篇一：关于监理公司企业文化建设的几点思考
关于监理公司企业文化建设的几点思考
监理在我国还属于一个新兴行业，从二十世纪八十年代中期引进至今也不过十余年。经过十余年的发展，监理已然成为一种产业，同建筑、设计一道共同构筑起了建筑市场的一个完整的产业架构。中国的第一批监理公司也已然从初创期走向了成长期。但是让人遗憾的是到目前为止，诸多监理公司的企业文化建设仍显乏力，致使整个行业人才匮乏，企业的品牌化建设之路更是无从谈起。监理企业要想发展壮大，不仅仅需要完善的制度，良好的产业环境（建筑行业），更加需要优秀的企业文化为之提供长久的归属和动力。而造成这种监理公司企业文化现状的，究其原因，主要为以下几点：
一、 工作环境的稳定性差，造成员工很难有归属感；
建筑行业本身就是一个人员流动性很大的行业，加之流动范围跨度比较大。管理相对其他行业也显拥乱，这应该来说是整个建筑行业的通病。而监理行业身处其间，在这点上更显突出——监理企业的人员调动长期是根据各地项目监理部的人员时事需求而实行的，而这种人员调动又长期是以个别人员的单独调动为常，加上周期频繁，致使很多监理人员处在要不停的去换新项目，熟悉新环境和新同事的苦恼之中，加之常年在外，很少回家，孤独和寂寞基本很难排解，极其容易产生漂泊和孤独感。笔者本人即为建设部一家甲级监理公司的一名电气专业监理工程师，由于公司业务量大，而且基本上是分散在全国各地，所以他也就必须根据公司各个项目的实际需要，经常往返于全国各地，这边工程告一段落，便即可奔赴下个项目。长期是上海待三个月，深圳待两个月，诸如此类。而且调动时基本是其一个人。在他的工作中，不断去适应新的环境和新的同事成了他的工作的一部分。在他的感觉中，自己就像一颗无根的浮萍一般，没有根的感觉。
面对这种工作环境稳定性差，长期的“漂泊”，监理人员根本没有什么归属感，更不要说奢望他们愿意把他们为之服务的监理公司当作自己的家。并为此付出最大的个人努力和贡献。
二、 行业的混乱对监理发展形成了诸多障碍；
建筑行业原本就是一个高风险、快反馈的组织文化体系。恪守着“要么一举成功，要么一无所获”的商业信条。这种硬汉式的组织文化体系比较适合建筑公司之类的企业，但是监理行业是一个需要注重过程文化的行业，他需要从业人员科学严谨周到的工作态度。需要的是科学化、规范化、标准化、流程化的工作业务流程。而这势必就会和建筑行业的整个文化体系造成了一种潜在的文化冲突，加之建筑行业原本就是一个相对保守的传统行业，秉承着一贯的传统保守主义文化，而监理行业却是一个新兴行业，现在基本是按照西方的管理架构和思路进行管理和运行，而在这其中，也就不可避免的出现了文化的冲突性。监理从业人员很难在西方的规范、标准的原则和中国建筑企业的“随意的灵活性”之间找到平衡，这势必也造成了部分监理人员对自身所处的位置产生价值取向偏差。
加之建筑行业本身就是一个文化结构繁杂，从业人员整体素质偏低，管理相对不是很规范的
一个行业。虽然监理公司从业人员相对素质比整个建筑行业的平均水平要高，但是监理企业身处其中，仍然受行业的环境影响比较大,怎样在这个行业中去做好监理工作便成了一个难点。再则整个行业（建筑行业）的风气不是很好，其间充斥着诸如贫富的极度落差、行业潜规则、经济利益的诱惑、权钱交易的表象化等的诱惑和冲击，这也同样对监理人员的价值塑造带来很大的冲击和影响。并最终影响整个监理行业的文化体系和价值体系。
三、 监理企业的员工绩效考评缺乏一个科学合理的体系。
就这点，在整个监理行业是一个不争的事实。监理这个职业，按照社会总的职业性质划分，属于脑力劳动者。监理提供的主要产品是技术；而按照监理本身的职业要求，监理在整个建筑行业中又扮演着一个基层管理者的角色，而这就意味着监理是一个技术管理者的身份。但是这个管理者又不是直接管理，而是间接管理。这已然给监理工作的考评带来了一定的难度。这是问题之一：
