篇一：三星公司案例分析
论文题目：
课程论文 三星公司案例分析
目录
一．公司概况 ........................................................................ 错误！未定义书签。
1.1公司的基本情况 .................................................................................................. 错误！未定义书签。
1.2组织架构 .............................................................................................................. 错误！未定义书签。
1.3公司主营业务及发展战略 .................................................................................. 错误！未定义书签。
1.3.1公司主营业务 ............................................................................................... 错误！未定义书签。
1.3.2公司发展战略 ............................................................................................... 错误！未定义书签。
二．创业机会的识别 ............................................................. 错误！未定义书签。
2.1创业团队的构成 .................................................................................................. 错误！未定义书签。
2.2团队的激励模式 .................................................................................................. 错误！未定义书签。
2.3企业文化 .............................................................................................................. 错误！未定义书签。
三．商业模式 ........................................................................ 错误！未定义书签。
3.1企业定位 .............................................................................................................. 错误！未定义书签。
3.2业务流程 .............................................................................................................. 错误！未定义书签。
3.3盈利模式 .............................................................................................................. 错误！未定义书签。
3.4财务结构 .............................................................................................................. 错误！未定义书签。
3.5企业价值 .............................................................................................................. 错误！未定义书签。
四．营销策略分析 ................................................................. 错误！未定义书签。
五．企业融资 ........................................................................ 错误！未定义书签。
