篇一：世界知名企业的企业文化建设
世界知名公司的企业文化
世界上所有的企业，不分国内、国外，不分大企、小企，大致相同，都是希望选择综合素质好、业务能力强的员工，考察沟通能力、实干精神，工作效率及创新能力等。但是，不同地区的企业风格各有区别，同一地区的企业，企业文化也各有不同。企业是树，文化是根，不同企业文化对于招聘者地要求也各有差异，企业文化的差异也导致了外企行情冷热不均。欧美型企业文化：以人为本、开放民主，更受求职者向往。
世界知名跨国公司，自然是世界上一流的企业，它们的绩效是世界上一流的，管理模式是世界上一流的，用人理念是世界上一流的，它们的人员素质也是世界上一流的，它们的面试考核方法在世界上自然也是引领潮流、经典精华的。所以，除了具备智商、情商、胆商和挫折商以外，还要了解跨入外企门槛的的基本常识。百得公司在招聘人员时，首先要考察应聘人员是否具有六大价值观，这六大价值观是百得公司在全球范围内都适用的考核标准：
一、外资企业
外企看“眼界”。外资企业所能接受的“社会经历”比较广泛，除了要求担任过学生干部、有实习经验之外，对一些与众不同的经历也非常感兴趣，比如从事过志愿者工作、曾游历各地等。他们认为，见多识广的学生更容易融入
国际化的公司，也能迅速融入客户的文化。他们可以容忍应聘者能力上的些许欠缺，但在人生阅历上不能是一张白纸。 同样的实习经历，外企HR们更希望在你的描述中能表现出“人性的优点”，比如勇敢、社会责任感、自省等等。
（一） 英美企业
美国人的文化习惯和我们中国人有着相当大的差异，美国公司的特点是：
希望获得最新信息：这是与别人攀比竞争的标准。因此爱看广告，因为广告上产品都是大牌，所以看广告既能获得最新信息。
做事很执着，不肯轻易放弃：爱与人攀比，竞争意识浓厚，攀比又是竞争的动力。公司也常常给员工提供公平竞争的舞台，大家不管家世出身，上级下属，在竞争的舞台上地位都是平等的，起跑线是一样的。
培养主动意识：在公司里，任何人都有权力说话，尽情发表你的意见。要把公司当作自己的公司，这才是一个优秀的员工素质。在面对一个美国上级时，不要事事都唯命是从，如果你有比上级更好的想法和意见，你完全可以直言不讳，对方反倒会佩服你；
树立商业意识：美国人做事很实际。自己付出了劳动，就要相应地得到报酬。一份赢得雇佣双方互相尊重的工作才是双赢（win-win）的结局。一般的，在外企，都有非
常明确的工资结构。多数外企薪资的制订，是按照3P＋2M的原则，既实际业绩（Performance）、岗位职责（Position）、个人能力（People），参照行业市场（Industrymarket）和人才市场（Talentmarket）而制订。公司会根据职位范围的大小、工作的复杂度等来确定工资的级别，工资的增长跟员工的业绩是紧密相连的。
时间观念很强：办事迅速在美国是一种美德，美国经理在商业活动中注重快速取得成功，公司对员工的创造力和工作效率要求很高，大家工作都很拼命，通宵加班是常事，但是待遇很好。
主张良好的工作氛围：工作时精力充沛，开朗爽快，无拘无束；在公司里，大家不论职位高低，一律直呼对方的英文名，体现出平等、民主。
团队发展意识：与别人商谈，永远称呼“我们公司”。如：摩托罗拉在招聘员工时有一条标准，那就是员工的发展意识，他既要能发展自己，又能发展别人。
注重人才储备(转自：wWw.XiAocAoFanWeN.cOm 小 草 范文网:大金集团企业文化)，随时为企业补充后备力量和新鲜血液，如：毕马威是“四大”中规模不是最大，但他们每年对大学生的招聘力度却并不比其他三家少，第一年做的是非常基础性的事情，小组的领导会教你做事情，第二年就要你独立做事，而第三年则需要你带领小组，教别的新人做事情了。而在5年后，就开始向高层管理和合伙人的位臵努力了。
角色的迅速换位使得人才的成长几乎是被逼出来的。
美国劳工部公布的最受雇主欢迎的十种技能是：解决问题的能力、专业技能、沟通能力、计算机编程技能、培训技能、科学与数学技能、理财能力、信息管理能力、外语交际能力、商业管理能力。
