篇一：浅谈建筑工程项目管理(贾东伟毕业论文)
毕业论文(设计)
题 目:
院(系):建筑工程学院
专业年级: 11级建筑工程管理三班
姓 名:贾东伟
学 号: 201117133313
指导教师:赵素兰
2014年3月15日
原 创 性 声 明
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浅谈建筑工程施工项目管理
摘 要：建筑施工企业经营活动的基础是彼此间相互独立的不同工程项目，把企业整体经营活动作为管理目标、以不同工程项目作为管理的基本单元，是建筑施工企业管理模式的基本特征。每一个工程项目的成败都会直接影响到企业的经营状况和发展，所以，工程项目管理是施工企业管理目标实现的基础。但是，工程项目管理对于施工企业而言，仅仅是其企业管理内容中一项非常重要的管理工作内容，而不是企业管理内容的全部，如何更合理地调配企业内部的各项资源和如何创造最大的经济价值才是企业管理的最终目标。建筑工程项目管理就是项目管理者对项目进行管理的行为，是将知识、技能、工具与技术应用到项目各项活动中，以实现或超过项目利益相关方的要求和希望。在实际工程项目中，需要结合各项目的特点，进一步细化管理中的各项工作，才能按时保质地完成施工任务。建筑工程项目是施工企业生产和管理的基点，是经济效益的源泉。工程项目管理是施工企业管理的一个窗口，更是施工企业形象的体现，是施工企业经营管理的最基层、最基本的管理，也是施工企业最基础、最核心的管理工作。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，例如工程项目管理体系不完善、工程项目管理技术落后、项目管理人才队伍缺乏规范化管理等，这些都不能适应新形势发展的需要。建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容,不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。其内涵就是自项目开始到项目完成,通过项目策划、项目控制,使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标得以实现。鉴于建设项目的一次性,为了节约投资,达到节能减排和建设预期目标的实现,建造符合需求的建筑产品,作为工程建设管理人员,必须清醒地认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性。
关键词：建筑工程；项目经理；项目管理；施工管理
目录
一、建筑工程项目管理内容
（一）合同管理
（二）质量管理
（三）进度管理
（四）成本管理
（五）安全管理
（六）风险管理
二、施工项目的组织机构管理
三、把项目评估作为加强工程项目管理的基础
四、通过项目质量和安全目标控制，实现以优取胜
（一）质量是企业的生命
（二）施工安全和工程质量是工程建设的两大永恒主题
五、把强化项目成本管理作为加强工程项目管理的核心
（一）提高目标成本管理意识加强事先预防与事后管理
（二）引入科学管理方法，实行作业成本管理和目标成本管理
（三）与信息技术相结合，提高成本管理的效率
（四）建立健全项目的跟踪监控制度
（五）建立奖惩制度，完善项目目标管理考核体系
六、把建立和落实激励约束机制作为加强工程项目管理的保证
（一）实行严格的审计监督制度
（二）全面推行项目考核制度要根据项目经营承包合同书
（三）搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督项项目部要坚持民主集中制原则
七、建筑工程项目管理的创新
（一）观念创新
（二）机制创新
（三）技术创新
八、建筑工程项目管理应采取的措施
（一）推行项目管理责任制
（二）建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制
（三）提高计算机水平
篇二：工程项目管理论文
目 录
一、前言 ................................................................................................................... 2
二、工程项目的组织机构管理 ............................................................................... 2
三、项目经理沟通作用的重要性 ........................................................................... 2
3.1项目经理应有较强的沟通管理意识 .............................................................. 3
3.2项目经理要有良好的沟通技巧 ...................................................................... 3
四、项目经理在企业中的地位 ............................................................................... 3