六．案例总结 ........................................................................ 错误！未定义书签。
6.1成功之处 .............................................................................................................. 错误！未定义书签。
6.2建议 ...................................................................................................................... 错误！未定义书签。
一．公司概况
1.1公司的基本情况 三星集团（简称：三星）是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团。旗下子公司包含：三星电子、三星显示、三星SDI、三星SDS、三星电机、三星康宁、三星网络、三星火灾海上保险、三星证券、三星物产、三星重工和三星生命等，其中三间子公司为美国《财富》杂志评选为世界500强企业之列。1996年跻身全球第五大集团，现包括多个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国家和地区创建了近300个法人及办事处，员工总数19.6万人，共有62个子公司，总资产高达1070亿美元，员工平均年薪高达7130万韩元。2003年在韩国政府税务预算中，三星占了6.3%的税款。2014年1月27日，三星集团同意支付瑞典移动网络设备制造商爱立信6.60亿美元，加上数年的版税，以了结双方之间的技术许可纠纷。北京时间2015年5月12日，三星公司在福布斯“全球企业2000强”榜单上位居第二。2015年6月25日，三星公司与LG U+公司宣布组队共同开发5G技术。2015年7月，三星发布第二季度财报，三星净利润为5.75万亿韩元。
1.2组织架构
三星电子组织结构三星电子董事会共有13名董事，其中董事会主席1名，副主席3名，首席财务官1名，首席运营官1名，独立董事7名。三星电子在世界近70个国家和地区建立了法人及办事处，拥有员工12万8千人。
1.3公司主营业务及发展战略1.31公司主营业务
三星电子
三星电子是世界一流电子企业之一，现已在半导体、电信、数码媒体和数码整合技术领域成为全球领军企业。公司成立于1969年，在全球68个国家设有206个分公司和办事处，成为世界排名前20的品牌。三星电子2010年销售额高达1，358亿美元，纯收益高达139亿美元。
三星电子一直在尽最大努力成为社会中恪守指责的成员，也正因如此，公司于2010年斥资2.1亿美元用于举办多种社会公益活动。公司积极倡导地球第一的理念，致力于将环境保护置于优先地位，同时应用技术创新，实现亲环境型的发展。
三星电机三星电机
三星电机有限公司创立于1973年，起初是一个电子产品核心部件的生产商，现已成长为韩国拥有61.2亿美元总收入的电子零部件生产业的领头羊，并在全球市场中扮演着重要角色。
三星SDI
对未来的期待就是公司作为全球领先ICT服务商，向消费者传递极富创新性的、充满热情和能量的解决方案，来实现迅猛发展。
三星康宁精密玻璃三星康宁精密玻璃
三星康宁高精密材料有限公司是一家在高级平板显示器中所使用的玻璃基板业务上处于领先地位的生产商和供应商。之前为大家所熟知的三星康宁高精密玻璃有限公司于2010年更名为三星康宁高精密材料有限公司，以此来显示出公司开发特殊玻璃、电子材料、能源及亲环境陶瓷材料等新领域的能力。 三星SDS
三星SDS致力于为中国客户提供涵盖AFC（地铁自动售检票系统）、企业应用咨询（ERP、PLM、SCM、MES）、智能城市、智能空间、系统集成、IT外包、数据中(转自：wWw.XiAocAoFanWeN.cOm 小 草 范文网:三星企业文化介绍ppt)心及网络基础设施建设、移动视频会议系统、呼叫中心等业务在内的世界领先的ICT服务。
三星Display
三星移动显示器有限公司（SMD）作为三星集团的核心子公司成立于2009年1月，主要提供尖端显示器产品。作为一家拥有先进技术能力的公司，SMD能够提供包括特色的AMOLED技术（主动矩阵式有机发光二极体）和TFT-LCD（薄膜晶体管液晶显示器）技术在内的完善的显示器产品。
三星Gear S2
2015年8月31日，三星电子推出Gear S系列智能手表三星Gear S2，基于Tizen操作系统，分为两种版本。[4]
1.32公司发展战略
