篇一：绩效考核与企业文化
绩效考核与企业文化
绩效考核已经被广泛运用于现代企业中。实施绩效考核，是企业对员工实施激励管理的一种有效方法。正确的运用绩效考核，利于企业管理下属员工；保证员工的工作目标时刻与企业的发展方向保持一致；并可让员工了解自身的优点和不足。同时，通过绩效考核还可以为员工提供理想的工资、待遇乃至提升的机会，以此提高员工工作的积极性，从而使企业得以快速的发展。
但，作为企业管理者要明确一点——绩效考核只是一种手段，而不是目的。绩效考核不是万能的，更不是解决企业问题的灵丹妙药。错误的绩效考核会导致员工工作思维、做法单一，让你在进行企业管理时感觉十分苦恼。
就拿你的企业来说吧！身为企业管理者的你，是否感觉到虽然考核方案在实际的运用中不断的得到完善，但收到的效果与实施之初相比却大相径庭呢？甚至有些你认为工资、待遇都很好的员工却离你而去，想留的人，留不下，为什么会这样呢？难道是绩效考核本身或员工的问题吗？答案当然是——NO！绩效考核本身和你的员工都没有问题。 那么，问题到底出在哪里呢？
出现这种情况，很可能是由于企业过于看重且错误的理解了绩效考核方法。在绩效考核的实施过程中，常会出现类似的情况，比如说，将绩效考核目标的简单化。一些企业为了在短时间内见到效益，错误地将绩效考核等同于提成、奖金，来刺激业务人员的工作积极性。业绩好的员工，工资就会高于其他员工。初期确实可以收到较好的效果。但随着业务的开展，很难避免出现绩效考核成绩同一化的情况。也就是说，当大家的业绩完成的都很好的时候，绩效考核所体现出的工资水平差异却越来越小。但企业已经不具备再提高员工工资的能力了。这时候问题就出现了。由于之前对绩效考核的错误理解，导致绝大多数的员工错误的认为——只要我这样做，就应该得到高工资；就应该得到提升的机会，就应该??当你的下属员工认为一切都是“应该”的时候，企业的绩效考核也就失去了管理的作用了。员工变得情绪浮躁、需求长时间得不到满足，以致对公司产生严重不满而离职。
如何去纠正员工的错误想法，从而让我的企业管理再次步入正轨呢？解决的方法自然有很多种，在此我只结合我自身的实践及感受谈其中的一种——企业文化的重要性。 其实，我们的企业在建立初期就已在无形中形成了一种企业文化，比如：企业的经营策略、产品的定位、管理的风格、对待客户的态度以及同行业竞争所采取的方法和企业信誉度等等。这些构成了我们企业的文化。只是很多企业管理者，并没有注意到企业文化的重要性。导致企业文化在企业的经营、管理中显得杂乱无章。使得员工不了解、客户不理解、行业不认可。这样的企业很难持续发展下去，更不要说留住员工了。
目前中国的企业管理正处在从人治向法治阶段的转变。健康的企业文化会有效地降低个人影响力对企业管理及发展的影响，这有利于企业的平稳发展；同时，平稳发展的企业可有效的运用企业文化增强员工对企业的忠诚度，让员工对企业产生归属感，从而吸引、留住人才。这无疑可以弥补由于绩效考核管理存在的问题，所造成的员工流失。
日本ENKEI公司，2006年成为世界品质第一的车轮制造企业；在2007年，经过不断的努力，其终于成为真正的世界第一车轮制造企业。这与ENKEI集团所奉行的管理理念是分不开的。当然，作为世界性的企业，ENKEI集团也采用绩效考核的方式对员工进行激励、管理。但，奇怪的是，ENKEI集团业务人员的工资并没有和提成挂钩，但工作的认真和热情程度却异常的高。这是如何做到的呢？我在出访其日本公司的时候，不免发出了这样的疑问。经过询问后才知道，原来ENKEI集团董事兼总经理 铃木先生坚信，员工、产品品质及企业的信誉度是企业长期发展的根本。而对公司发展起决定性作用的是——员工。在ENKEI集团建立之初到现在的50多年间，无论是国内的工厂还是海外的工厂，没有一名员工是由于公司经营策略或经营状态的改变而下岗的，即使是在日本泡沫经济时期。铃木 先生认为，每一位员工都是ENKEI集团不可或缺的资源，即使现阶段由于某种原因无法让其在合适的岗位发挥作用，但随着企业不断的发展壮大，总有一天会用到这些人才。因此针对由于精简部门而闲置的员工，ENKEI集团出资开设第三产业，比如饭馆、超市、服装店、汽车4S店等，给员工提供再就业、再发展的机会。让员工怀着一份感恩的心情去全身心的投入到新的工作中去。在第三产业的店铺中，有很多服务人员是以前部门领导。当问及他们对企业的这种做法有没有不满时，他们都很平和的说：“怎么会能，我们的工作虽然发生了变化，但企业的发展仍与我息息相关，因为我是企业发展不可或缺的人才！我们公司生产的产品世界上最好的，那么我的服务水平也不能落后啊！我对我的职业发展充满了希望和信心。我为能在ENKEI工作而感到自豪”。
由此可见，企业文化对于员工管理和企业发展来说是多么的重要。绩效考核的方法还在不断的完善，但，再好的管理方法也有其弊端和漏洞。而文化对人的影响及其作用是无法估量的。只有做到管理与文化的相辅相成，才能使企业发展的更快、更长久。如何运用企业文化来弥补管理上的缺陷是我们企业管理者需要认真思考的问题。如果看到这里，你还认为造成现状的原因是绩效管理或员工的话，那么请你自觉离职、引退山林吧！
篇二：如何将绩效考核和企业文化有机结合