4.1项目经理的角色和地位 .................................................................................. 4
4.2项目经理是施工项目责、权、利的主体 ...................................................... 4
五、项目经理应当在项目中发挥的作用 ............................................................... 5
六、项目经理职能前置的优越性 ........................................................................... 6
6.1有利于理顺与参建各方的关系 ...................................................................... 6
6.1.1理顺与业主的关系 .................................................................................... 6
6.1.2理顺与设计单位的关系 ............................................................................ 7
6.1.3理顺与监理单位的关系 ............................................................................ 7
6.1.3理顺与兄弟单位的关系 ............................................................................ 7
6.2有利于提高企业的管理水平 .......................................................................... 8
6.2.1知人善任,强化组织管理 ........................................................................... 8
6.2.2进度控制管理 ............................................................................................ 8
6.3有利于提高企业的经济效益 .......................................................................... 8
6.3.1临时设施方案的选定 ................................................................................ 8
6.3.2对合同内容的掌握、理解 ........................................................................ 8
6.3.3优化施工组织设计方案 ............................................................................ 9
6.4有利于进一步开拓市场 .................................................................................. 9
6.4.1业主注重“意中人” ................................................................................ 9
6.4.2激发开拓市场的主动性、积极性 ............................................................ 9
6.4.3提前渗透早公关 ........................................................................................ 9
参考文献 ................................................................................................................. 10
一、前言
随着人类社会的不断发展和物质文明的不断进步，大量的建筑、桥梁、道路等如雨后春笋，涌现在我们生存的地球上。各种工程项目的迅速发展带动了项目管理行业的兴起和蓬勃发展。项目管理经过上百年的发展，已形成完整的强势的项目管理产业。
项目经理是施工企业项目经理的简称（以下简称“项目经理”），是施工承包企业法定代表人在施工项目上的代表人。施工总承包项目是目前大型化、复杂化建筑项目的主要承包管理方式，也是我国工程建设施工管理体制的主流，作为总承包项目的最高领导者和组织者，项目经理的职位十分关键。
二、工程项目的组织机构管理