所以应聘者要求简历写得简洁漂亮，填写美国公司寄来的表格。所有书面表达，必须用英语。可以综合考查应聘者英文书面表达的能力，用英语思维表达出：Integrity（诚实正直）、Attitude（工作态度）、Leadership（领导能力）Teamwork（团队合作）
Results（注重结果）、Inclusion（内涵）。 微软在招聘人才、使用人才时特别青睐“三心”人才。一是热心的人。对公司充满感情，对工作充满激情，对同事充满友情；能够独立工作，有许多新奇想法，又与公司整体利益、长远利益为重，视公司为家，和同事同结协作、荣辱与共。二是慧心的人。脑子灵活、行动敏捷，能够对形势准确把握、从容应对、尽快适应，在短期内学会、掌握所需的知识和技能。三是苦心的人。工作非常努力、勤奋，吃得了苦。
IBM对应聘者的专业背景并无严格要求，笔试考核题目中没有任何关于计算机知识的内容。通过笔试，就能考查应聘者的综合反映速度、判断能力以及心理素质等。只要你
有兴趣和潜力，公司就会给你机会。就像大海，“蓝色胸怀”是包容、宽大的胸怀。IBM有浑厚、大气、包容、开放和活跃的企业文化。
可口可乐 用热情衡量求职者，由不同主管从不同角度来考查。面试主要考核应聘者是否有热情，是否了解可口可乐，对公司从事的行业和产品是否有热情，其次才是考核求职者的团队能力和领导能力。
英特尔聘人的独特渠道，其中包括委托专门的猎头公司帮我们物色合适的人选。另外，通过公司的网页，你可以随时浏览有哪些职位空缺。并通过网络直接发送简历。只要公司认为你的简历背景适合，你就有机会接到面试通知。还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。基于这两方面的了解，有一个基本把握，那个人是否适合英特尔。
宝洁公司的笔试包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。无论您如实或编造回答，都能反应您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。
雅虎的用人之道告诉我们，从事IT业的人们不可太短视，频频跳槽以换取厚利，理应踏实 工作。只要肯努力，
篇二：HR管理世界专访大金(中国)人事总务部部长 李臻
HR管理世界：大金在企业文化中提到了"以人为本"这一经营理念，那么大金是否也同样将这一理念运用于人力资源管理？
李臻：大金的经营理念是追求一种明朗的人和。我们认为人和人本身没有太大的差别，而有热情、冲劲、及认同感，往往对结果会有很大的影响。其实，每个人都拥有无限潜力，如果说人与人之间能力之差最多是5倍的话，那么，干劲和热情能使人与人之间差距达到100倍。
我们认同"性善论"，即从根本上说，人性本善。只有充分发挥每一个人的主观能动性，才能凝聚企业的力量。只有实现每一个员工的梦想，才能实现公司的梦想，每个一名员工的自豪感和成就感是公司发展的原动力。因此，我们人力资源管理体系就是从激励员工的角度出发的，而非仅仅管理员工。在人力资源管理中，我们追求的是：机会上的平等，结果上的公平。
HR管理世界：大金在很多国家设有分部，而大金本身是起源于日本文化的企业，作为一家跨国企业，在异地管理上是否遇到过因地域文化差异而产生的"水土不服"？
李臻：当然，一开始也会有"水土不服"，我们也经历了嫁接磨合期。事实上，对于一家跨国公司来说，在一个员工众多、民族不同、价值观不同并且权利分散的环境里，企业文化的渗入和融合是一场"艰巨战"。在这里，"嫁接"指的是科学地将本公司的"树苗"有生命力的那部分嫁接到本国的"土壤"中，用"合成"的文化物质去滋养促其生长发育的一种全新的管理模式，这是一种复杂的"更换品种"的思维方式。树苗就是大金的经营理念，那就是：最高的信誉，进取的经营，明朗的人和。
成立于1924年大金集团的快速发展是与全球业务的展开密切相关的。在扩大日本国内业务的同时，作为致力于全球范围大力开展业务的跨国集团，我们从全球角度去研究、制定并实施经营战略方针。在大金企业文化中，我们尊重当地文化的特点，将我们原有文化中具有生命力DNA嫁接到他国的文化。
HR管理世界：大金的用人之道是什么？在招聘员工时，注重哪些方面？
