篇一：适应性改变企业文化
适应性改变企业文化
组织文化是一种根深蒂固且不断自我强化的行为习惯、信念与思维模式，是决定组织中每一个人“怎样做事”的根本。同一组织文化中的人们分享着对事物心照不宣的理解，无形无相无迹可寻，却又实实在在地影响着日常行为与表现。要改变组织文化、推翻重来的举措容易伤筋动骨，最为可行的方式就是利用现有的文化，一点一滴改变组织成员的行为，潜移默化地营造新文化氛围。随着新行为不断带来成果，证实自身的价值，现有的文化便能慢慢转变为公司所需的文化了。
推翻还是放任？
新任领导人的战略与企业文化之间常常产生冲突，这其实是一种信号，是企业文化在向领导人提出告诫。可惜，许多领导人都忽视了这一潜在讯息，笼统地将所有障碍归咎于企业文化，极端时，甚至会下达指令进行大规模的企业文化变革。这种方法耗资巨大、耗时极长，又容易造成混乱，打击员工士气，一路风险重重。最糟的是很少有公司能够成功地通过文化变革完成预期的战略目标。
当然，领导人可以试着不理会企业文化。但这种情况下，公司文化的隐藏力量又随时可能挫伤领导人的战略预期。领导人不管下达多少指令，下属都鲜少执行，或者至少在执行中不带有情感上的承诺与认同。如此一来，战略如何能够成功？
一味责备与全然不顾显然都非良策。企业文化并非神圣不可侵犯，事实上，公司是需要文化变革的。只是在与文化正面冲突或者完全忽视文化时，总会一不小心错失了曾经铸就公司辉煌的文化元素。所以，与其指责企业文化的种种不是，不如视之为财富，分辨出与战略一致的部分，善加利用；寻找到与战略相左的部分，尝试改变。
文化变革误区
这样的方法成效显著，而且符合常理，那为何大多数公司领导人并没有这么做呢？只因为在文化变革领域长期存在着种种误区，盛行商界，将众多公司引入危险的陷阱：
“文化是所有问题的根源。”这句话成了公司表现不佳的万能注解，常能听到经理抱怨，“我公司面向过程的文化阻碍了协作”，或者“培养人才的观念娇惯了员工”。这一误区背后藏有这样的观点：思想是行为的基石。这一看法本没有错，只是别忘了：行为反过来也能影响思想。适博应锐性管改理变在企线业文化。
“真不知道该如何变革企业文化，所以跳过这一环节吧。”这种想法由来已久，可以一直追溯到19世纪40年代。许多公司开辟出专门进行创新活动的独立分支，期望寻到新的绩效爆发点。这些分支完全不理会公司的主流文化，独自运行。起初几年，他们蓬勃发展，取得了不俗成绩，但是，公司其余部门始终将这些分支作为局外人对待。最终，由于文化不协调的积弊日深，这些分支不是干脆分裂出去，就是被公司编入本部——“企业文化扼杀创新努力”不断上演，其中最有名的例子莫过于通用汽车命途多舛的品牌：土星（Saturn）。
“文化问题吗？让专业人士去处理吧。”面对文化问题，工程、财务或者技术背景的高管总感觉有心无力，于是他们干脆将问题交由人力资源团队、组织发展团队或是外联团队处理。“文化都属于公司的?软件?。”高管们振振有词，“主要用来提升员工的敬业度”。然而实质上，文化不仅仅对组织的“软件”（信念、观点、情绪、沟通与利益共同）意义重大，其也是不容忽视的组织“硬件”（战略、结构、流程与计划）要素。虽然内部专业人士确实足以监测员工的种种行为，就文化方面的问题给予各级管理者建议提示，但是他们并不能直接参与战略目标的践行与实现。要确保员工依据指令变革行为，营造新文化，需要各级领导人多层面的关注。