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，已达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成的管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构—项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效的应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。
组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心—项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。
充分发挥项目经理在施工项目管理中的作用。由于企业法人与项目经理之间实行“经理负责,全员管理,指标承包，确保上缴，超额奖励”的复合性指标考核制度。项目经理作为工程项目的主体，对整个工程项目工期质量成本安全以及各项目标实施的全过程管理起着异常重要的作用。项目经理在项目的管理中处于主导地位是不容置疑的，如何发挥项目经理在施工项目管理中的作用就显得尤为要紧。
三、项目经理沟通作用的重要性
工程项目是基于工程项目实施者和利益关系人紧密协作完成特定任务的过程，在此过程中不仅涉及到工程项目实施者内部的分工协作，还涉及到工程项目利益关系人（业主、总承包方、分承包方、监理单位、主管部门之间的分工协作。由于存在大量的分工协作（接口），因此也就存在了大量的沟通问题。
3.1项目经理应有较强的沟通管理意识
项目经理发挥的作用往往对项目的成败起决定作用，如果项目经理有良好素质，尤其是有良好的沟通能力，他可以在和项目组成员交流、检查工作、召开会议等沟通过程中获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面，从而使项目顺利完成。
项目经理必须认识沟通在项目管理中的作用。项目经理所做的每一件事情都包含沟通，项目经理没有信息就不可能进行管理，而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必须有很强的沟通意识，要花50%—70%的精力用于沟通，同时要掌握提高沟通有效性的基本原则，做到尽早沟通和主动沟通。
尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性，定期和相关人员建立沟通，及时发现当前问题和潜在问题，采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。项目经理要利用好启动会议，促进项目组成员的相互了解、熟悉，明确各项目组成员角色分工、职责和权限，与其他成员的接口，并使所有成员对项目目标和工作计划充分了解。
3.2项目经理要有良好的沟通技巧
工程项目经理未必是样样精通的专才，但至少应该是样样都熟悉的通才，否则，很难将一个复杂的大型项目管好。对项目中某一专业领域一点也不懂的项目经理，就很难与项目组中该领域的成员沟通，难以监督和检查他们工作的效率和质量。
项目沟通首先要有明确目的。沟通前，项目经理要弄清楚作这个沟通的真正目的是什么？要对方理解什么？确定了沟通目标，沟通的内容就围绕沟通要达到的目标组织规划，也可以根据不同的目的选择不同的沟通方式。
其次，要做到充分的“听”与艺术的“说”。项目经理只有集中精力地听，才能领会讲话者的意图，只有领会了讲话者的意图，才能选择合适的语言和方法进行沟通。第三，发挥权威，终止争论。工程项目沟通过程中不可避免地存在争论，诸如在技术、方法上的争论，这种争论往往喋喋不休，永无休止，终结这种争论的最好办法是项目经理发挥权威性。
四、项目经理在企业中的地位
施工企业已经适应了专业工程承包，习惯于单价合同、按图预算、按图施工、甲方供材料和设备，对施工总承包项目管理的特性认识不足，往往会发生各种各样的问题和事故。项目经理在总承包项目中有重要的地位，在项目管理中处于中心地位，充分发挥项目经理的作用是总承包项目成败的关键。
4.1项目经理的角色和地位
项目经理与施工企业关系：项目经理是企业法定代表人在工程项目上的全权委托人，对外代表工程企业与建设单位及分包单位进行联系，处理与合同有关的重大事项，对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。 项目经理与建设单位的关系：项目经理是与建设单位签订总承包合同的企业全权代理人，是总承包合同的第一具体责任人，同时也是建设单位与施工企业的中间联络人。项目经理应很好地处理项目部和建设单位的关系，对施工工程中建设单位或监理单位提出的问题应有权采取措施加以整改，保证工程施工的顺利进行。
项目经理与监理单位的关系：项目经理以及项目部应受监理单位的监督，对于监理单位提出的问题和要求应积极配合。
项目经理与管理团队的关系：项目经理有权组织和解散项目部，并有责任组建一支不超过20人的管理团队。管理团队有权调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、设备等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式。项目经理应担任管理团队的导师、领袖、成员和监督者，处于管理团队的核心领导地位。