李臻：我们在招聘员工时，很注重员工的综合素质，比如：是否有上进心、不断学习、敢于表达自己的想法、不怕失败、具有挑战精神，还有我前面提到过热情、韧劲，这些都是我们所注重的地方。另一方面，在全球开展业务的同时，大金根据各国、各地区的特点，有计划地培养能够理解大金公司的理念、传统和企业文化，有能力在集团经营中独当一面、承担重任的当地人才，以实现经营的本土化。在此基础上，加速进行跨公司、跨国界的人才交流。大金集团有一个全球人才培养计划，五年中在全球准备培养100名未来的经营者，每年在中国都会有4名有潜力的高级干部派往日本，进行历时一年的学习。我也有幸成为第一期中的一员。
HR管理世界：大金每年需要的核心人才有哪些？数量大概是多少？
李臻：在大金无论年龄、职位、工作时间长短，只要你有激情，有能力，都能成为核心人物。
例如，我们每年在莘庄工厂都会举行有8000人参加的大型纳凉晚会。一个由我们的年轻员工组成的"事务局"会在晚会的前三个月就开始策划准备这一活动了。只要有干劲，有热情，周围的人都会给予你强有力的支持，包括公司的领导甚至总经理。这些有活力的年轻人
就是核心人物。核心人物和协作者是大金企业文化的一个特征，也是大金企业文化的生动体现。目前，大金在中国的员工人数已经超过10000名，销售额以每年150%的速度递增，我们每年都会吸收更多新鲜的血液来充实我们的团队，2003年开始我们每年在校园中招收大批毕业生，现在公司中员工中约30%为应届毕业生。
HR管理世界：您曾经在接受其他媒体采访时提到过：大学生进入大金后，会有至少三次的选择岗位的机会：第一次是他们应聘岗位时，第二次是进入大金参加了一到两个月的培训后，第三次是在他们工作了一年半后。能否谈谈这一过程对人力资源管理的益处？对于非应届毕业生的员工，是否也有选择的机会？
李臻：之前我提到过，大金录用员工更看重其综合素质。
对于刚刚走出校门的毕业生来说，他们尚处于职业发展的迷茫期，我们称之为"不知道不知道"阶段，应聘时的职业志趣往往会随着公司和工作的变化而变化。
在接受了一到两个月入职培训后，他们对公司的有了一个感性的认识，我们称之为"知道不知道"阶段，即朦胧期。通过这段时间的培训，公司对每一位新员工的特点也有了进一步的了解，这时，公司会给员工一个职业发展建议，会提供新员工再选择的机会。
在经过一年的锻炼后，这时候为"知道知道"的阶段，即明朗期。此时，员工对工作有了亲身感受，对自己的优势、劣势也逐渐了解。对一个员工来说，所能做的事，想做的事，和公司让做的事的重叠区越大，"甜蜜区"就越大。让员工做自己更擅长的工作、更喜爱的工作，这样不但能发挥其更大的潜力，还能使得公司的人力资源实现最大化。
对于非应届毕业生的员工，我们是根据职位要求的胜任能力来选用的，当然，在一段时间后，随着能力的提升，以及本人职业发展规划，公司也会提供更多职业发展的机会，例如，调任到他们到其他部门进行轮岗，或是派任到某地区领导一个团队。要让人力资源最大化，就是要让员工在自己喜欢的公司干自己喜欢的工作。
HR管理世界：面对越来越激烈的人才竞争，大金是如何吸引、激励并保留优秀员工的？李臻：留住优秀员工这是大金面临的挑战。留人，仅仅靠薪资是不够的，要留住员工还要给员工具有挑战性的工作，让他们能有成就感，培养他们对企业的忠诚度，并给予他们成长的空间。一个新员工进入公司会经历四个时期：指令、辅导、支持、授权。公司也会通过让员工来领导一个项目，或是派遣到另一个地方去领导一个团队这些方法，来使员工更有成就感。
HR管理世界：您觉得人力资源部门和其他部门之间的关系应该是怎样的？
李臻：首先，我觉得是战略伙伴关系。用时下流行的话说，HR已经不仅仅是简单的招聘、雇佣、工资支付，而更多的是人才战略，其他部门他们需要什么样的人，怎样招到合适的人才，如何培养这些人，并且如何帮助一线经理激励部下，这些都是人事工作中的重要因素。
同时，人力资源部门也是其他部门的辅助支持部门，即后勤部，如员工的劳动关系协调管理、具有竞争力的薪酬绩效设计等工作。
再者，人力资源部门也是其他部门的专业咨询专家。当他们遇到关于人的问题的时候，他们会向我们求助，这个时候，人力资源部门就相当于是参谋部了。