短短六年时间，三星缔造了一个传奇。1998年，刚刚经历了亚洲金融危机的三星电子负债170多亿美元，处在破产边缘。2004年，三星电子实现了552亿美元的销售额，利润为103亿美元，并已经成为半导体和数码电子领域的全球性领导品牌。
这是一个有关品牌的传奇。1997年，当李健熙提出要将三星电子打造为全球强势品牌时，并没有多少人看好他。当时三星给人的印象不过是模仿索尼产品的二流品牌，和当时如日中天的索尼相差甚远，在中国它的品牌美誉度也不及海尔和联想。
在今天出版的美国《商业周刊》刊登的品牌价值排行榜上，三星的品牌价值以149亿美元位居“2005年全球100个最有价值品牌”第20位，超过了它的多年宿敌索尼（108亿美元，第28位）。三星的品牌价值在过去5年增加了186%，创造了增速最快的纪录。
三星电子的战略目标不仅是做最成功的企业，而且要把三星打造成全球电子行业的领导品牌。为此三星设定了一个最强有力的竞争对手，发誓努力赶上并最终超越它，目标就是索尼。因为在全球500强排序中，索尼是唯一排在三星电子之上的电子类企业，毫无争议的全球霸主。
1997年以前，三星电子还不得不从索尼购买芯片。但自从把索尼作为自己赶超的目标后，三星不惜重金建设自己强大的研发队伍，在技术上虚心地向日本人学习，派技术人员前往索尼等技术强大的日本公司学习，最终突破了技术门槛。三星在技 术上已成为世界顶尖级的技术创新公司，在包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等众多领域创造了一系列的尖端技术。为了超过索尼，三星电子除了在数码相机、显示器、音响等领域频繁出击外，还对索尼最薄弱的部分──手机展开了最猛烈的攻击。由于索尼手机因缺乏创新、经营不善导致亏损，索尼谋求与昔日全球手机霸主爱立信手机部门的合并，并成立了索尼-爱立信公司，但三星还是在2002年以优异业绩超过了索爱。在全球手机市场上，消费者公认的最受欢迎的手机不是索尼而是三星，这完全颠覆了索尼在消费电子领域顶尖角色的图景。从1998年以来，三星电子共获得了17项工业设计大奖，连续5年成为获奖最多的公司。获奖总数与美国苹果公司持平。不久前，三星电子获得2002年度美国工业设计奖(IDEA)中的5项大奖，这个由美国工业设计协会颁发的年度工业设计奖是全球工业设计界最重要的奖项之一。三星与苹果公司并列第一，同为本届工业设计奖中获奖最多的公司，并领先于 IBM、NEC、佳能、索尼、日立、三菱和富士通。这一成绩证明三星电子领先的设计理念得到了全球的认可，使其向建立世界超一流企业的目标迈出了坚实的
一 步。
2003年6月5日，在由会长李健熙和子公司社长等50多人出席的纪念“新经营10 周年”社长团会议上，三星确定了更高层次的战略目标：力争到2010年发展成销售额达270万亿韩元和税前利润30万亿韩元，确保品牌价值700亿美元和 50种世界一流产品的“世界最受尊敬的企业”。
二．创业机会的识别
2.1创业团队的构成
1938年3月1日，三星前任会长李秉喆先生以3万韩元（按当今汇率约为人民币200余元）在韩国大邱市成立了“三星商会”。早期三星的主要业务是将韩国的干制鱼、蔬菜、水果等出口到中国的北京及满洲里。不久之后，三星又建厂开始了面粉和糖的生产及销售。1948年，三星将办公地点转移到了韩国首都汉城市，并成立了“三星物产”公司。“三星物产的成立标志着三星开始正式展开国际贸易业务。在企业氛围还向对保守的当时，三星让员
篇二：三星文化
三星企业文化的架构
http://hr.c114.net (2009-8-6 11:49:00)
让我们先来看看反映三星实力的几组数据：
三星电子的品牌价值——162亿美元（世界第20位）
三星电子在世界市场占有率第一的产品——17个
三星的全球分布——68个国家，有430多个法人
三星在世界500强的排名——三个子公司名列其中：三星电子第38位；
三星生命第247位；三星物产第475位。
人们在赞叹三星辉煌成就的同时，纷纷研究三星成功的秘诀。特别是当三星成功抵御亚洲金融危机，化险为夷，潇洒地走出经济困境之后，更是成为了商界的热点话题。三星依靠什么发展得这么快？三星企业文化的架构和核心是什么？三星对员工的培训又是如何进行的？三星哪些地方值得其他企业借鉴和学习……面对诸多提问，三星有自己的答案：DNA！那么，到底什么是一个企业的DNA呢？
有这样一则古老的寓言故事：某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所焦虑。于是，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的叫好声，它建议在猫的身上挂个铃铛。
在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”良久，没有一只老鼠敢担此重任。
