篇一：石油企业员工队伍管理论文
石油企业员工队伍管理论文
摘要：以数字化管理为特征的石油企业开放式运营管理，是经济有效开发我国大量存在的非常规油气资源的根本出路。这种运营模式突破了传统企业管理的边界。作为一种运营管理组织方式的创新，对传统的石油企业员工队伍管理方式提出了挑战。一方面，数字化管理引起的组织结构扁平化要求企业内部员工不断提高自身素质适应新环境并增强开展工作的主观能动性;另一方面，开放式运营管理要求石油企业关注外部合作单位的员工队伍管理问题并纳入本企业员工队伍管理的范畴。创造性地把胜任素质模型应用于石油企业开放式运营管理情境中，是解决石油企业员工队伍管理面临的新问题的一个有效途径。
关键词：开放式运营管理 石油企业 员工队伍管理
一、引言
开放式创新理论认为，企业可以同时利用企业内部和外部的技术资源从事产品和技术研发，并可以通过技术外溢和技术许可获得收益，从而形成新的商业运行的模式。相应地，开放式创新要求企业的运行方式也必须是开放式的，即开放式运营管理。
面对复杂与高度不确定的内外部环境，我国石油企业在管理模式上一直在不断探索。苏里格气田的成功开发，标志着我国在非常规油气资源勘探开发领域取得了重大突破。苏里格气田的“5+1”组织模式，本质上是开放式运营管理的具体体现。基于开放式创新的开放式运营管理打破了长期以来一直困扰我国油气资源勘探开
篇二：石油企业管理论文
石油企业管理论文
班级：油工10906
姓名：景鹏程
学号：200905521
班级序号：5
石油企业文化的创新
摘要：石油是国家的命脉，石油企业文化是石油企业的灵魂，在其作用下企业才能更好更快的发展，本文从石油企业文化独特的几个方面进行分析，寻找用创新的方式更好的建设好石油企业的企业文化。
关键词：创新，石油企业
这学期在老师的教导下我们学习了石油企业管理这门课，我们学到的不仅仅是一些管理石油企业的技能，更重要的事我们学会了一种思想，一种在现在大背景下如何让企业更好的运作的思想，我认为在现代企业中一个企业的企业文化是这个企业的灵魂，中国石油企业一直以来重视企业文化的建设，在伴随着石油工业发展的同时，经过广大员工的努力，逐步形成了特色的石油企业文化。下面我对如何让企业有个良好的企业文化谈一下自己的看法 随着现在社会经济的发展，石油在现在的世界格局中的地位变得越来重要，尤其是在中国这样高速发展的大背景下，石油就是国家经济的命脉，随着石油工业在中国的发展，现在的石油企业已不仅仅靠技术装备，更重要的事一种软实力的比拼，要想有这种软实力必须从不同角度，不同层次，全方位的开展石油企业文化的建设，牢牢把握住发展走势，才能更好的促进石油企业的发展。
下面我来谈一下我对如何建设好石油企业文化我自己的看法，我认为以下几点可以更好的让企业文化丰富起来
一 .要优化企业的内部环境
企业作为一个整体，有很多因素构成，只有把这些因素很好的组织起来，协调发挥作用，才能起到凝聚人、引导人的效果。组织这些因素要抓住四点：第一要有宽松和谐的人际关系。要经常为企业员工送上组织的关怀，让每一个员工都能感到企业的温暖，觉得企业是一个可以依赖的家，领导和员工之间要建立一种真诚的信任，和谐的关系，这样才能让大家一起为了共同的目标而奋斗。第二要有尽可能舒适优美的工作环境，因为人们的心情和工作的人情是可以相互影响的，可以想象在一个污浊不堪的工作环境中人们的心情是不会好到哪里的，有了良好的工作环境，经济效益和生产规模的扩大就能更快更好的提升，所以对工作环境的投资是一种长远的投资。第三是要有丰富多彩的文化气息。要通过开展多种形式的文化体育娱乐活动，使职工的生活更换家丰富多彩，这样更能让企业的员工觉得自己是这个企业的主人，企业是自己可以安身立命的地方，从而提高员工工作的积极性。没有人规定你该如何如何，你却自然而然地去身体力行，这就是企业文化的魅力所在
二．注重对人才的培养
优秀的员工成就优秀的企业，优秀的企业造就优秀的员工，给年轻人以发展的舞台，培养他们的创新意识，提升他们的自身能力也是企业文化创新的一部分，只有这样才能吸引到更多优秀的人才，为企业的发展注入活力。
没有人的改变不会有公司的改变，没有人的活力不会有公司的活力，没有人的发展也不会有公司的发展，一切问题的根本在于人。个人的力量是有限的，惟有所有人共同奋斗才会成就伟大事业。因此没有所有人共同的努力，不会有公司的成功，没有公司的成功，也不会有每个人的成功。
人才是企业的未来与发展优势。公司树立“大人才观”，把人才视为企业的第一资源、重要财富，把胜任本职工作的每位员工都视为企业的人才。作为员工生存、发展、实现价值的平台，公司努力为每位员工创造良好的成长条件，给每一位立志成才的员工提供宽广的舞台，提供实现自身价值的广阔空间，使每一位员工都能发挥最大潜能，创造性地开展工作，
成为企业的栋梁之材，最终实现员工与企业的共同发展。
在育人上，公司强调“不懂得培养人才或培养不出人才的领导不是称职的领导”，要求领导干部要有爱才之心、识才之智、容才之量、育才之道、用才之艺，把育人作为一项事关公司长远发展的大计抓实抓好。