“文化问题是高层领导人的事。”CEO与其他高管人员明确自身对企业文化的责任无疑能够有力地推动文化变革，但仅仅依靠他们是不够的。高管们疲于掌控公司整体运作，预测未来走向，怎有余力参与员工的直接激励，监督员工按章操作、规范行为？因此，为了成功实现文化变革，高层领导人需要下属各级管理者的支持。特别是对于文化变革中的关键员工，其直接管理者的作用十分重要。
有时候，这一误区还会在董事会层面表现出来。董事们总以为提高绩效的唯一办法就是换掉当前的CEO，任命能带来全新优秀文化的新CEO.他们总喜欢找那些承诺会“大干一场”的人，于是企业文化又难免一场翻天覆地的大检修——支出、风险、破坏与失败相伴左右。
利用文化融入文化
上述每一种误区的表现虽不尽相同，但溯本追源，隐藏着共通的失败主义思想：文化，它太广博而不容忽视，太强硬而无法征服，太虚幻而难以理解。这种思想一点点耗竭着文化变革的能量与热情，如果公司还曾经历过失败的文化变革就更是如此。于是，文化变革的势头尚未成型，必败的想法就已经粉碎了公司的所有努力。
为此，作为领导人，第一要务是改变观念。但是正如我们通常无法说服某人放弃根深蒂固的观点，领导人也不可能强制改变员工对于工作的想法和感觉。不过，领导人可以关注有助于解决实际问题、带来有效成果的特定行为。这些行为能够帮助员工体验改变想法而获得的成果，而经验从来都是比逻辑论证更好的老师。通过一点实践成功来佐证变革的可能，将有助于公司植入“利用文化、融入文化”的新观念。
其次，正如组织文化领域的泰斗Edgar H. Schein所言，“请永远把文化作为力量之源放在首位”。深入了解企业现存文化，对提升公司业绩十分有益。譬如公司的客户服务中很可能始终如一地贯彻着某条坚定承诺(转载自：www.xiaocaOfaNWen.com 小草 范 文 网:企业文化改变)（即使在客户不断流失的公司中也很可能存在），善加利用这一点，就能帮助公司提高顾客稳定率。而这种辨别出文化中的有益属性妥善运用，以激励具有重要战略意义行为的能力，正是组织成功与失败的一大分水岭。
若想充分理解企业文化，需要密切关注文化安静的甚至有时有点隐秘的种种表现，诸如走廊上的私聊，秘密的非正式磋商以及人们在求教他人时获得的精辟意见……文化当然也表现在组织的正式路线图上，各项指令的措辞上。而最能体现文化的，则是受文化影响最深刻的那些行为。公司领导人需要不时自问：员工合作愉快吗？做决定时他们是个人决策还是团队决策？他们公开信息吗？他们是否对成功和失败进行反思，吸取经验呢？
此外，领导人还需要认识到企业文化与公司成员的专业教育背景息息相关，同时也受到创始人的看法、总部的位置、客户的类型以及员工的经历经验等要素的影响。在总体公司文化之下，还普遍存在着一些“亚文化”，每种“亚文化”都有着自己独特的元素。Schein认为所谓亚文化包含了以下三种，即源自各级经理渴望发挥员工最大功效而产生的经营文化，基于财务洞察力与金融培训的高管文化，以及将注意力集中于技术而形成的工程文化。
最后，当公司正式开始着手改进员工行为时，不妨首先选择少数影响最重大的要点，推行改革，利用迅速显现的效果，加速实现期望目标。
转变行为而非文化
行为转变导致思想变化的主张由19世纪50年代的心理学家Leon Festinger提出。他认为，一旦人们以新的方式行事，即使这些新的行为一开始令人感觉陌生甚至荒谬，人们对认知协调的需求也会逐步调整他们的想法与感觉，他们将为自己的新行为寻找理性上乃至情感上的合适解释。
新行为如果确实带来了更好的成果，那么这些经验证据就会成为行为改变思想的催化剂。而如果有一群人都体验到了这种经验，那么要改变一种文化将出人意料地简单。在直接经验与旧文化信念的对垒中，直接经验是当之无愧的胜利者。但是有一点值得谨记：着眼点是改变行为，而非与文化直接交锋。