后来，美国某商学院的教授把这则寓言搬进了课堂，MBA们反应热烈，有的建议做好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，成全大我；更有的宣称干脆下毒饵了事，以永绝后患。这是个没有结论的讨论，临走前，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没有过被老鼠挂上铃铛的猫？”想必答案是老鼠的身体里本就不具备敢于同猫搏斗的基因。
三星人骨子里就具备敢为天下先的基因，这种基因是什么？用三星的话来说就是经营哲学和三星的核心价值观，它是三星特有的企业文化和价值体系，如图22所示。三星经营哲学和核心价值观
无论什么样的企业，一个团队、一名员工，如果没有优秀的企业文化作后盾，就算其本人有再强的创造力也不可能取得好成绩。一个公司的文化氛围潜移默化地影响着员工的行为和做事的方法。
喜欢足球的朋友都知道，德国国家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界赛场上成就斐然。德国足球的成功因素有很多，但有一点很重要，那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常到位，即使在比分落后或全队困难时也一如既往，没有任何借口。也许有人说他们死板、机械，也可以说他们没有创造力，不懂足球艺术，但成绩说明一切，至少在这一点上，作为足球运动员，他们是优秀的，因为他们身上体现着企业文化的特质——懂得严格执行。
早在20世纪60年代中期，韩国的半导体产业还仅仅停留在单纯的劳动密集型组装生产阶段，以这样的状态去实现韩国半导体技术的发展是遥不可及的。于是，三星果断地收购了面临经营困境的名为“韩国半导体”的企业，并于1974年正式步入半导体产业，立志为半导体领域的发展作出贡献。
经过几年的艰苦奋斗，三星终于在1983年创造了半导体领域的奇迹：成为世界上第三个生产64K动态随机存储器的厂商。这个成果，让排在前两位的日本和美国都惊讶不已，当时他们曾预言凭借韩国当时的技术水平，几年之内是不可能达到领先水平的。接着，三星不断发力，几乎和日本在同一个时间开始提供4M动态随机存储器，随后又领先一步将16M动态随机存储器的商用化产品推向了市场。到20世纪90年代中期，又先后开发出了64M、256M和1G动态随机存储器，又一次创下了半导体世界的神话。
1988年三星集团开始“二次创业”，并将三星的发展目标定位于成为21世纪世界超一流企业。
这就是三星人的民族精神，将这种精神转化到企业里，便形成了一个企业特有的DNA.如果说此前三星的企业文化为公司今后的发展做好了铺垫，那么，“二次创业”意味着三星的企业文化根据时代的变化得到了延伸和升华。
反之，如果一个公司的企业文化仅凭民族情结而没有根基和沉淀过程，背离公司经营活动，仅依靠写出来的几段文字，即使用词再漂亮也不过是摆设而已，决不能把这些称为公司的文化，当然就起不到什么作用。
在给不同的企业作中层管理者培训时，我经常问那些中层：你们公司的经营理念、核心价值观是什么？结果大家经常是面面相觑，谁也说不清楚。中层的角色之一是企业的传播者，这个传播包含着对公司企业文化和理念的传播。试想一下，连管理者都不知道公司倡导的核心价值观，基层员工就可想而知了。这样的企业，仅仅把企业文化写在书面上，却脱离了企业的经营活动，这怎么能称之为企业文化呢？
很多人都认为企业文化是个虚的东西，因为它是无形的，看不见摸不到。但在三星工作的十多年间，我对这个词有了不同的认识：企业文化实实在在地存在着，
根深蒂固的大树
经得起风暴的考验
它能够看得见、摸得着，渗透到了员工工作的方方面面，并且影响着员工的行为。
如果把一个企业比作一棵大树的话，根基部分就是企业的经营哲学，只有根基牢固，大树才能经得住风暴的考验。
那么，三星的企业文化是什么？三星企业文化的根基源于哪里？它是怎样演变和发展过来的？三星七十年来始终坚持的核心价值观是什么？什么是三星的DNA？这些问题都要追溯到三星的创始人所倡导的创业理念和三星精神。
三星企业文化历史
2010-03-06 中国管理网 评论 0 条 我要投稿
导读： 1938年3月1日，李秉主席用30000韩元的资金在大丘开始了以”三星商会”为名的生意。
三星人要有速度制胜的意识，要做到力争第一、决策适时、行动快速、经常沟通。优化资源配置是三星提高经营质量的另一个重要手段。三星必须把资源和力量集中于全球第一、第二和具有三星特色的领域，卖掉或者彻底取消缺乏国际竞争力的业务。同时，必须在保证一定利益的前提下，以当前相对稳定和长期的业务支持高速成长的战略性业务，实现预备经营。
2)信息化、国际化、复合化
信息化
