篇一：华润置地物业简介
一.华润物业简介
北京华润物业管理有限公司
正成立时间：1999年企业等级：二级资质物业管理企业企业性质：华润集团下属企业企业荣誉：2003年初,全面通过ISO9001：2000标准,ISO14001：1996标准及OHSAS18001：1999标准的认证,成为北京市率先获得质量、环境、职业健康安全三个管理体系整合认证的物业管理公司。2004年,华润大厦被评为“全国物业管理示范大厦”.
机构设置&职能划分
等等
二.项目分析
(一)、定位：服务于投资人所开发的物业，提升客户满意，实现持平微利。
1、物业管理业务作为华润置地地产业务链条的一环，采取差异化竞争手段，不发展独立物业管理业务。
2、在投资人政策、经济的支持下，以高品质服务来提升客户满意，支撑投资人的主营业务，助力集团战略的实现，促进华润置地产品的额外附加值。
3、物业公司应有运营规划，在满足集团品质要求和顾客满意的前提下，应逐步实现持平微利，形成独立企业的健康、良性运营。
(二)、目标：
1、品牌形象：
1．1作为全国发展的物业服务企业，必须形成统一的CI系统。
1．2满足区域评优基础条件的项目最低应创建“省优”，有条件项目，通过省优评选的，应在三年内创建“国家示范”。
2、客户服务：
2．1在同类收费标准的情况下，提供略高于行业标准的服务。但此为内部服务的最低标准。
2．2根据项目的不同发展阶段，顾客满意度实现80%---95%，保持各地区（以市行政辖区为单位）前五水平。
3、企业实力：
3．1物业公司的企业资质至少应满足二级资质企业标准，有条件的城市公司，应达到一级资质条件。
3．2作为中长期目标，各城市公司应着眼成为行业协会常务理事以上单位，取得行业地位和话语权。
4、内控管理：
4．1机制与运营：
4．1．1管理服务模式一致，标准统一，符合“华润置地”特质。
4．1．2项目入伙，即导入ISO9001质量管理体系，并根据公司与项目发展阶段实际情况和地区差异，结合《华润置地住宅物业服务标准》做适宜性修订，并向总部审核批准备案。有条件的城市公司，应导入ISO14000和OHSAS18000体系进行管理。
4．1．3建立规划和计划，年度计划完成率达到95%。
4．2人力资源：
4．2．1人力成本预算应符合劳动法的相关规定，避免劳动纠纷对“华润置地”品牌造成
4．2．2建立符合企业高品质服务定位，具备内部公平和外部竞争的薪资福利体系和绩效机制，确保团队的动力和稳定。
4．2．3三至五年内逐步实现员工敬业度达到75%。
4．3、财务运营：
4．3．1物业服务收缴率平均90%以上，满足企业运行的现金流量，并体现客户认同程度。
4．3．2各城市公司应在三至五年内实现持平微利。
4．3．3物业管理费定价，物业所在地区有政府定价，争取最高政府定价，物业所在地区管理费实现市场化定价的，以市场化标准制定市场同类产品的最高服务标准定价。
篇二：华润置地开发实例
华润置地开发实例
一、实例背景介绍
华润置地有限公司（HK1109）是华润集团旗下的地产业务旗舰，中国内地最具实力的综合型地产发展商之一，从2010年3月8日起香港恒生指数有限公司把华润置地纳入恒生指数成份股，成为香港蓝筹股之一。截至2014年12月底，公司总资产超过3,000亿港元，净资产超过1,000亿港元，土地储备面积超过4,000万平米，华润置地已进入中国内地51个城市，发展项目超过110个。 华润置地以“品质给城市更多改变”为品牌理念，致力于达到行业内客户满意度的领先水准，致力于在产品和服务上超越客户预期，为客户带来生活方式的改变。华润置地坚持“住宅开发+投资物业+增值服务”的生意模式，住宅开发方面，已形成八大产品线：万象高端系列、城市高端系列、郊区高端系列、城市品质系列、城郊品质系列、城市改善系列、郊区改善系列、旅游度假系列。
二、开发过程
（一）、客户信息收集
我通过华润置地官网了解该企业规模、文化理念、内部构架等，也损失对该企业有了一定的基本理解，而后又查询到公司的电话，经过多次的询问与周折，找到其企业负责人，我从负责人那里了解到该企业的一些具体情况，随着地产市场的不断发展，业内开发商及产品的竞争日趋激烈。几年来华润房地产商往往在楼盘开盘之前采用“铺天盖地”的广播电视或报纸广告进行促销，但由于针对性不强，广告效果不甚理想。于是我便向其负责人贾少我们邮政的数据库商函，蹦着重介绍了我们数据库商函的精准及时的各项优点，这些有点引起了企业负责人的兴趣，并约好了拜访的时间。
