篇一：部门间的沟通与协作
部门间的沟通与协作一直以来都是困绕中小企业发展的头疼问题。
案例背景：
您是某企业一主管领导，您所管辖的两个部门在工作上处于流程的一前一后（如财务和销售），工作关系应该说是十分密切。但两个部门的关系却很微妙。一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。给人的感觉就是，有了功劳一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脱得干干净净。结果，即使是些很小的事，也动不动就上报到高层领导那里。部门之间总有一种相互不信任的气氛。本来两个部门能够一起合力解决好的问题，往往因为在谁对最后结果负责的纠缠中，增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题的时间。
现在的问题是您作为主管领导，您怎么处理这件事情？
问题实质：上下游部门间合作存在着问题，主要表现是不合作不信任，只管争功诿过，不讲求整体效率，因而存在上下游部门关系急需改进的问题。这个问题也是个企业管理工作当中经常会遇到的典型管理沟通问题，因为其普遍，所以我选择对它较详细深入地分析解答，以帮助其他管理者能够举一反三，从中能够借鉴一二。
一、本案例管理沟通问题产生原因分析
从本案例所描述的情况来看，对于这两个部门的合作情况可做如下基本判断：
(一) 该两合作部门没有存在主要负责人或两部门下属之间的个人恩怨问题，证明了大家只是害怕担负责任，但相互之间还算尊重，对对方没有什么明显恶意。
(二)两个部门都一样害怕担负相关工作失误的直接责任是本案例产生沟通合作问题的主要原因之一。
一个企业上下游部门间，确实存在着一项工作成功或失误的功过归属问题，作为部门也好个人也好，人们都是本能地趋利避害，其大至心理如下：
①是希望有功时能够全部或多少部分归功于自己，有过时则希望全部或起码部分归于别人，以保持、巩固、提升自己个人或部门在公司的地位；
②在缺乏仲裁机制或责权划人机制的情况下，个人或部门为了维护或争夺利益，多数情况下会采取暴力式工作方式，目的在于企图通过以势压人压制对方，达到更好地趋利避害的效果。
这两种基本心理完全基于利益反映，在缺乏协调机制管理的情况下，非常容易演变成利益冲突和管理纠纷。正是因为害怕担负责任，所以两个部门在合作时都变得比较谨慎，只要自己认为可能会出现被人误解或不了解的地方，就马上：
①赶紧向上级汇报自己个人或自己部门已经做了什么，目的是想要告诉领导我们应该做的都已经做了，如果再出现问题我们不应该有责任；
②鸡毛蒜皮的小事本来完全可以自己处理或与对方部门商量处理，但却仍然不主动决策，也不与合作部门沟通联合决策，而是直接提交给高级领导，以避免自己担负责任和尽量少地与相关部门打交道。
其实这两种做法的实质都是自己不担责任，自己不干自己份内应该干的事，而将事情转嫁给自己的上司去解决，这在管理上属于不正常的错误管理行为，正式称呼叫“反授权现象”，就是说本来给权给你做的事你不做好，反而将其反过来踢给领导做，其实这一方面是下级管理者的失职，更是对高级管理人员高价管理资源的浪费。
(三) 两部门之间由于利益之争，没有一个良好的沟通机制，最终导致两部门尤其是两部门负责人、骨干之间出现越来越明显的工作情绪，内心对对方产生一种否定、厌恶的负面情绪；必定会带来两部门及两部门人员之间逐渐丧失相互之间的信任关系的不良后果，直接导致日后的工作难以良好的进展，最终受苦还是企业。
(四) 如果两部门间存在以上问题，按管理规律和经验分析，主要由于以下两大原因：
一、可能是两部门间的工作流程、相关工作的职责划分不够清晰，既然工作流程没有大家一致认同的划分和质量接收标准，那么上下游的工作就难以有个连续性，所以只要工作流程一天不理顺，合作部门间的争端就一天不会自动消停。