在21世纪，企业的成败在很大程度上取决于计算器和信息技术的使用程度。所以三星必须建立一流的信息系统，以加强企业的竞争力。
国际化
国际化是创建世界超一流企业，实践贡献人类崇高使命的必由之路。三星坚持本土化、最佳化、复合化的国际化策略。
复合化
复合化是21世纪市场竞争的核心。通过复合化，能够提高组织的系统运行效率，增强组织的竞争力，为顾客提供最优的产品与服务。三星坚决走复合化的道路，努力实现从业务选择、产品计划、设计、采购、生产，以致售后服务的多重组合，以此获得在市场竞争的优势。
4、三星六大价值观
1) 重视人才
“我毕生80%的时间，用在了积聚和培训人才上。”
——李秉哲
李健熙担任会长后，继承并发扬了前任会长李秉哲先生关于“人才第一”的创业理念。他在由自己发起的三星“二次创业”中提出了“以人为本”的口号;1993年，三星重新制定了经营理念，又确立了“以人才和技术为基础”的信条。这说明，无论在过去，还是现在，乃至将来，重视人才始终都是三星最重要的价值观念之一，也是三星不断取得竞争优势的重要源泉。充分放权，是三星重视和尊重人才的重要体现。管理人员的任务就是分配具体任务，下放权限，然后配合他们完成目标。
三星重视为员工提供尽可能好的工作和生活环境。从生产车间到办公大楼，从工作场所到生活宿舍，从硬设备到软环境，三星员工都能获得感官和心理上的满足。
三星重视人才，还表现在人事管理上。比如三星打破“血缘、地缘、学缘”的束缚，采用
公开、公平、公正的人才招聘程序;坚持“胡萝卜理论”，执行以奖励为主的激励制度;充分包容员工的过失，鼓励员工在汲取教训的基础上不断提高自己、改进工作。
重视人才，还体现在三星总是从个人成长的角度出发，致力于开发员工的潜能，帮助他们实现自己的职业生涯发展计划。三星在这方面的表现是如此的出色，以致外界赞誉三星为“教育的三星”。
三星核心人才的标准：
具备精湛的技艺和学识，具有专业知识，曾创出非凡业绩;
具有牺牲精神，关心同事，具有包容心和团队精神，有人情味，品行端正，作风清廉;具有正确的判断及决策能力，能有效发挥领导才能，最后完成目标;
真正融合到三星企业文化当中并接受三星的价值观。
2) 基于健全的危机意识的自我创新
3) 强调责任的自主经营
4) 合理思考与合理行动
5) 廉洁健康的工作作风
6) 坚持一个方向，实现团队合作
5、三星的道德规范
三星的组织和员工必须遵守以下道德规范：
意诚心实，身正言直，避免弄虚作假、举止失廉
篇三：企业文化
管理的终极智慧──企业文化
──企业超常规发展与基业长青之道
为什么一流的企业重视企业文化？
四、【主讲教授丁远峙】
☆ 中国企业文化深度咨询第一人
☆ 丁远峙企业管理咨询有限公司董事长
☆ 清华、北大、交大、美国内森大学EMBA班企业文化主讲教授
☆ CCTV《赢在中国》特邀嘉宾
☆ 畅销书《方与圆》、《管理方与圆——企业文化》作者
五、【课程缘起】
丁远峙老师在主讲人际关系与成功励志学的轰动后，基入对企业管理的深刻认识，立下了“用文化管理企业，让企业管理成为文化。为中国企业腾飞助力”的崇高使命，为了践行这一使命，丁远峙老师潜心研究企业文化，并创立了丁远峙企业管理咨询公司，成功主持实施企业文化咨询项目数百个，客户不仅有大型企业集团，还有众多快速成长中的中小企业。典型咨询经验有韩国三星、香港晶苑集团、华为、浙江红剑集团、上海佐伊SPA会所、河南中迈企业集团、广州纺织工贸企业集团、广东雅图公司等。在咨询过的企业中，特别是中小企业，80%的业绩递增30%-200%，还有20%的业绩递增200%以上。
虽然企业咨询效果巨大，但时间周期过长，企业费用也很大，影响的只能是少数企业，本着学者和企业家的责任，为了尽可能多地帮助中小企业分享成功经验，少走弯路，丁远峙老师和专家团队合作，在中国首创了哈佛咨询式企业文化高管课堂。企业文化是企业管理与经营的大智慧，企业文化必须与企业的战略、目标、人力资源、激励、管控相结合，因此学习企业文化管理，其实就是学习系统的、全方位的企业经营管理。
传统的培训都只是填鸭式的讲授，听的时候激动，听完后冲动，但不知道如何结合自己企业的具体情况运用，最后又渐渐淡忘，复归于零。而咨询式课堂不仅在于领会思想、传授理论、工具和方法，更重要的是要实际的沙盘推演，结合企业自身的实际情况，在老师、助教和同学的帮助下，通过分析、思考拿到一套系统的企业文化理论、企业商业模式创新、企业人才制度、激励机制和管控制度的实操方案，以保证学员离开课堂就能在管理企业中实际应用，让企业从此走上完善、系统的管理之路。
哈佛咨询式企业文化高管课堂率先在一些大学的EMBA班开授，引起了听课企业家的轰动，成为清华、北大、交大、美国内森大学EMBA班最受欢迎的课程，学员普遍认为这种教学模式才是未来企业高管培训发展的方向。
六、【EDP咨询式学堂上课方式】