公司需要的是能够带来更多价值的行为，为此，领导人必须清楚地知道什么是公司想要得到的“价值”、什么是需要改变的“动作”以及什么是希望灌输给员工的“行为”。例如对于服务的承诺就是一种“价值”。当某次售货员为顾客退换物品而表现出这种价值时，售货员的所作所为就是一种“动作”，而如果售货员知道这样做能够巩固顾客的忠诚度，把这一“动作”作为例行之事，就成了“行为”。
传播性令反复的行为具有文化影响。人们总是无意识地模仿别人的行为，这在同事之间特别常见。即便是很小的行为转变，如果超过一个人这么做，认识到其中好处的其他人就会仿效，于是这种行为转变必然迅速传遍整个组织。
所有的企业文化一定都有闪光点，能够帮助领导人实现期望的战略目标，当领导人擅长发掘有益元素加以利用，洞悉不利元素加以改变时，这种强大的适应性本身将成为公司的独特标识，是长期居于巅峰的公司必备的能力。
篇二：关于企业文化的重要性
关于企业文化的重要性
企业文化是现代业市场竞争中的重要组部分，必不可少的一部分，企业文
化也是企发展战略的关键素。 一个良好的企业文化，有助于企业形成凝聚力、吸引力、发展力和市场竞争力。一个企业的企业文化，和企业的价值观、发展战略、竞争策略、管理风格是息息相关的。企业文化的确定取决于企业价值观，企业价值观取决于企业领袖个人价值观，而企业文化的形成和塑造则主要取决于管理。也就是说，管理是形成企业文化的主要手段。 “创新”是微软公司的文化特征，在管理上主要体现在对科技人才的选拔上不拘一格，工作方式不拘泥于形式。而正是这些，让公司的开发人员、也让公司保持了旺盛的创新能力，占据了行业的主导地位。 三星公司在巨亏之际，大胆改革，从管理入手，抓产品研发，抓人才开发，放松研发人员工作环境，从而一举扭亏为赢，实现21％的利润率，赢利能力达到世界所有企业之首，产品进入高端产品形象之列，企业形象也得到改善，企业面貌得到改变。 “海”文化是海尔企业的文化核心，而海尔企业的管理上则无处不体现着“博大精深”、“有容乃大”的“海”文化和“海”精神。海尔从一个国营小厂到世界500强知名企业，从自砸产品强调产品质量开始，海尔人、海尔企业就以管理手段在塑造、形成自己的企业文化，而正是借助这种企业文化，让海尔走到今天的辉煌，迎接明天的灿烂。 当众多的企业意识到企业文化之于企业发展的重要性时，不禁纷纷大造企业文化，什么企业文化、经营理念、企业精神、企业口号等一套全有了，而实际上呢？这也许只是为了全面包装企业而做的一些华而不实的工作，是为了赶潮流，搭乘上现代化企业这趟列车，而企业本身在经营、管理上并没有因为有了空洞的、所谓的企业文化而改变和进步，这样的企业文化是根本起不到任何作用的。 什么是企业？企业是以市场为向导，以赢利为主要的目的，从事商品生产和经营
活动的经济组织。 什么是文化？文化是人们在改造客观世界同时也改造主观世界的过程中形成的精神财富和物质财富的总和。 因此，企业文化就是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点
和经营理念。而要达成这种观点的一致性认识，就必须通过管理手段来实现。
一、 依靠管理手段来塑造企业文化，企业领袖、企业领导是企业文化