二、二部门间在正式沟通和非正式沟通上缺乏有效的沟通机制。凡是能够流程化的工作必须事先流程化，对其一一建立起相应的工作流程和工作标准，从而将其转化为人人公认的例行管理事务；而对于那些不能转化为流程制度的工作，则需要两部门领导根据总体工作原则充分沟通协调，来重新划分两部门间的工作内容和工作责任。
三、针对本案的建议解决办法
综上所述，表面看，这两个部门的矛盾冲突是一些工作上的小事冲突，是一些工作上不合作的问题，但其实质却是一个两部门如何维护自己部门利益并如何在维护自身利益基础上改进与相关部门工作合作的问题。而改进合作的根本方法正如提问的管理者已经意识到了的，只有两个：一是梳理工作流程，二是制定部门间沟通制度，改善沟通，提高协作效率。具体做法建议如下：
1、上下游部门负责人应详细沟通，共同分析研讨目前两部门合作中存在的一些问题，并实事求是地向对方说清楚自己部门和个人对两部门协作的基本看法，对两部门合作存在的问题达成共识，停止相互指责，共同面对这些问题，转而从流程和沟通制度上寻找解决问题的方法。
2、两个部门各自分别召开专题研讨会，深化对问题的理解，并且将解决问题的流程建议和沟通制度设计完全深入到具体日常工作的细节中去。
3、由两部门经理总结两部门研讨结果，并将其转变为两部门都共同认可的一个合作问题及
解决方案。
4、由两部门经理联合署名，将研讨结果形成书面工作流程和沟通制度文件，呈交上级领导考虑审批。并简单扼要地向领导做口头要点说明。
5、上司同意审批了更加完善清晰的工作流程和沟通制度之后，由该上司出面，主持召开一次两部门骨干或全体员工大会，宣读解释新的工作游戏规划，确保所有员工都清晰知道自己以后应当做什么、怎么做。
对于本案例，梳理工作流程和个人岗位职责是首要的，但正式和非正式的部门及个人间工作沟通机制不可忽视。关于如何制定工作流程和如何建立部门间沟通机制，本文不再赘述。
篇二：建立合作的案例
2015年12月集团与我们开会讨论要求2016年售后任务要求比15年度提升20%，会议结束后我们两大职能部门与总经理开会讨论明年的年度计划，分析了公司现有的保有客户为1100台，去年单车产值为1800元，远不能达到集团的任务目标，经过对15年的数据分析，只有增加事故车比例到50%事故车单车产值达到3500是完成明年目标的关键，我们区域人保财险占比最大，所以和人保理赔经理建立良好的关系达成合作共识，确保任务的达成。
1.我是这样行动的我带着我们的保险专员去人保理赔经理处进行拜访，双方敲定下星期一他带理赔人员到我公司我们开会沟通下一部合作方案。
通过会议双方提出了自己的述求，理赔经理希望把目前我公司的新车保险的市场份额从现在的30%提高到50(转载自：www.xiaocaOfaNWen.com 小草 范 文 网:部门合作案例)%我们希望人保把目前的事故送修从保费的20%提升到50%最后双方达成共识以一季度为期限，新保市场份额保险公司事故送修各自提升到40%
2.过程
经过一个季度的磨合，我们给人保的新保份额达到了40%，但人保的事故送修未达到计划的40%，在后续的季度沟通会上双方展示了各自的数据并提出了解决方案，在我们的述求下，人保公司同意我公司客户5000元以内的损失保险公司不需要查看现场，对理赔员进行考核促进对我们的送修，使得后期在本品牌车送修量不够的情况下，保险公司加大了异形车辆的送修，事故送修比例超过了保额的40%
为了更好的服务客户我们和人保公司共同推出了24小时事故救援，续保限时打8折的活动，大大提升了2个公司的客户满意度和续保客户保有量。
通过与保险公司合作共赢为基础，建立了长期战略合作关系，不仅使得事故车单车产值达到了3700，事故送修达到了50%以上，达到了预期的指标.