项目经理与分包单位的关系：项目经理有权代表项目部在法律规定许可的范围内，将工程按部位或专业进行分解后再发包给一家或多家其他经营资质、信誉等条件符合要求的分包单位。项目经理有责任寻找和考核各分包单位并与分包单位签订分包合同，同时因为分包单位多、 关系复杂、众多施工单位在同一时间与空间里交叉作业等特点，项目经理还应做好各分包单位之间的监督和协调工作，保证工程项目技术方案的实施和技术措施的落实。
总之，施工项目经理的角色和地位十分关键，它处于复杂关系网的中心地位，应负责项目的全方面的工作。
4.2项目经理是施工项目责、权、利的主体
项目经理是协调各方面关系，便之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。他对
项目管理目标的实现承担着全部贡任，即承担合同贡任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护。项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心。自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理的手中；项目经理又通过指令、计划和“办法”，对下、对外发布信息，通过信息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功。
项目经理是项目总体的组织管理者，即他是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。他不同于技术、财务等专业的总负责人。项目经理必须把组织管理职责放在首位。
项目经理首先必须是项目的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件。责任是实现项目经理责任制的核心，它构成了项目经理工作的压力和动力，是确定项目经理权力和利益的依据。对项目经理的上级管理部门来说，最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。其次项目经理必须是项目的权力主体。权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段，所以权力的范围，必须视项目经理责任的要求而定。如果没有必要的权力，项目经理就无法对工作负责。项目经理还必须是项目的利益主体。利益是项目经理工作的动力，是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬，所以利益的形式及利益的多少也应该视项目经理的责任而定。如果没有一定的利益，项目经理就不愿负有相应的责任，也不会认真行使相应的权力，项目经理也难以处理好国家、企业和职工的利益关系。
五、项目经理应当在项目中发挥的作用
项目经理应对项目质量进行控制。质量控制是工程项目的主要控制之一，是项目经理在工程管理的重点内容，它包括事前控制、事中控制和事后控制。为达到质量控制目标，项目经理应领导下属抓好对工程质量有重大影响的各个施工环节，按照质量标准与各分包单位签订质量保证合同，确保工程质量。
切实做好图纸会审工作。图纸会审是施工项目管理人员熟悉、审查设计图纸，了解设计意图和工程特点、掌握工程关键部位的质量要求及帮助设计单位减少设计文件差错的重要手段，是实现质量控制目标的关键，同时也可避免与各分包单位签订质量保证合同出现不必要的漏洞。
做好技术交底以及各分包单位的技术能力考核工作。技术交底是以设计单位提供的图纸、施工规划、工艺流程和质量检验评定标准为依据，编制技术交底文件。选定各分包单位应视技术能力与资质为首要条件，对于工程施工中的重要环节、重点工序的分包应首先注重分包单位的操作能力，一般情况均应采用招标形式确定分包单位。
落实好隐蔽工程的检查与验收和工程预检工作。隐蔽工程在被下一道工序隐
篇三：浅谈施工的项目管理(论文)
浅谈项目施工管理
作者：邸国清
摘要：文中对施工项目管理从施工前的准备到竣工验收的整个过程进行了多方面的系统分析研究，有助于参加工程施工不久的项目管理人员了解施工建设程序，指导项目管理人员如何做好项目管理工作，解决一些施工中的实际问题。
关键词：管理质量投资进
经过多年的现场施工，对整个现场施工管理过程有了一定的认识，总的来说将整个施工中的项目管理分为三个阶段：事前管理；事中管理；事后管理。
一、事前管理：也就是施工前准备阶段的管理，主要包括劳动组织准备、技术准备、物资准备、现场准备四部分。
1、劳动组织准备：组建项目经理部，明确项目经理部中的有关决策层、执行层、操作层的有关人员，做好施工前的人员准备工作。
1．1决策层：在公司内部采用竞争机制选拔项目经理，选拔德才兼备，具有丰富的施工经验及领导能力的人员，作为项目经理。
1．2执行层：根据工程情况，在项目组织机构内设定不同的执行部门，如设定物资设备部、经营核算部、测试计量部、质量安全部等部门，由项目经理根据参与施工人员的专业特点及工作经验确定各个部门的负责人。
1．3操作层：实践证明，具备了一个好的领导机构，没有一个好操作层也难以搞好施工项目管理，确保工程质量，使工程顺利完工。因此，施工前应做好施工队伍的选择，根据工程的特点选择精干的施工队伍。做好施工队伍的施工组织设计交底、技术较低、安全交底等工作。
2、技术准备：是施工准备的核心，由于施工中任何技术的差错或隐患都可能引起人身安全和质量事故，造成生命和经济上的损失，所以做好技术准备就显得尤为重要。具体准备措施有以下几点：