其二，建筑工程本身是一个环节相关性很强的一个领域，它的问题从出现到反映成结果需要一个相对较长的周期，而对结果的事后控制往往需要付出比其他行业更加高昂的成本和代价。所以对监理工程师而言，事前控制和事中控制将是其工作的重点——这就意味着对一名监理工程师而言，得到一个好的结果和处理问题的方法及过程同等重要。监理工程师基本处于相对独立工作状态，在完成某项任务的时候，或者处理日常问题的时候，是在没有监督的情况下独自操作的。这里面就存在一个企业或者监理部无法对监理工程师就处理问题的方法和过程的考评的难点。而这点在监理工作中却至关重要。无法解决这点就无法进行科学合理的工作绩效考评。其三、由于监理处于间接管理者的位置，监理公司对每个监理工程师所管辖的相关人员及具体环境并不一定十分了解，加之建筑工程本身的周期相对较长，结果无法及时反映。这也给监理人员的绩效考评带了又一个难点。
正是鉴于以上主要三点，加上诸如涉及知识工作者的工作态度、团队合作、人际关系等因素的考评难点，也就造成了监理企业对监理人员无法进行科学有效的绩效考评，而没有科学合理的绩效考评的支持，企业根本无法谈到真正的人力资源管理，也无法留住优秀的监理人才，更不用说建立良好的企业文化以及企业的发展了。
现阶段，企业的竞争不仅仅是管理、技术、资金的竞争，更重要的是人才的竞争。正如英国经济学家哈比森在他的著作《作为财富的人力资源》一书中所说的那样：“人力资源是国民财富的最终基础??”。管理学大师彼得·德鲁克也在他的著作《管理-任务、责任、实践》一书第二十三章的开章便有“人才是我们最大的资本”的标题论述。在当今社会，人才已然成为一个企业或事业单位最宝贵的资源，是企业竞争的优势所在。对监理行业而言更是如此。在人才这点上，许多监理公司花费了不少心力，但都收效甚微，优秀监理人才的流失仍然触目惊心，究其原因，主要是很多监理公司在怎么留住好的人才方面力度不够，工作做的不到位。而要留住人才，特别是优秀的监理人才，不能完全靠高薪，而更多的需要依靠制度留人，感情留人，文化留人。在此点上，监理公司可以在企业文化建设方面作一些大胆的尝试：
一、 建立良好的、相对科学可行的的监理人员工作绩效考评体系；
作为现代企业，员工工作绩效考核不仅关系着员工的薪酬待遇，晋升，乃至职业规划，更关系着企业的生产、销售等各项经营活动的开展。建立良好的、科学可行的绩效考评体系也便成为了现代企业人力资源的首要工作，同时也成为了公司各项战略运营的基本保证。
在监理行业，主要是以知识型员工为主——知识型员工占员工总数的95%以上。而知识型员工的生产率主要由工作态度、作业流程、人际关系、团队合作以及技术水平等这些因素影响和决定。而一名合格的监理人员还应该把其管理水平列入考查范围之内。
就上面的考核要求，可以采用绩效目标考评法、定向考核法、行为评等法等各种方法进行360°全方位的绩效考评，考评信息分别从其自身、同事、直属上司、施工单位与其发生工作关系的相关人员、业主代表等方面获得，以保证信息的全面性和真实性。
而这其中的考评不仅包括员工的个人绩效考评，同时也包括团队绩效考评以及管理层绩效考评。
一、在个人考评方面，主要考评的手段有出勤率、请假、完成指定工作的时间、（同事、施工单位、业主）客户满意度、成长性、工作执行力度等等，其中还包括建立关键事件记录制度（参照行为评等法）——在工程质量、进度等各个方面出现重大的关键事件时，监理工程师必须把其全过程如实的记录下来，包括其处理问题的过程和思路。在主管监理工程师处理事件的过程中，可以适当调配监督人员，参与事件的处理工作，并证实事件记录的真实性和全面性。在记录完毕后，相关人员全数签认，以确保记录的真实性和公平性并存档。在此基础上，认真完善每日监理日常工作记录。以此为依据，考核人员就可以从中得到其被考核对象在管理水平、技术水平、作业流程以及人际关系等多方面的信息数据。
