要素是中心要素，对其他要素起着决定作用，但是，在此基础上，其他要素对基础要素也存在着明显的反作用
7、怎样正确理解企业精神文化的定义？
正确理解企业精神文化，便不能机械地将企业精神文化不仅仅理解为思想形态。企业精神文化必然会体现在企业员工的行为之中，以及体现在企业的物质环境之中。
企业制度文化是企业精神文化的要素之一，企业制度属于“思想形态”的企业文化，属于具有某种“行为风格”的企业文化。
8、企业精神文化的具体要素？
（1）核心要素：企业价值观、企业理念、企业精神
（2）引导要素：典范榜样、英雄人物、故事传奇、历史传统
（3）制约要素：企业规范与制度、企业伦理
（4）习惯要素：企业习俗、企业信念
9、企业精神文化具体要素之间的关系？
（1）核心要素和习惯要素的中心地位：习惯要素是沉淀为企业员工不自觉的思维方式、价值判断方式和(武汉自考)行为模式，以及企业风俗、企业信念的核心要素（企业价值观）
（2）引导要素和制约要素的辅助地位：尽管企业会采用很多手段来贯彻企业价值观系统，将核心要素（企业价值观）变成企业员工的心理习惯，但是，引导要素和制约要素是其中两种重要的基本手段
10、怎样把握企业文化3个要素之间的关系？
企业文化的三个基本要素是企业行为文化、企业物质文化、企业精神文化，他们的关系是
（1）相互交融，相互作用（2）统一于企业价值观
11、怎样理解全部企业文化统一于价值观？
（1）全部企业文化统一于企业精神文化
企业行为文化统一于企业精神文化：
企业行为文化中的各类具体要素直接统一与企业精神文化
企业行为文化中的隐性要素通过显性要素间接统一于企业精神文化
企业物质文化统一于企业精神文化：
企业物质文化中的各类具体要素直接统一于企业精神文化
企业物质文化的非基础要素通过基础要素间接统一于企业精神文化：
企业物质文化中的非基础要素统一于基础要素；
企业物质文化中的基础要素统一于企业精神文化。
（2）企业精神文化统一于企业价值观
全部企业文化统一于企业精神文化，以企业精神文化为核心，而企业精神文化则统一于企业价值观，以企业价值观为核心
12、案例思考：按企业物质文化的原理评价某一产品名称
“索尼”这一名称企业符号，也是一个产品符号，但是这一符号具有自己特特的文化内涵。
第三章 企业文化评价
一、名词解释
1、价值：作为关系范畴，指的是客体的存在、属性及其变化同主体的的结构、需要和能力是否相符合、相统一的性质。
2、价值观：价值观念，指人们关于价值的一定的倾向、信念、主张和态度的系统。
篇三：英特尔公司的企业文化
英特尔公司的企业文化
英特尔公司的企业文化，即6个价值观，在公司历史上一直扮演很重要的角色。它包括“以结果为导向”、“注重质量”、“以客户为导向”、“鼓励冒险”、“强调纪律”，“成为最佳的工作环境”。一直以来，我们致力于创造一个好的工作环境，让员工能够真正地通过他们对公司的贡献来获得满足感和成就感。
英特尔公司企业文化的6个价值观中有这样一点——成为最佳的工作环境。公司的管理层希望能创造出一个“让员工主动参与公司发展”的工作环境。因此，它的员工都学会运用“建设性对抗”来发表自己的不同意见，数据佐证下的不同意见会成为影响公司决策的重要因素。
HR部门作为一个参与公司战略的组织机构来讲，需要最大化去提供、发挥部门本身的商业价值，制定正确的战略，来帮助员工正确地发展自己，使他们获得工作上的成功。比如，给员工提供必要的咨询，用优秀的和有效的培训项目去吸引优秀的人才，使之能够长期与公司一同发展。HR部门还需要了解员工与公司的利益之间存在的分歧，通过不断的重新调整缩小这些分歧，然后才能真正制定出一套能让员工在公司得到有效发展的计划和策略。
对于英特尔来讲还有一点也很重要，就是及时表彰有贡献的员工。对员工而言，他们做出的贡献得到及时、适当的认可是非常重要的。公司每个季度都会召开员工大会，主要是对全体员工
做一个公司业务发展的汇报，并按季度来表彰在上一个季度表现最优秀的、有杰出贡献的员工。同时，公司把员工的表现与公司价值观联系起来，比如某个员工能够实践公司“敢于冒险”的文化，使得他的工作体现出创新的精神，这样的员工总能获得奖励，这也真正确保了英特尔企业文化的优势。
在英特尔的企业文化中，另一项值得人深思的勇于创新。摩尔经常鼓励员工要敢于变革、大胆创新。他的名言之一是：“改变是我们的挚爱。”当然，创新与风险是一对孪生兄弟，而风险的深层次的含义是失败。但英特尔的企业文化中已蕴含着无惧失败的气质。员工的冒险意愿往往会得到了鼓励，越来越多的员工愿意尝试新的事务，充分调动了员工的积极性。英特尔能顺利发展存储器、微处理器事业，进入新的通讯事业，许多重要的里程碑就是在风险中创立的。
在英特尔的企业文化中，有一点是及时表彰有贡献的员工， 对员工而言，他们做出的贡献得到及时、适当的认可是相当重要的，公司每季度召开员工大会表彰做出贡献的员工，把员工的贡献同公司的价值观联系在一起，确保英特尔公司的企业文化的真正优势。
英特尔独特的企业文化中还有一样值得一提——让员工乐在工作。英特尔是各路英好汉大展抱负的天堂，开放的企业文化中，弥漫着浓厚的与时间竞争的气氛，再加上公司主张平等，提供良好的培训，并鼓励尝试风险，员工都自觉保证每件事能按时按质按量完成。英特尔人都特别重视团队合作，任何人都明白自
己的任何失误都会影响到团队中的其他成员，从而造成对公司的浪费。员工在此真正做到了乐在工作。这真正吸引了许多优秀人才，像英特尔现任CEO贝瑞特，他原本是斯坦福大学的副教授，已经获得了终身职位，等于拿到了许多人羡慕的铁饭碗。但是他接触到英特尔后，很快决定辞去教职，成为公司的一员，他的选择是认同英特尔企业文化之益处的最好证明。英特尔和管理层认为人是英特尔最宝贵的宝藏。
可喜的，越来越多的中国企业已加入到企业文化建设的“时尚”运动中来了。但由于熟悉规则有一个过程，所以在运动中所表现出的暂时的不老练不足为奇。有学习、借鉴，才会有成熟与超越。也许不久的将来，德鲁克的接班人们在解读管理学经典篇章、在研究世界级成功企业文化时，所选的案例全都来自中国企业。