2．1熟悉有关图纸及设计资料：在审查图纸时将图纸中的有关问题记录下来，在施工图纸会审及技术交底前向设计单位澄清。了解工程所在地的建设行政主管部门对工程方面的要求、规定，如对工程中建筑材料、材料试验等方面的要求。
2．2编制施工图及施工预算：要求预算员提前做好施工图预算及施工预算的编制工作，列出人、材、机设备需求一览表，便于施工过程中的成本控制及有计划的供应人员、材料、机械设备。
2．3编制施工组织设计：组织有关技术技术人员就工程的规模、结构、特点、工程所在地现场情况和建设单位的要求在原始资料的调查基础上编制出一份切实可行的、能指导施工的施工组织设计。
2．4现场情况调查：提前调查施工现场的水准点、控制网、地质构造、土的性质和类别情况；调查地下水位情况、当地气候条件、交通情况；需拆迁的拆迁进展情况。
3、物资准备：主要是做好开工前的材料、构配件、机具设备的准备。
3．1建筑材料、构配件准备：由材料人员根据施工预算分析出的材料需求量计划、材料的品种、规格、型号等，提前做好市场调研，得出所采购材料、构配件的最优性价比。编制好材料采购计划、备料计划及组织运输计划。
3．2机具设备的准备：根据工程特点，提前做好工程所需施工机具、设备的维修保养工作，做好机具性能的检查，编制机具设备一览表。如需租赁的机具设备，应提前对所租赁厂家的设备性能、数量、厂家信誉进行调查。
4、施工现场准备：主要做好施工现场平面图的布置，做好施工现场的三通一平，临时设施的搭设，材料的堆放及材料提前试验，施工标志牌的设立，施工机具的调试，做好冬雨季施工准备、设置消防、保安等设施的准备工作。
二、事中管理：也就是施工实施阶段的管理，概括的说应做好“三控制，两管理，一协调”的管理工作。三控制包括质量、进度、成本控制，两管理包括安全管理、信息合同管理，一协调是指组织协调有关方面的关系。
1、三控制：质量、进度、成本控制
1．1质量控制(1,4)：工程质量的优劣，不仅关系到工程本身的适用性，而且关系到一个企业在社会主义市场经济经济条件下的生存与发展，关系到人民生命财产安全和社会安定，“百年大计，质量第一”加强质量控制就显得尤为重要，具体应从以下几方面加以控制。
1．1．1人的控制：根据工程特点制定出切实可行质量管理体系，质量保证体系，做好职责分工。人员安排上量才录用，加强人的质量意识。施工中要求质量检查人员严格检查验收，秉公办事。
1．1．2材料控制：材料控制包括对原材料、成品、半成品、构配件等的控制。主要是加强材料的检查验收，严把材料质量关，掌握材料的信息，优选供货厂家，建立管理台帐，进行材料的收、发、储、运等各环节的管理工作，重视材料的认证，避免将材料混用，严禁将不合格的建筑材料用到工程上。
1．1．3机械设备控制：应首先按照技术上先进、经济上合理、生产上适用、使用安全、操作方便、维修方便的原则选择好施工机械设备，使其具有工程适用性。机械设备的性能参数要能满足和保证质量，操作上实行“定机，定人，定岗”三定的责任制度。操作人员认真执行各项规章制度，严格遵守操作规程。
1．1．4施工方案、工序的控制：依照工程特点，从技术、组织、经济的角度制定出合理的、切实可行施工方案，并严格按施工方案执行。在施工工序上严格遵守工艺规程，严格遵守上道工序不合格不允许下道工序的施工原则施工，及时检验工序活动效果和质量。对工程上的重要控制点，如关键部位、薄弱环
节加强管理，使其处于良好的控制状态。
1．1．5环境控制：在施工中注意做好天气预报制度，及时了解天气变化情况，避免在恶劣的环境下施工。如需在此环境下施工，应做好充分的施工准备，确保质量下进行。
1．1．6成品保护：合理安排施工顺序，按正确的施工流程组织施工是进行成品保护的有效途径之一。另外，成品保护时要注意加强护、包、盖、封四种措施。
1． 2进度控制(1,2)：进度控制室在确保工程质量及成本的情况下，确保工期按期完成。
1．2．1编制施工项目进度计划：依照工程特点，规定的工期和各种资源供应条件，按照施工过程的合理施工顺序级组织施工原则，编制好施工项目进度计划作为整体项目控制的依据。
1．2．2编制月（旬）施工进度计划：在施工项目进度计划的基础上，依据工程特点，明确本月应完成的任务，需配备人力、物力资源情况，编制出切实可行的月（旬）进度计划。将每月计划中具体的任务向各班组下达，实行责任承包，施工班组必须保证指令任务完成。要求各个班组做好计划的开始、工作进度及结束日期的记录。
1．2．3施工进度对比分析及调整：每月任务完成后，对比实际进度与计划进度，通过比较，得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。依据情况进行调整，对拖后的情况一般通过改变工作间的逻辑关系及改变工作的持续时间加以调整。
1．3成本控制(1,3)：施工项目成本控制是经济管理的一个重要方面，成本控制的好坏，直接影响到企业的效益，同时也反映出一个企业的管理水平的高低。加强企业的成本控制，取得企业经济效益，使企业的根本目的所在管理。具体控制措施如下：
1．3．1会审图纸：认真的会审图纸，在不影响工程使用功能的情况下，积极的提出利于施工的修改意见，避免设计人员的主观意图设计给施工带来不便，增加施工成本。
1．3．2做好变更、索赔、签证管理：对于施工中的工程变更及非施工单位造成额外支出，在正确分析的基础上，注意加强建设单位给与的经济补偿和工期延长的意识。
1．3．3制定经济合理切实可行的施工方案：根据工程特点，现场情况，人员、装备情况选择先进的、经济合理、切实可行的施工方案时降低成本的关键所在。