二、在团队考核方面，在以目标考核为前提的基础下，其主要考核指标可化为万元成本、人均绝对利润（细化到月）或人均利润率、客户满意率、员工满意度，团队合作以及员工成长性，而这基本可采用定量考核和问卷调查等常规考核方法。
三、在管理层考核方面，除了个人考评方面提及的各种考核内容外，还要考评其在团队考评中提及的各项内容以及员工离职率。方法与上面基本相同。同时需要把对企业文化的执行以及建设纳入对管理层的考评体系之中。（具体内容见相关资料）
在进行员工绩效考评的时候，必须严格秉承公平、公正、公开、透明的原则，并对考评建立申诉和复审制度，以保障考评信息的真实性和可行性。
有了良好的、科学可行的绩效考评体系，企业还要将其组织内部的薪酬体系以及员工的职业
发展规划与之挂钩，以发挥绩效考评的真正价值。
二、 建立“以人为本”，以“人文关怀”为基点的企业文化体系；
在当今社会，人力资源已然取代自然资源成最重要的生产要素。在企业中，人力资源更是最宝贵的资源，也是企业竞争优势所在。“人才是现代企业的第一资本”已然是一个不争的事实。而在用好人才，留住人才方面，我们在前面已然从硬性的指标上面给予了保证，但是只有这些远远不够，在很多企业，优秀员工的离开并非仅仅是因为薪酬等表面问题，按照马斯洛需要层次理论，个人在满足了生理需要和安全需要之后，便开始向更高层次的归属需要和尊重需要前进。监理企业是一个主要以知识型工作者为主的组织，而知识型工作者在归属感和尊重方面的要求也更加的高。而这种归属需要和尊重需要不能完全靠高薪等手段来满足，而此时，良好的企业文化便为组织用好人才、留住人才提供了一个有效的感情纽带。而要建立良好的企业文化，则需要进行如下的工作建设：
1、确立“以人为本”的文化价值体系；
企业文化中的“以人为本”是我们常常可以在各式各样的公司的各种文件之中看到的。在监理这个行业，更加需要这种文化风尚。而要做到“以人为本”，笔者认为：
首先、必须得体现在对人才价值的认可上。而这点主要集中在对员工的薪酬体系上：
一是必须严格的按照已建立的绩效考评体系制定企业薪酬体系。把员工的薪酬的支付和调整、员工福利、奖励、培训、晋升以及其个人职业发展全部与绩效考评挂钩。通过这种公平、公开的把工资、福利等与绩效考评挂钩的薪酬体系，为整个企业营造了一种公平的内部竞争环境。这为企业稳定组织内部环境以及留住人才奠定了基础性的一步。
二是所给的待遇要有竞争性 ，首先、这种竞争性必须体现在企业所制定的薪酬体系和薪酬标准上。企业必须根据自身的定位、行业特性以及所处的具体环境来架构企业的薪酬体系。如果企业把自己定位为行业领先者或者领导者，那么其所制定的薪酬标准也应该是处于领先地位——虽然也有些行业的领先企业所付出的外在薪酬不是最高的，但是他们在支付给员工的内在薪酬方面却比其他企业优越的多。所以他们所为员工提供的内在薪酬基本符合其行业地位。我们的企业在对自身在行业内的定位确定之后，薪酬体系也要与之对应。这是留住人才的又一步。第二、这种竞争性还要体现在与内部高层管理层之间的差异上。而在这点上，我们的有些企业存在着一定的误区：1、有些企业就认为我是公司的一把手，我就应该拿最高的工资。我是公司的管理者，我就应该比普通员工的薪酬高。2、再者就是企业认为我现在提供的工资比你以前的高，甚至是整个行业内最高的，你就不会有什么怨言，作为员工的你就会满意，这也是我们在制定企业薪酬体系时的一个很大的误区。在一个企业内部相互之间存在着一个“不患寡，而患不均”的问题——所以在企业内部，要严格同职同薪、同岗同