的首倡者和领头羊。 依靠管理手段来塑造企业文化，就需要企业和领袖、领导、管理者首先从思想和认识上深刻理解这种文化，并形成行为习惯、思维模式、做事风格，进而影响企业和核心骨干、企业团队，最终形成企业管理制度，全员行，深入到企业的研发、生产、销售等每一个环节，以产生销售张力、竞争张力、发展张力。 有人说，先改变张瑞敏，再改变海尔；张瑞敏改变了，海尔也就改变了。说的就是这个道理。企业文化不是开几次会就能产生的，也不是员工自觉产生的，它来源于企业领导者或企业领导层的世界观和方法论。企业领导是榜样，是企业文化的影子，企业领导的所作所为传播出去，被员工所接受，就会影响员工的行为、习惯，员工的行为传播出去，也就代表了企业，也就形成了企业文化。 依靠管理手段来塑造企业文化，企业领袖、企业领导不仅是企业文化的首倡者和领头羊，更是企业文化的“航标”。
二、 依靠管理手段来塑造企业文化，必须以人为本。 塑造企业文化，
就是要把企业员工的个人的价值观引导到企业价值观上加以溶合，引导员工的事业心溶入到企业的发展目标，倡导企业精神形成员工的精神支柱，使员工的思想和命运与企业的兴衰联系起来，使员工有了归属感和向心力，聚合员工的能力和才智，达到员工与企业共存和“上下同欲者胜”的境界。 在这个过程中，员工贯穿着整个过程，也是企业文化形成的主力军。企业文化的塑造也必
须体现以员工为本，以人为本，只有这样，才能使这个工作的核心不偏离，才能更好地得到员工的认同和接受，才能更好地激发员工的工作热情和积极性，形成整个企业的风气，形成企业文化。 企业文化管理，必须以人为本。只有这样，才能形成有效的人性化的激励和约束机制，为员工提供良好的自我实现的工作氛围和发展机会，员工在企业中受到重视和尊重，其工作成绩受到认可和赞赏，由此激励员工为实现自我价值投入到企业的工作中，诱发员工的工作积极性并激发起创造性。企业文化同时也对员工产生着无形的约束，它依靠其形成的行为规范、道德准则、形象标准和各项约定俗成，培养员工形成良好的习惯，为企业创造更大的利润和价值。 有一位企业家说过一句话：企业企业，没有了人，就成了止业。这位企业家对企业中人的重要性的理解可为精辟。人是企业的主宰和命运，同样，企业文化也不能脱离人的因素而成为一句空洞的口号。 用管理手段塑造企业文化，主要可以通过两种管理：即制度管理和行为影响。两者均属管理的范畴，前者是权力管理，后者是非权力管理。 企业通过制定如员工手册、企业行为规范等文件和相关制度，来明确企业文化，并通过全员学习，以求员工达成认识并实施，形成企业文化的基础。 而要真正使企业文化落到实处，就必须使员工从思想上理解，从心理上接受，这些则主要依靠企业领导、企业核心团队的行为影响和感染。
三、 制度管理是塑造企业文化的基石和保障，为形成企业文化创造先决条件。 制度管理主要是依靠制度来强行推广，带有一定的强制性。另外，有时候企业为了提高某一方面的企业能力，通过激励方式，以文件明确下来，激发员工参与积极性，日本企业为鼓励创新，提高员工忠诚度，激发员工工作热情和积极性，采取了很多有效的措施，如日本企业规定：提倡员工提建议，并对优秀的建议和采纳的建议给予奖励，还实行员工终身雇用制等，通过以上
措施，日本企业在世界企业界形成了自己独特的企业文化，也使企业取得了长足发展。
四、 文化领袖的行为影响是形成企业文化的根本动力，为塑造企业文化树立行典范和榜样。 行为影响对企业文化的建设具有极为重要的作用。通过行为影响可以使企业文化实现从文字到行动的转化，并产生影响，改变和效益，达到企业最终目的。 通过行为影响，也可以使企业员工从内心接受并认可企业文化、价值观，从而转化成一种自发的动力和行为习惯，形成一种力量，而这种力量，是依靠制度管理所远非能及的。 行为影响主要在于形成两个辐射中心，也就是企业文化的两个太阳，一个是企业领袖，一个核心团队即管理层。对于大型企业，这两个中心可分别理解为：总公司和各地分公司。如前所述，企业领袖、企业领导不仅是企业文化的首倡者和领头羊，更是企业文化的“航标”，应该以自己的所作所为，一举一动，一言一行，来影响企业的每一个员工，行成员工的行为楷模和典范。 企业文化是管理出来，这绝非是一句空洞的口号。