1．3．4合理均衡的施工，加快施工进度：在资源均衡的情况下，缩短施工工期，可以减少现场人员、临时设施的费用支出，节约施工机械、设备的租赁费。另外，保质保量的提前竣工情况下，不仅可以受到建设单位因提前竣工给予的奖励，而且还会对企业的声誉带来无形的资本。
1．3．5降低材料成本：工程造价中，材料的费用约占到整个造价的70%，所以降低材料成本是降低成本的关键。施工中要注意减少材料浪费，材料采购时选择性价比优的单位作为供应单位。
1．3．6提高机械利用率：施工中注意做好施工机械的维修保养工作，使施工机械以最佳的性能状态
投入运行中，避免机械故障影响施工。
1．3．7加强职工生产节约教育：加强职工随时随地注意节约成本的意识，注意材料的回收在利用。如砌墙、浇筑砼时注意落地灰的回收，作为周转材料的卡扣的回收等。
2、两管理：安全与信息合同管理。
2．1安全管理(4)：百年大计“安全第一，质量第一”是工程建设的核心，是决定工程建设成败的关键。在工程建设中对于安全实行安全一票否决质，这就要求我们在工程中时刻加强安全管理。在施工现场安全管理的重点是控制人的不安全形为和物的不安全因素，具体做好以下几方面：
2．1．1落实安全责任，实施责任管理：制定安全保证体系、安全管理体系。建立以项目经理为首的安全生产领导小组，有组织、有领导的开展安全管理活动。建立各级人员的安全生产责任制度，明确各级人员的安全责任，抓制度落实、抓责任落实。
2．1．2加强安全知识、安全意识的教育及安全技能的训练：开工前对入场工人实施安全三级教育，安全意识教育，加强操作人员的安全技能培训，实施持证上岗制度。
2．1．3加强安全检查：主要是查工人思想、查安全管理、查安全制度、查施工现场、查安全隐患、查事故处理。
2．1．4作业标准：制定科学的作业标准规范，按科学的作业标准规范作业，避免不正确的操作方法。
2．1．5正确对待事故调查与处理：发生事故后，以严肃、科学的态度去认识事故，召开事故分析会，分析事故的原因，以事故为例，进行安全教育。及时上报安全事故，不隐瞒，不虚报。
1． 2信息合同管理：
2．2．1合同方面：在施工项目中，应设合同管理人员，负责合同的履行，处理与有关方面的合同关系。要求合同管理人员在履行合同中，注意掌握合同的变更，时刻注意工期与费用的索赔，及时填写保存有关签证文件。因此，合同管理人员必须有较高的管理素质和工作能力。
2．2．2信息方面：主要是加强工程建设方面信息的收集、整理。如开工前的开工报告、施工组织设计等资料，工程实施中的有关验收资料、评定资料、试验资料等质量资料，工程竣工方面的竣工验收、结算等资料。
3、一协调：组织关系的协调。
3．1施工项目内部的协调：主要为协调项目内部的人际关系，组织关系，需求关系。在项目部内部创造一个和谐的工作关系，提高职工的积极性。
3．2与建设单位的协调：与建设单位的协调主要是合同关系的协调，双方应遵守合同中规定的双方权利与义务，依照合同办事，就合同的有关事项进行协商解决。
3．3与项目监理部协调：项目监理部是接受建设单位的委托对工程质量、进度、投资实施监理。因此，
与项目监理部得协调主要是就工程的施工准备，质量的检查与验收，进度款的支付，变更、签证，进度，交工验收等方面的协调，因施工单位与监理单位是直接面对面的工作关系，所以处理好二者的协调，可以保证工程较顺利的进行。
3．4与设计单位的协调：施工项目经理部与设计单位同是承包单位，与建设单位均是合同关系，二者的关系显得较密切。在施工中，要本着相互尊重、相互信任、友好协商的办法就施工中发现的设计问题及时向设计单位提出，以免造成直接损失。作为施工单位，如掌握更先进的新技术、新工艺、新材料、新结构可主动向设计单位推荐。
3．5外部协调：主要为就工程中的质量控制与质量问题协调施工单位与政府职能部门的关系，遵守工程所在地的一些部门的规章制度。协调施工现场与周围社会环境与自然环境，避免施工影响周围社会生活，创造一个良好的施工氛围。
三、事后控制：包括竣工资料的整理，竣工结算的管理，工程保修回访的管理。
1、竣工资料的整理：
1．1文字资料：要求有关资料人员依据《建设工程文件归档整理规范》就主要的结构性能，使用功能，外观效果等方面地基基础、结构、装修、以及水、暖、电、卫、设备安装等各个施工阶段所有质量资料，进行系统整理。包括分项工程质量检验、评定，分布工程质量检验、评定，单位工程质量检验、评定，隐蔽工程验收记录，试运转、试压等各种技术资料及质量保证资料的整理。整理完毕做好向建设单位移交的准备。
1．2图纸：组织工程技术人员绘制建筑、安装竣工图，竣工图绘制应做到准确、真实、完整。具体规范依照《技术制图、复制图的折叠方法》实施。
2、竣工结算。
竣工结算是项目经理部与建设单位进行工程竣工验收的最后结算书。要求结算编制人员依据有关合同、设计变更、索赔、签证工程量、竣工图预算、工程款的结算方式及有关建设文件编制竣工结算书，审核上报建设单位，经建设单位审批，双方协商同意后，由建设单位依据双方协定暂扣5%得质保金，支付其余工程结算款。
3、工程保修与回访。
3．1工程保修：工程竣工交付使用后，由施工单位依据与建设单位签订的工程保修书，在约定的期限内，对工程的质量问题进行维修保养，直至达到正常使用标准。保修期内，工程发生质量问题，施工单位应尽快派人前往检查。入微施工单位施工质量问题造成的原因，应尽快加以维修。如因建设单位使用不当造成的原因，现场人员也应积极配合建设单位做出处理方案。工程保修期满后，建设单位返还施工单位的保修金。