如何将绩效考核和企业文化有机结合
来源：网络来源2009-06-17 11:03:15您是第471位阅读者
如何将企业文化和绩效考核二者有效的结合成为我们解决问题的关键？点燃绩效管理的“三把火”能够让绩效管理文化起来。
第一把火：遵循绩效管理的文化法则，塑造特色绩效文化
高度决定了态势，高度不同，形成的态势就会天壤之别。绩效管理需要指导思想，否则就会迷失方向，这个指导思想就是企业文化。绩效管理指导思想不同，其结果也会迥然不同。
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。
公司具体绩效管理中是更关注过程，还是更关注结果，要因公司所要营造、强化的文化和公司的具体情况而定。下面以H公司为例：
公司绩效文化——改善短期绩效,建立持续竞争优势
★改善短期绩效。首先强调结果导向，以成败论英雄，强化公司的荣誉体系，树立H公司的旗帜型人物和团队。（注重结果）
★建立长期竞争优势。优异的结果是我们共同的追求，但我们也要注意维持产出和投入的平衡，特别是培养可持续发展能力，形成H公司的持续竞争优势。（关注过程）
经过变革，H公司绩效管理朝理想的状态迈进：绩效管理接受企业文化的指导，并服务于企业文化，形成一种良性的互动关系。
第二把火：基于文化理念设置考核指标，构建吻合公司文化的绩效考核体系
考核指标要贯彻企业文化，接受企业文化的指导。根据公司的绩效管理文化及其实际情况设计考核体系。还以H公司为例，H公司设计了基于平衡记分卡的KPI考核指标体系（如图1）：这是对H公司企业愿景和使命分解的结果，是H公司发展战略的具体化，它实现了考核的定量与定性相结合，短期与长期相结合，既注重结果，又关注了过程。
公司绩效考核指标的设计过程，鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化，绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。
公司绩效考核指标的设计过程，鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化，绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。
第三把火：从心做起，塑造无缝的绩效沟通文化
要建立绩效文化，首先要把整个企业业务的战略和想法真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解企业的目标是什么。绩效考核整个过程就是不断沟通的过程，是企业战略思想和目标宣贯的过程，是企业文化理念宣贯的过程。这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
在设定绩效目标时，管理者唯有同员工进行充分沟通，双方才能就目标达成一致。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅
导员工改进和提高业绩；帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效考核的激励作用。
塑造无缝的绩效沟通文化的途径众多，开展团队学习和进行深度交流是我们一般采取的两种途径。
开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。通过开展多次培训，展开团队学习，增进了解，为绩效考核工作的顺利推进提供了砝码。
进行深度交流。纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心，而非仅停留在表面；横向地看，它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法，达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流，当一种思想与另一种思想成功交融时，收获的永远是1+1>2的结果。通过多次的团队学习和反复的深度交流，企业上下对绩效考核可以达成共识，纠正对绩效考核的认识偏差。
篇三：基于企业文化的绩效管理
基于企业文化的绩效管理 2006-01-27 03:38:16 当前，关于企业文化的讨论已是热火朝天，有关企业文化的功能也已经是仁者见仁智者见智，但是这这样热闹的讨论中，大家却忽略了一个重要的问题：企业文化在企业的管理中必须要有一个实实在在的落脚点，否则，企业文化就只能是水中花、镜中月，成为一个挂在墙上的文化。
霍夫斯坦德说过：企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果是坚实的。他曾经称其为“一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化”。而国内则有人称“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，可见企业文化在一个企业中所具有的无形效力。