（二）、登门拜访，加强沟通
我带着其他地产企业做过的数据库商函如约来华润置地公司，与企业的负责人进行面对面的交流。企业负责人向我说明了其企业的诉求：房地产业“同质化”的特点非常突出，所以急需选择一种费用合理、效果直接、形象优良的宣传媒介将自己的产品准确地推介给目标受众，使之能够在广告宣传中脱颖而出并收到奇效。所以我想企业负责人介绍了数据库商函的具体业务。利用邮政的基础数据资
源优势，帮助企业规范其收集的各种客户数据，使其数据能够更准确的邮寄，实现企业与客户的良好沟通；同时使企业的客户数据增值，真正成为企业核心竞争力的一部分。通过我的而详细介绍后，企业负责人敢带很满意，但同时又有一些顾虑，认为认为我们的数据库商函无法如我介绍的一样。
（三）拟定方案，再次沟通
针对沟通后客户需求以及提出的顾虑后，我又做了一份详细的而策划方案。带着方案我再次登门拜访与客户沟通。从数据库中选择公务人员、商务精英、教师等特定人员进行本区域内的精准投放。为了有效掌握效果，执行跟踪回访的闭环管理。对其产生的问题进行及时处理。定期追踪投放对象，对其效果进行调研。在项目结束后，邮政会出具项目总结报告，将期刊投递效果、广告宣传效果，投放对象评价等信息与客户进行沟通，听取客户意见，积极提升和改善服务水平。
（四）获得认可，成功开发
华润置地有限公司率先采纳了利用名址库资源寄送广告邮简式信函的宣传方案，首期寄发2万份商函，反馈良好。用于邮寄的名址信息经过长春局和各大房地产商认真挑选后，具有很强的针对性，此类商函的效果取得了巨大的成功。
三、营销感悟
（一）抓住商机，满足需求
抓住**公司新成立这一商机，针对企业既亟需宣传推广，又希望用最少的钱办尽可能多的事这一诉求，积极向关键人物进行营销。
（二）做足功课，有备无患
在正式拜访客户前，通过官方网站等方式对企业生产经营状况、结构管理等基本情况有初步了解，便于沟通。
（三）积极沟通，不断完善
沟通过程中，先多听，仔细了解客户的愿望诉求，预算等信息。站在客户的角度，介绍恰合需求的产品服务，并针对客户的质疑、疑议，深入思考，不断创新，提出解决方案，提高服务质量。
四、效果评估
通过华润置地项目，实现邮政与华润置地双方双赢的目标。我通过该项目，将我们的企业形象、产品服务等信息精准的投送到其潜在目标客户手中，达到了
其推广宣传的目的。项目结束后，将项目总结递交到客户手中，客户对此次服务表示满意，并表示今后有需要会优先考虑与邮政进行再次合作。邮政在项目结束后，同客户建立了日常联络机制，进行定期拜访沟通，了解客户需求。
篇三：华润集团管控
华润6S体系集团多元化扩张中的集团管控
对于中国企业来说，成为世界500强的一员，构建像GE一样的企业帝国长久以来一直是每个胸怀大志企业家的梦想，甚至有的民营企业家直白的说：“企业不能做大做强，我就睡不着觉。” 集团化往往是一个企业走向产业扩张形成企业帝国的咽喉要道。集团化，必须面对的一个根本的问题就是集团化的主要优势是什么？如果终极答案是战略协同的话，那么为什么华润的战略协同如此困难。
以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段，在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业的大型控股集团。经过大规模的并购扩张，目前华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域，在华润体系内存在9大行业，25个利润中心的繁杂业务。多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理复杂化的困难局面。
在出现问题之后，华润1999年引入6S集团公司管理体系，加强对子公司的财务管控。在2003年开始引入BSC加强了对利润中心的战略管理，弥补原来6S的不足，增强集团的战略协同性。同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的集团管控体系。这样华润集团就像一个车轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大的战车南征北战。
图1 华润目前集团化的集团公司组织架构
多元化征程