薪、薪酬体系必须采用统一的公开标准，这是条件之一；之二就是所给工资待遇必须要和绩效考评以及对员工对企业的贡献或价值挂钩。记得美国埃克姆公司在召开一次例行的董事会时，一位公司董事提出了这样一个问题：“我们每年在审阅高级管理人员工资时，一想到我们付给来自俄亥俄州的营销副总裁吉姆·穆尼的工资比毕业于哈佛的公司总裁汉克·布福德的还要多，我就纳闷。我真是有点不明白。”董事长便说：“有什么不明白的？没有吉姆的销售，我们就不需要总裁了，而且也不需要任何人了！”这是一个企业的员工报酬与对公司的价值挂钩的案例，或许这是一个略微极端的例子，但是却也告示了企业薪酬同时需要与人才对企业的贡献挂钩的经营之道。
其次，“以人为本“必须体现出对人才的能力与价值的尊重。而这主要是体现在对人才的信任以及授权上。
我们有很多企业为了挖人才不惜花费重金，但是人才过来之后，虽然给予了高薪酬、高待遇，但是却没有给予与其相对应的高信任——处处防着掩着，每每过问，事事都不放心，对人才的工作干预过多。或者是企业的条条框框太多，留给员工的自由度很小，虽然这在一些行业会带来可规避某些风险的好处，但是在整体而言却仍然是弊大于利。而这种信任度不足以及自由度缺少在监理企业这个主要以知识型工作者为主的组织内则会严重的阻碍员工的主观能动性和创新意识，甚至会严重打消他们的工作积极性，更加不用提所谓的员工对企业的忠诚度了。所以，我们的企业要想留住人才，特别是重要的人才，必须给予其与之才能相匹配的信任，给予他一定的事业空间以及合理的授权。而授权方面，我们的需要注意以下几点：
第一点、是要在局部范围内，给予充足的战略决策权，让人才在自己所管辖的范围内有充分的自由度，而这则可以充分的调动人才的主观能动性和创造性，让其才华尽情的发挥和施展，让其对自己的工作充满成就感。这不仅给予了人才以尊重，为企业留住人才发挥了很大的作用，更加为企业创造了切实的价值。
第二点、则是要在全局工作的战略上给予参与权。但是在这点上，必须注意，重大战略决策，宁求高度一致，勿求求同存异。常规性管理决策，不求高度一致，宁求求同存异。
第三点、就是不要过问太多细节，但必须关注其操作过程中所体现出的管理
在授权方面，特别是监理这种行业，必须得秉承一个原则和主题思想：“可以下放的只能是权力，而永远都不能是责任“。这一点对于我们正确处理好授权以及各项管理的意义非常重
篇二：监理企业文化
企业文化
“企业文化”这一概念，自20世纪80年代才从日本、美国引入我国，并于八十年代以后才开始被我国的理论界与企业界所关注并逐渐升温。经过20余年的消化、吸收和发展，理论界与企业界都认识到，杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化，于是建立自身企业文化便被纳入到众多企业的管理议程中包括我们工程监理企业。就企业文化作为企业生存与发展必须的管理方式已经在理论界与企业界达成了共识。据有关资料介绍，有人对“企业文化定义”做过统计。就像“一千个人心中，有一千个哈姆雷特”一样，“企业文化定义”有人说多达180余种；还有人说多达300余个！所以关于“企业文化的概念”也有很多不同的认识和表述形式。似乎每一个管理学家和企业文化家，或者是说企业界和理论界对“企业文化定义”和“企业文化的概念”都有自己的定义和不同的论述。真可谓仁者见仁，