HR管理世界：正如您所说的，目前人力资源已经渐渐从事物工作向战略方向转变了，在这个过程中，您认为最大的困难那是什么？对于HR从业人员本身的素质和能力，会有怎样的转变？
李臻：这项转变要求HR人员首先要熟悉公司的业务，甚至是通晓公司的业务、渗入公司业务，因为只有这样，才能知道公司需要什么样的人才。然后才能够把支持业务发展的源泉"人"吸引过来，培养他们、保留他们，并提供有力的支持。
另一方面，人力资源的已经由过去的操作型向助理式业务转变，这一转变要求HR人员具有很强的沟通协调影响力。这不仅仅要求我们了解人力资源工作本身的流程，还要能够深入到员工中间，听取员工的声音，成为经营者的耳朵，听取更多来自员工的声音和想法，为经营者提出具有可行性的建议，推动实施，并成为员工的主心骨。这样我们才能被员工所信赖。一个成功的人力资源从业者就是同时得到老板和员工的信赖。
HR管理世界：从事HR工作这些年来，您觉得最大的挑战和最具成就感的分别是什么？李臻：在当今激烈的竞争环境中，人才争夺战就是对我最大的挑战。我们需要那些能和大金的企业文化发生共鸣的人才，因此，我们每年会对招收大批应届毕业生并进行培训，并予以长期培养的投资，但是，往往在培养出来后，被一些企业"横刀夺爱"，所以，人才的保留，对我来说挑战是相当大的。
篇三：从中国经营看大金的全球布局策略
从中国经营看大金的全球佈局策略
一流技术足以抗衡企业巨人
2005-06-07
黄靖扬 日本大金于1995
但十年之后它却能后来居上，能耐是什么？而2007调设备世界第一为目标，理由又为何？
成立于1924小工厂起家，现在已经八十岁了，还能连续十一年获利正成长，世界前500大公司，日本空调第一品牌，全球佔有率第三的「大金企业」——一个拥有保守又谨慎的企业文化，但却又是积极地迈向全球的日本企业。
1995年，日本空调第一品牌大金企业才开始探索大陆市场，与其它日本企业相比，大金已经迟到了许多年。然而「后来居上」却成为大金空调这几年在中国市场的最佳写照。 转寄 列印专心专注嬴得信赖
对于一个在新市场晚到的企业而言，它要如何脱颖而出？大金工业株式会社副社长高木克彦指出，「一流的制造技术，是我们竞争力的利器。「我们只能专心做好一件事，因为我们的事业就在空调领域，」高木克彦说，「相较对日立、三菱、国际等国际大型3C企业，空调只是他们其中一个部门，但对大金来说，我们只有一个产品，因此只有全心全力地朝这方陎努力，才能生存，当然这个压力是很大的，但这也是我们比其它空调做得更好的主要原因。」不只是在中国，在全球
市场上，「专心、专注」让大金在空调领域屡屡击败其他大型对手，换个角度形容大金——这是一家小公司，却拥有大品牌，而它的技术，却足以阻挡住巨人前进的脚步。
正因为是大金才有价值
在中国，大金是以中央空调产品作为起步的，初期，大金不心猿意马地到家用空调市场凑热闹，反而专注于商用空调市场，很快地替大金空调在大陆找到立足之地，短短几年间已在大陆上海、西安、广东惠州成立销售生产据点。
在一个陌生的市场，大金确信技术本位理论，一流的技术最终是会赢得客户信任。所以在行销上，「技术」就是攻城掠地的最佳武器。大金每年在中国都会举办数百场空调研讨会，透过研讨会来推广产品，并可以直接陎对客户，在研讨会上各公司的採购人员是主要被邀请的对象，只要有人提出问题，大金的商机就来了！
这个基本战术，让大金空调产品儘管价格稍高于同业，但很快地，中小企业、银行、学校、政府机构等都成为大金的爱用者，因为他们利用研讨会拉近与客户的距离，找到商机，巩固品牌形象，当然，也趁机让客户瞭解各品牌优劣性。若採购者参加过研讨会后，而未採用大金品牌，理由只有一个，那就是预算不足，因为技术第一的品牌形象，早就藉由研讨会烙印在客户的脑海里。
与大金有多年合作经验的台湾大金空调代理商和泰兴业总经理苏室安表示，「技术是大金空调最佳资产，懂得永远保持技术领先，让日本大金有实力可以与其它
大企业周旋，并站稳一席之地，而一个具有专业技术的厂商，只要有服务的精神，是不难在市场上找到其立足之地。」
技术取胜少以广告做宣传