纵观世界各大知名企业，以及文化突出的企业，首先，其莫不是在公司内部通过各种有效的管理手段使企业文化得以上行下效，产生深远、深刻影响，进而传播到更远。同时，由于企业有了深厚的文化基础和底蕴，更使得企业的发展如鱼得水，市场竞争势如破竹。
企业文化是管理出来的。这就对我们的企业家们提出了更高、更为严格的要求。作为企业家，一个企业的灵魂和领头羊、“航标”，你可以没有很高的学历，但你必须要不断学习；你可以没有钱，但你不能没有责任；你不仅要在八小时内、企业内，你还要在八小时外，企业外，处处起到带头作用。只有这样，才能使企业的领袖的行为上升为理论，变为企业文化，得到企业上下、全
社会的认可；只有这样，也才可能使企业文化产生力量，否则，企业文化充其量只不过是一句空洞的口号，一纸生硬的文字罢了！
篇三：企业文化对我的影响
企业文化的影响
随着企业文化的深入，我们的思想在无形中转变，刚接触企业文化时大家都很抗拒，认为没有必要，大多数人认为企业文化就是弄景。好多人说我在厂都多少年了，没有学习过企业文化不也过来了么？其实不然，打个比方说如果你现在连温饱都解决不了那你肯定不会想着给家里制东西，你更不会想着去学习什么的。企业文化就是企业进步的体现，我们想要发展，必须要有一套自己的体系，必须要改变以前的老思想，这是社会大势所趋，也是企业发展必经之路。企业文化从大力宣传到贯彻实施需要一个过程，在这期间思想的转变诚然是最重要的。其实企业文化对我们这些从老厂来的员工来说无疑是一场思想斗争，你想我们刚来的时候身边的同事包括领导给我们灌入的思想都不是这样的，所以刚一接触企业文化我们就本能的排斥。
我们航天炉净化车间被评为模范试点，从7S开始我们就一直领先在思想和行为的起跑线上，看见我们车间领导都带头学习企业文化并付诸行动，我们才被触动，因为什么呢，原来领导给人的感觉都是高人一等，给员工说话也谈不上平等尊重，但我们车间领导把自己摆在和员工同等的位置上去相处去沟通去了解，不得不说企业文化对他们的影响也是比较大的。从这一点可以看出，我们车间领导也都是从老厂来的，他们的思想应该比我们顽固，但他们做到了带头改变思想并用自己的行为去影响他人，这也许就是为什么他们是领导了吧。现在我们在车间领导的感染下，学习并深入企业文化，当你逐渐了解时，你会发现企业文化带给你的不仅仅是工作上的，也有对自己，对他人，对家，对社会的责任！
我深感企业文化对我的触动是非常大的，原来工作的时候只想着8个小时安安稳稳上完回家，只要自己岗位没有事就行，现在会想着怎么能把工艺再优化，其它岗位如果有问题也会想着怎么回事，什么时候能好；原来请假换班很难，领导还好吵人，现在这种事情基本不存在；原来上班领导没有一点人情味，只讲工作不讲人，现在如果员工有困难只要反映，领导了解后会给予安慰和帮助；原来我们从不问厂里的行情怎么样，反正到月发工资就行，别的又不管自己的事，现在我们会时刻关注厂里的行情，会感觉厂里的一举一动和我们息息相关。可能大家会感觉现在的情况还不尽人意，没有达到大家理想状态，其实我们处的大环境并不是一个两个人能改变的，这就需要我们共同去学习去努力去奋斗。企业文化在一点一滴的渗入人心，在不知不觉改变我们，我们也要向企业文化里所说的努力，相信在不久的将来能以实现，企业规模会更上一层楼，我们的生活也会越来越好！净化二班温嫚嫚 9.24