智者见智。这些东西拜读起来不仅让人眼花缭乱，而且让人很容易产生一个企业的企业文化好像随时随地就可以建立并行之有效。 正因为如此，误导了我们工程建设监理行业对企业文化的正确认识。误认为用几行文字，几句话建立起来的所谓企业文化就能够规范和约束全体干部职工的言行举止，就能够增强并强化全体干部职工创造社会需求价值的本事和能力。甚至某些工程监理企业花大钱委托社会上专门依靠为他人策划企业文化而谋生谋利的什么企业文化策划公司，为本企业策划、建立企业文化。这真是无稽之谈，让人啼笑皆非。直接后果是绝大多数工程监理企业投入大量的财力、物力和人力虽然建立了五花八门，千奇百态，花枝招展，眼花缭乱，引人人胜，独具一格的自身企业文化，并把所谓的企业文化浓缩成最经典，最动听，最诱人的文字悬挂在本企业最最醒目的位置，时时刻刻教育、警示、鼓励、激励、鞭策本企业全体干部职工，甚至花大钱做成广告牌匾向全社会炫耀。但这些所谓的企业文化为本企业实实在在创造的
剩余价值微乎其微，甚至等于零，只是赔本赚了个吆喝而已。难道不是吗？敬请工程监理行业各位法定代表人扪心自问，认真检讨本企业现状是否如此呢？
那么，为什么绝大多数工程监理企业虽然基本上都已建立了自身的企业文化，可是根本得不到应有的成效呢？根据本人十多年来的工程建设监理行业管理工作经验和学习有关企业文化知识的心得体会看，主要有以下两个方面的原因：
一是目前绝大多数工程监理企业现有的所谓企业文化根本不是真正意义上的企业文化，只是给他人看的一两句口号、宣传标语和广告词而已。不仅起不到规范和约束法定代表人和全体干部职工在社会活动、经营活动过程中言行举止的作用，而且起不到增强并强化法定代表人和全体干部职工创造社会需求价值的本事和能力。只是在挂羊头卖狗肉，阳奉阴违，对自身有利就贯彻践行，否则置之度外。
二是目前绝大多数工程监理企业现有的所谓企业文化只对本企业全体干部职工有效，
对法定代表人无效，可以例外。法定代表人根据自己的心情和嗜好，随心所欲，为所欲为践踏、违反由自己亲自建立的本企业文化。因而，在本企业全体干部职工身上自然而然产生了上行下效，上梁不正下梁歪效应。
由于上述这两个方面的主要原因，所以绝大多数工程监理企业已建立的所谓企业文化形同虚设，付之东流，劳民伤财，鸡飞蛋打，竹篮打水一场空。
事实上，一个企业的企业文化与人类社会的其它各种文化一样，都是人在生产活动实践中不断发现、总结、改进、完善、积累成功与失败经验教训过程中吸取精华去糟粕，逐渐形成和沉淀下来并自然而然，潜移默化的融合在人类血液和骨髓中的符合自然规律、自然法则和客观事实的能够代代相传的人类自觉遵守、践行和维护的那种习惯、习俗和言行举止准则等。这些东西整顿和规范人类言行举止的约束力往往远远大于法律法规和各种规章制度的约束力。这是不以人的意志有所转移的自然规律、自然法则和客观
事实。
所以，一个工程监理企业的企业文化应当是自企业组建之日起由法定代表人和全体干部职工精诚团结一致在社会活动和经营活动实践过程中努力贯彻践行法定代表人的道德观、价值观、人生观和经营理念、经营方式方法等等，经过艰苦奋斗，从成功与失败经验教训中不断吸取精华去糟粕，逐渐沉淀下来并不知不觉中潜移默化的融合在每一位干部职工血液和骨髓中的那种有形或无形的行为规范和约束力及创造社会需求价值的本事和能力。
伟大的导师毛泽东曾经教导我们说“政治路线确定之后干部是决定因素。”这是放之四海而皆准的永远不变的真理。同理，一个工程监理企业的企业文化必须在法定代表人时时刻刻，始终如一，气宇轩昂，自强不息，身先士卒，鞠躬尽瘁贯彻实施自身道德观、价值观、人生观和经营理念、经营方式方法的模范带头作用下该企业应当有下列几种主要特征：
一、全体干部职工不需扬鞭自奔蹄；那些无
篇三：我监理公司的企业精神是什么
我监理公司的企业精神是什么？
脚踏实地的务实精神，追求卓越的创新精神，勇于竞争的拼搏精神，顾全大局的协调精神，爱企业如家的 “主人翁”精神。
我 监理公司的质量方针是 什么？
、
公正监理、规范服务、坚持改正、顾全大局、终生服务。