华润公司成立于1948年新中国成立前夕，他饱受惊涛洗礼，因此“华润“两字亦涵盖了“中国大地，雨露滋润”之意。华润集团在建国后的前30多年历史中，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司，贸易额一度占全国进出口总额的三分之一。1983年，华润公司改组为华润集团，成为集团化的综合性大型企业。
华润作为总部设在香港的中资企业，在大陆引起广泛关注，缘起于华润上世纪90年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业把沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中。
独特的发展历史，在华润身上烙下了很深的印记，这个深深的烙印，
就是多元化。反映在华润独特的架构上，北京有中国粮油，华润就有一个五丰行；北京有石化总公司，华润就有华润石化。经贸部有的，华润全有。一一对应的华润，被称为当时的“小经贸部”。华润这些关联度低的部门，都成为一个个二级、三级公司。
华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成了业务庞杂的企业集团。
多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产业。比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。
于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产业进行大刀阔斧的并购。华润希望借资本优势，打破行业自然整合的节奏，试图快速成为行业垄断者，谋取高于行业平均利润率的回报率，并左右行业发展方向。
最能体现华润“产业整合”思路的是啤酒行业。从1994年并购雪花啤酒开始，十余年间，华润连续并购了37家啤酒企业，实现了啤酒行业的全国布局，与青岛啤酒一起并列中国啤酒行业的龙头。
此外，纺织行业也体现出了华润的“产业整合”理念。2000年，华润斥资1.1亿元连续收购了6家纺织厂。2001年9月，华润又以中国华润总公司的名义斥资1.5亿元收购四川锦华(000810)51%股份，成为其
绝对控股股东。至此，华润已经拥有70万锭纱锭生产能力，年产纱线48000吨。截至目前，华润已稳坐纺织行业老三的位置。
在内地房地产市场处于低潮时期，华润也开始“产业整合”。1994年12月，华创入股北京第三大房地产公司华远房地产股份公司（华润置地前身），并于1996年1月成功将其外方股东——北京华润置地在香港上市，形成今日华润置地有限公司的基础。华润置地坚持全国发展的战略，先后成立了华润置地（北京）、华润置地（上海）和华润置地（成都），成为中国地产行业中规模最大、盈利能力最强的公司之一。
1995年底，华润集团投资和其它多元化收益已占毛利总额的51%，标志着华润已完成由贸易为主向多元化发展的转变，华润已经事实上成为多元化的综合性集团公司。但是因为一系列的整合困境，很大程度上抵消了华润在并购与产业整合中所获得的众多潜在收益。
大而不强的整合困境
在华润集团的九大业务类别中，能够较好体现华润“产业整合”理念的行业很少。除去啤酒和纺织，其余的如地产、食品、零售、石化、水泥、电力、微电子等行业，华润根本无力对这些行业产生真正的影响力，“产业整合”更是无从谈起。
以整合最为成功的啤酒行业为例，华润虽坐上了啤酒行业的龙头位置，但其盈利能力却远低于青岛啤酒、燕京啤酒等竞争对手；而在零售行业情况更糟糕，万佳超市自从被华润并购以后就一直亏损，至今尚未
恢复元气。
华润虽在国内并购了大量的企业，但大而不强则正是业界对华润的普遍看法。华润这种大而不强的一个根本原因来自于，被收购公司往往与华润集团在行业发展战略与企业文化上存在冲突。这一类矛盾在华润有心重点发展、并积极进行产业整合的行业内表现得尤其明显。 华润收购万佳超市后，由于其“未来五年内，投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5个亿”的“四个五工程”的战略目标与万佳原有“稳扎稳打”的战略发生严重冲突，并且华润的企业文化也很难与万佳原有的企业文化融合在一些，最终导致了以徐钢为代表的万佳原有管理团队大批离去，而华润万佳也从一家业绩优异的公司陷入了不断亏损的境地。
以上两个例子表现出了华润在产业整合中遇到的困难，并且被收购企业越是强势，这样的整合困境越为明显。
图2 多元化扩张的循环图