篇三：跨部门沟通与协调成功案例分享
跨部门沟通与协调成功案例分享
案例一：
如果把企业比喻成一台运转的机器，那么沟通就是润滑剂，能确保机器运转良好，信息沟通不畅是企业管理成本中最大的浪费。制造部在生产过程中与商务部、技术部、供应部、质管部进行及时有效沟通，确保客户订单及时交付率达100%，具体表现为：商务部接到客户订单时召集制造部、技术部、供应部开订单评审会，明确技术资料准备周期、原材料采购周期、生产制造周期。制造部在组织生产时会遇到材料未能及时到位、图纸工艺不完善等问题，生产调度科项目调度会及时与相关部门担当沟通解决，当时解决不了的会在制造部主持召开的每日9：00生产推进会上反映。生产推进会由相关部门部长参加，原则上会后1小时解决问题，极大的提高了生产运营效率！
案例二：
06年初，台州防地产公司的艺鼎广场项目深基础尚未开挖，需要增加技术和成本管理方面的力量，领导上要求我到哪儿去几个月，协助该领导班子一起工作。在刚到达工地时，接到一份关于全部基础反梁砖胎模加宽和加厚碎石垫层的签证文件，（该项目负责人和监理等都已开专题会议认可并签字盖章），根据自己的工作经验和对该项目地基勘测报告的分析，本人提出不必加宽和加厚，虽然当时所有的人都反对，但在基础开挖后，情况和我分析的一模一样，经预算部门测算该签证费用高达一百万。在这种情况下，我再也不能坐视不闻，在该项目继续和该领导班子团结合作继续工作了三年，直到竣工交房后回到了本部门。如果当时只考虑本部门和个人的利益，不得罪人或得过且过，集团公司将蒙受巨大的损失，这是我们都不愿看到的现象。部门合作并不都是一帆风顺的，需要我们每个人不但要坚持原则，还要和其他部门的同事精诚团结，这样才能事办功倍。
案例三：
今年初，本部门得知艺安邦商业街和二、三期的工程决算马上要进入工程量核对阶段，而钢筋工程炼计算仅依靠社会审价单位计算核对，为保证数据的准确和安全，本部门承担对上述所有号房结构钢筋的计算核对，主要由郑健浩负责用鲁班软件CAD图形法加班加点计算，目前已能跟上工程核对进度；在我们收集图纸和
结算技术资料时，置业公司成本和技术管理部门，都在第一时间无私地提供了帮助；如果部门之间没有很好的合作，这件事情就无人会过问，占土地成本近30%造价的钢筋数量，就由别的单位掌握，其风险不言而语。
我们项目部与成本部之间的配合特别多，成本部为了配合项目部工作，主动派林玲玲工程师常驻工地工作，对现场已发生的签证进行严格把关审核，对正在发生及将发生的见证做到中心有数，大大提高签证的流转效益。同时，确保了对政见的审核的正确性、合理性、加强了我项目部与成本部之间沟通，同事，提高了我们对合同、成本的了解。
案例四：当我初拿到通知，看到好多数据都要问财务，就直接去找财务部的领导，可惜那段时间财务的领导出差去了，我只好跟当班的财务人员沟通，把评50强的资料复印一套给他们看，让他们可以先与领导沟通一下，这边材料先做起来，等领导来了，看过之后再盖章，这样可以节约时间，避免时间过期，通过沟通最终达成共识，先做材料要紧，汇报致后，事情最后很顺利的完成了。
案例五：记得从去年开始搜集各部门之间的数据至今年上半年，整整一年时间，由于每一段时间节点房地局就会要一些报表数据以及这些数据之和的财务凭证复印件。当时台州项目的财务部尽管距离总部那么远，但是他们总是急我们之所需，把我们需要的材料以最快速度快递到置业办公室，而不是直接交给财务部。这样使我处的工作提高了效率，各部门齐心协力，热心关心公司的利益，通过这次的评选，跨部门之间互相协作、互相沟通、互相理解，团队的凝聚力越来越强了。