共分三个阶段：每一阶段均为三天两晚，一、二阶段间隔15天左右。方法：通过讲授，系统学习企业文化建设的各种实用的理论、工具和模型，以及典型企业的案例分析。而且每讲完一个环节，学员企业就要结合所学到的理论工具进行沙盘推演，每家企业通过对自己企业的分析、讨论，在导师的指导下带回一套具体的企业文化方案。
该方案在企业实施三个月后，就进入第三阶段学习，这一阶段主要是在导师的指导下，对前期企业文化运用的反省、总结，从而进一步提升能力，完善方案。
EDP强调终生学习，它的灵活性、针对性是MBA、EMBA不能比的，它更像是“后EMBA”，是高层管理者充电的塔尖。
七、【客户见证】点击查看
八、【零风险承诺】
课程设置专业、系统，教学过程注重实效，理论为实战服务，拒绝空洞与说教。这里不仅在于学，更重要的还在于用，对重要的管理工具和方法，都要在教学过程中进行充分的实操训练，我们将用热血和生命捍卫我们的承诺：听完第一天的课程后，如没有感觉到超值，可以无条件全额退款！
九、收费标准：三阶段学习，按企业收费，每家企业350，000元。
（限团队报名，每家企业最少四名由总经理带队的高管）
丁远峙老师还主讲如下课程
《管理的终极智慧——企业文化》
《快乐双赢的人际关系》
《观念是一切》
丁远峙企业管理咨询有限公司董事长，世华智业集团董事，中国企业文化深度咨询第一人，畅销过千万册《方与圆》系列书的作者。在10余年的管理咨询实践中，力戒“看起来很美，说起来好听，用起来没用”的形式主义文化，精心设计打造了企业文化深度咨询模式。倡导“一个中心：以文化人；二个基本点：文化建设自下而上，文化深植自上而下；三条路线：造势成场，领导力模型，品绩管理。”的咨询理念，为企业文化咨询带来了一场理念和方法上的颠覆性革命，使企业文化建设真正能落到实处，为企业经营管理产生巨大的实效作用。 第一天:企业文化体系的理解与构建：企业文化是什么？
一、企业文化是什么----所谓企业文化，就是企业信奉并付诸于实践的价值理念
1.企业文化的概念
(1）为什么说理念决定一切
(2）企业文化的定义：是“心灵契约”，是“企业圣经”，是“企业宗教”
2.企业文化的特征：企业文化的“四性”、企业文化的“三化”
3.企业文化三层次说
（1）企业价值理念建设
（2）企业行为6S示范
（3）企业文化视觉工程
二、企业文化的兴起和发展----观乎天文，以察时变。观乎人文，以化成天下！
1.经济的挑战与企业文化的兴起
2.企业管理论的发展与企业文化
3.第三代管理——企业文化（最大的特点是文治，把企业文化作为企业管理的最重要的方面）
4.人本管理----企业无法买到忠诚，只能努力赢得忠诚。
三、文化的力量----资源会枯竭，唯有文化才生生不息。
1.用企业文化树立信念，统一思想
2.用企业文化强化、传承企业价值观和经营管理理念
3.用企业文化营造良好的环境和氛围，来影响、培育人
4.用企业文化增强企业凝聚力
5.做产品的最高境界――做出文化
四、用企业文化打造企业的商道
1.现代企业经营管理必须是企业商道与商术的结合
2.欧美企业的商道：基督教精神和价值观
3.日本企业的商道：在中国儒学基础上形成的神道教精神和价值观
4.中国企业的商道：国学思想和价值观的精粹
五、企业文化的作用
“我们共产党只有一条路，就是要把工作做好，必须先从思想上解决问题。----邓小平” １.导向作用 ２．约束作用 ３.凝聚作用 ４.激励作用 5 .辅射作用
六、建设有中国特色的企业文化
１.我国传统文化是企业文化建设的历史背景
２.我国现代企业制度的创建是企业文化建设的现实基础
３.企业文化与企业思想政冶工作
七、中国企业文化建设的重点
1.企业价值观是企业文化的核心
2.企业价值观的形成和深化
3.企业精神、企业伦理
4.企业的规章制度
5.企业的人际关系
八、企业文化的误区
１.无用论 ２.万能论 ３.标签论 ４.理念论 ５.形象论 ６.政工论
第二天：企业文化实践：如何重塑企业文化？
一、企业文化提炼-传播企业“商道”：整合企业精神文化，建立企业理念系统
１. 企业精神文化的主体内容：提炼些什么?如何提炼?
２. 企业精神文化整合的原则
３. 企业价值理念的资源开发
４. 企业核心经营理念的发掘
５. 价值理念系统的整合步骤
６. 明确企业的使命与愿景
二、企业文化整理-企业文化体系化：
１. 博大精深企业文化体系框架图
２. 行为体系的规划与设计
３. 制度体系的修正与完善
４. 企业形象识别体系设计
５. 企业文化手册与员工手册
三、企业文化规范-企业文化行为化
１. 企业文化推进的基本原则和内容
２. 形成共识，众口铄金
３. 企业文化的形成途径
４. 学习型组织文化的创建
四、企业文化梳理--企业文化管理化
1．建立企业文化组织
2．企业文化与企业战略
3．企业文化与人力资源管理
4．企业文化与市场营销
5．企业文化行为检查与改进
6．系统效应-企业文化整合