所幸的是中国的企业家们已经意识到了这一点，开始引进于自己的企业建设当中，并渗透于企业的方方面面，如企业形象、企业理念、及企业行为等等之中。而企业文化与绩效管理的结合则使绩效管理这个硬邦邦、冷冰冰的东西有了一点人性化的味道，绩效管理则也不再是一个让人畏惧的考核工具，成为员工追求自身价值的标尺。
企业文化与绩效管理
什么是企业文化？美国麻省理工学院教授爱德加·沙因曾给企业文化下了一个定义——在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并教用来育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。国内学者认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。
企业文化在企业发展中起了巨大的作用，是企业的灵魂。他通过凝聚功能、导向功能包括价值导向与行为导向、激励功能和约束功能推动企业提高核心竞争力，同时具有塑造
企业形象作用，另外，优秀的企业文化促进企业可持续发展，良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝。
绩效管理是指将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程，是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。绩效管理，于世纪交替中，走进了国内企业家的视野，并在企业家的心目中开始有着与企业文化一样重要的地位。绩效管理是什么，他在企业中的地位如何，能给企业带来什么样的作用，与企业文化之间的关系又是什么？
让绩效管理融入企业文化
从其概念中，我们可以提取出组成绩效管理的几个重点内容：一个完整的管理过程，侧重于信息沟通和绩效提高，伴随管理活动的全过程，需要事先的沟通和承诺。绩效管理带给企业的竞争优势，是企业家开始钟爱他的原因。
一个好的绩效管理系统能给企业带来六大方面的优势：帮助公司和员工提高工作绩效；帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、调动和培训等正确的雇佣决策；能够帮助公司降低员工的流失率；发现企业中存在的问题；帮助企业做好人力资源规划；能改善上级和员工间的沟通。归结而言，好的绩效管理系统，能进行预防性管理，使公司隐患窒息在摇篮中，从而切实可行的避免一些不必要犯的错误，少走弯路，减少并节约了生产成本。
可见，企业文化与绩效管理之间具有一定的相同点和不同点，了解清楚二者之间的关系，并使其的作用在企业中更有效的发挥，将起着事半功倍的作用。
绩效管理和企业文化的相同点是：二者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理手段的内涵。首先，是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的意识形态，并不是企业内部所有人员的思想、观念等形态的大杂烩。其次，需要有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。再次，是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。
二者的建立不是一个孤立的事件：它与企业所有者的经营指导思想
二者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的这个问题上，主要责任要分清，职责要划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。
二者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。
不能把绩效管理等同于企业文化
企业文化具有长期性的，是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立。而绩效管理相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变，以适应企业的发展，利于企业管理，从而更快更迅速的形成良好的企业文化。而绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。
企业文化在企业中的发挥作用的过程是通过在企业哲学、企业精神、企业目标、企业道德、企业风尚、企业民主、企业形象、企业价值观、企业素质、企业行为规范点滴渗透，绩效管理则是通过对员工在工作当中设定目标、跟踪目标和完成目标过程中的能力表现和结果衡量中实现和体现。
如果说企业文化是一个企业的灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争企业竞赛获胜的法宝，通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如何提高二者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。