儘管大金空调在中国持续成长，但过度专注于中国商用空调市场，对一般消费者所需的家用空调，与松下、SONY、佳能等日资企业在中国的知名度相较，似乎有些距离，但这样的情况，其实大金企业是很清楚的，因为他们向来用技术、产品、服务赢得口碑，而不是砸重金在广告宣传上。例如，今年大金在家用空调市场上推出的E-MAX系列产品，产品具有省电、空气净化等功能，在大陆市场上是技术领先的产品，价格约在4000元人民币左右，集团战略本部营业企划部长伊东幸彦认为，大金的策略是家用空调的直接目标客户就是定位在高层的客户群，而顶尖客户群在中国极具潜力。
过去，全力朝商用空调机发展是因为进入中国的时间较晚，所以大金要发挥自己的长处。现在，大金要朝家用空调机下手了。大金今年的预计目标是30万台，新的行销策略是藉助一百家4S店，所谓的4S店是指从设计、销售、安装、售后服务集为一体的服务，可提供客户完整的解决方案。而4S店的设立是从六百多家经销点挑选优秀的经销点而建立的。因此，儘管在擅长价格战的大卖场少见大金的产品，但林立于大街上的专业4S店，却突显大金产品高品质的特色，吸引着高阶客层的莅临。从4S店也可以看出大金放诸四海的一贯行销策略，重视品质、安装与售后服务，赢得客户的信赖感，树立品牌。
今年，大金预估全中国市场的商用空调佔2600亿日圆，家用空调3000亿日圆，全年空调需求约5600亿日圆，由较具竞争实力的七至八家企业瓜分，不过，虽然市场需求量每年以30％的需求速度增长，但价格却出现逐年下滑的现象，由于大陆厂商的削价竞争，迫使日系厂商也不得不降价，为了弥补获利不佳，只好将产品销至其他国家。大金预估今年在中国业务量目标为800亿元，其中商用型空调居多，大陆生产销至国内与海外是一半一半。
回馈式的投资方式博得信赖
「将在海外赚的钱，再投资海外。」高木克彦表示，去年大金在中国市场的营业额是600亿日圆，获利并没有回流到日本总公司，反而将赚的钱再洒于大陆市场，陆续建立四个新厂，这种回馈式的作法，除了显示大金对于深耕地方市场的决心，也获得中国民众的认同。大金在中国大陆是採投资获利再设厂战略，今年1月，大金在中国市场的销售量是以倍数增加，也证实大金的策略与方法是正确的。
大金认为，中国空调市场目前佔有率只有6％，未来还有很大的成长空间，理论上这是一个可以全力以赴的新市场，不过大金认为，2008年奥运之后中国经济状况并不明朗，但仍须审慎以对。「谨慎」是大金企业次于技术的全球最佳竞争利器。
现阶段，儘管大金对中国设厂的投资毫不手软，且当全球知名企业纷纷将中国大陆订为为「世界工厂」的同时，大金却没有把设在中国的工厂当作世界的工厂。不断地在中国投资设立工厂，主要是看好中国市场的前景，为满足区域需求而设
立的，不同于先进国家以中国市场低廉的劳工为理由，不停地将生产线向中国大陆转移。大金以日本国内市场为例指出，人事费用佔生产比例并不高，即使是将工厂设立于海外，减少的成本最多是一个百分点。
全球工厂区域化为佈局
大金的全球化策略是，在每个区域销售市场内依市场销售量所需而设立工厂。以东南亚市场为例，目前大金在泰国有三个工厂，足以应付东南亚市场每年的需求成长。在欧洲，除了比利时工厂外，今年因应市场需求在捷克设立新的厂房，因此「全球工厂区域化」发展是为未来佈局策略。
高木克彦表示，以家用小型空调为例，日本人认为，空调不只是降温就是好空调，它需要更多的附加价值来提高消费者的吸引力，但在美国，美国人认为只要降温就够了，显现文化上的差异也影响商品的结构。此外，在温暖的亚热带，一般的冷气即可满足需求，但在寒冷的地带，空调机是需要有将室外的冷空气转换为室内暖气的需求，不同的区域需要的是不同的产品，因此唯有全球工厂区域化发展，才能解决因应各地文化、气候条件生产不同商品的需求。
台湾大金产品表现亮丽
高木克彦指出，亚洲市场的目标是要成为亚洲地区空调市场龙头，两岸对大金都是重要市场；虽然大金没有在台湾设厂的计画，但为了称霸台湾空调市场的目标，大金除持续提供高技术的新产品外，未来希望将输往台湾的变频空调与台湾当地非变频空调价差，比照日本缩减至10％至15％，以强化竞争力。台湾代理商和