7．用文化管理企业，让企业管理成为文化
五、企业文化传播-耳濡目染，心领神会
1．企业文化传播要素与功能
2．企业文化传播方式与关系处理
3．利用公共关系传播企业文化
六、企业文化落实
1．企业文化口号
2．企业文化氛围
3．企业文化活动
4．企业文化故事
5．企业文化感觉
6．企业文化感情
第三天：企业文化整体解决方案：用文化管理企业，让企业管理成为文化！
一、企业为什么需要企业文化
1、企业文化是企业活命的根本：企业基业常青靠文化
2、价值理念前沿发现：
内在性诚信理念
主动性市场理念
能动性创新理念
预警性危机理念
3、解读企业文化、激扬员工心灵、企业需求七大层次
二、企业文化诊断
1．企业究竞需要什么样的“文化”？
2．企业文化测评的标准
3．企业文化测评的方向与指标
4．企业文化的测量与评估的常用方法
6．博大精深企业文化诊断工具
三、企业文化的落地
实施方法——当企业的“工具”
考察调研——当企业的“眼睛”
诊断评估——当企业的“医生”
整合升化——当企业的“外脑”
培训实施——当企业的“教练”
测评考核——当企业的“顾问”
四、文化与管理如何融合？
1、企业文化的“实用价值”——与企业绩效的相关性：
2、企业文化在企业管理中的地位：
企业制度安排
企业战略选择
企业品牌营销
（1）企业核心价值理念的外在延伸——品牌载体
（2）品牌价值的内在灵魂
3、企业文化与企业核心竞争力的关系
五、知名企业的文化（案例）解析
1、本田企业文化2、微软企业文化3、通用电器企业文化4、索尼企业文化
5、苹果电脑企业文化6、通用电器企业文化7、明基企业文化8、海尔企业文化
9、沃尔玛 10、宝洁11、可口可乐 12、星巴克 13、GE公司14、甲骨文公司
丁远峙企业管理咨询有限公司董事长，世华智业集团董事，中国企业文化深度咨询第一人，
畅销过千万册《方与圆》系列书的作者。在10余年的管理咨询实践中，力戒“看起来很美，说起来好听，用起来没用”的形式主义文化，精心设计打造了企业文化深度咨询模式。倡导“一个中心：以文化人；二个基本点：文化建设自下而上，文化深植自上而下；三条路线：造势成场，领导力模型，品绩管理。”的咨询理念，为企业文化咨询带来了一场理念和方法上的颠覆性革命，使企业文化建设真正能落到实处，为企业经营管理产生巨大的实效作用。 $企业变革与文化 ,是余世维的最新讲座,共有6集~~~但是图片暂缺~~~不要意思 本人第一次做这么好的源~~大家不要辜负我啊 特别提示:这是余世维自己的公司发布的哦谢谢 请回个贴支持一下我这个潜水会员吧
不要意思 对不起 家中来了一位高考生 每天只能11点后供源了 给大家造成的不便我深表歉意 我有余教授的讲座~~多~~等我考试完之后就一起做种子发上来啊
最近一直连不上话语原动力 请大家到TLF Taiwan ED Server 服务器来
《企业变革与文化》内容介绍：
专家介绍：余世维
香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后，美国诺瓦大学公共决策博士，曾任美国雅黛公司副总裁、日航副总裁，现任上海慧泉企业管理咨询有限公司董事、总经理，美国富顿集团中国总经理。曾服务的客户有日本航空、飞利浦、柯达、联合利华、ABB、三得利、3M、西门子、摩托罗拉、中国电信等国内外著名企业。
个人著作：
《职业经理人常犯的11种错误》、《如何成为一个成功的职业经理人》、《市场竞争策略分析与最佳策略选择》、《领导商数》、《赢在执行》等音像教材
《企业变革与文化》各讲主要内容：
一、 企业变革的基础问题：
① 变革的最终目的是为了什么？
② 核心竞争力的“核心”又是什么？
二、文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为
说明：① 文化应与产业或产品特性有关
② 文化形成的“积累过程”
③ 融入思想与行为的“原理”
案例：① 上海贝尔 . 阿尔卡特应该补强的文化
② 富安娜的文化应在哪些地方补强
③ 塑造或补强富安娜的文化，公司应从哪里开始切入？
三、共识——就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任” 问题：① 本公司有哪些潜在的主要危机？
② 本公司的目标有没有量化在每一个年、季、月、周或每一个过程里？
③共同责任就是“变革从开始；自动自发从开始”。
四、“流程管理”（re-engineering）是“企业变革”的一部分，企业变革又是“3C”（competition / customer / change）的一环。
说明：① 变革的背景
② 变革的型态
③ 变革的启动
案例：① 可口可乐 ② 柯达 ③ 西门子 ④ 摩托罗拉的变革应以哪些事项为首要？从哪里开始？
五、领导班子的价值观或想法对企业文化起着决定性的影响。