在择人上，公司主张“用好的机制选人，选素质好的人”。素质好，体现在德才兼备上。德才兼备，以“德”为先。
在用人上，公司坚持“不拘一格用人才”，不唯学历重能力，不唯文凭重水平，用人看业绩，看能力，看潜力。通过用好内部人才来吸引外部人才，通过建立公平的竞争机制和良好的文化环境，做到人适其事，事适其人，人尽其才，才尽其用。
三．立足企业建设特色鲜明的企业文化。
任何企业里都存在着文化现象，每个企业在发展中所面对的环境存在差别，同时由于企业的使命，发展历程也不尽相同，依此要求所有企业采取同一个标准来建立企业文化是极不合适的，每个企业的文化建设都应该有其独特之处。
作为国家重要的支柱产业，石油工业还应承担起更多的社会责任，在为我国提供丰富石油资源的同时，还要为和谐社会发展贡献力量。例如，对地处边疆少数民族地区的新疆油田公司而言，加强各民族之间的团结，为促进地方经济的发展是其重要的使命。对地处改革开放前沿阵地的深圳石油企业，可能要更多考虑如何利用其独特地理位置，加强与港澳地区的合作，不断开拓新的市场。在现实中，石油企业文化缺乏个性、无法融入企业的经营管理、不能支撑企业的战略发展等问题非常普遍，还大大削弱了企业文化对提升企业竞争力应有的作用。建设优秀的石油企业文化，必须充分考虑企业发展目标、经营策略、自身发展阶段、企业内部及外部环境等多种因素，抓住不同时代特点的同时，充分重视地域文化对文化特质的影响，深入研究地域文化，打造富有特色的、符合企业实际情况的企业文化。
同时，企业文化建设要鼓励创新，要在企业内部营造积极向上、团结协作、鼓励思变、创新为荣、不怕失败与挫折的活跃而和谐的气氛。在这种气氛下，员工会具有很高的工作热情，愿意为企业的发展竭尽全力。石油企业都具有强烈的求新、求变精神和竞争意识，敢于创造和引进新方法。
四、建立健全企业安全文化。
石油企业是高风险、高投入行业。近年来，由于研究人员不懈的努力，石油安全问题得到明显的改善，但我们一刻也不能放松安全这根弦，一方面在建立起完整的生产安全保障体系的同时，建立一个公正的评价和奖惩系统，以促进安全行为，抑制或改正不安全行为。同时，利用一切手段和设施，加大对安全文化的传播。通过安全文化建设提高整体职工队伍素质，树立职工新风尚、企业的新形象，增强企业的核心竞争力。
石油企业文化建设是一项长期复杂的系统工程，企业特色文化的建设需要与时俱进，在我国石油企业大力“走出去”的今天，企业文化建设更需要我们增加新的内容。只要我们紧紧依靠全体员工，始终坚持以人为本、协调发展、与时俱进、勇于创新，进一步增强企业文化建设的针对性和实效性，同时继承发扬过去的优良传统，弘扬“石油精神”；在构建和谐社会新时期不断开拓进取、求实创新，以服务社会、服务人民为根本宗旨。
五．要树立良好的企业内外部形象
企业的良好形象直接决定着企业在市场上的地位，在业主心目中的品味，企业的形象好，文化品位高，直接的结果是能够赢得对方的信赖。应该认识到，产品是形象，工程师形象，因为产品和工程如同一个作品，是杰作还是败笔，直接体现画家实力。同时，员工的素质该，
售后服务质量好，就能从员工的一言一行中展示企业的一流管理水平和文化的丰富内涵。塑造良好的企业形象，要从总体上进行宣传，要抓亮点，要在细微处下功夫，精雕细琢企业形象。如在工作中穿着同意，队列整齐，无时无处不在体现企业的形象。
结论
企业如果能够把自己的企业文化做的做够好，不仅能够使员工更加敬业，全心全意完成所承担的责任和义务，还能让员工在这样一个自由和谐的工作环境中发挥出自己的最大潜能为企业奉献自己的力量。在一个企业中员工是企业的主人，而企业文化则是企业的灵魂，所以说建设有创新精神的企业文化是很有必要的。
参考文献
[1]董红.浅析石油企业文化建设[J].经济师，2006.5.
[2]陈玺，张国力.石油企业文化建设的思考[J].集团经济研究，2006.17.
篇三：石油企业绩效管理体系论文
石油企业绩效管理体系论文 摘要：本文通过分析石油企业基层单位原有绩效考核制度存在的问题，提出通过全员绩效考核，引入绩效辅导、绩效面谈等管理手段，建立科学的绩效管理体系，最终实现整体绩效管理水平的提高。
关键词：人事管理 绩效考核 绩效辅导 绩效管理 绩效反馈
一、石油企业原有绩效考核制度存在的问题
1.在绩效计划的制定过程中，指标过全过细不能突出重点。为了最大限度地发挥绩效考核的作用，在绩效指标的选择过程中把所有的工作都纳入绩效考核范围，导致考核仅仅是扣分，要评出每个员工的月得分、季度得分，忽略了考核重点，导致考核工作量大、员工焦虑，进而产生抵触情绪。员工没有精力去思考如何改进工作，一味地思考如何少犯错误，保证自己的奖金。把绩效计划的制定简单地认为是分解指标，所有的员工都是要承担生产任务。事实上有些指标是无法分解，有的员工所在岗位和产量、成本的关联度很低。有些指标可以层层分解，就要一分到底，不留边界，而有的指标需要部门承担，应毫不犹豫的对应到位。仅仅为了制定绩效计划而分解指标，必然会让绩效考核偏离方向。
2.绩效实施过程中，缺少必要的绩效辅导手段。绩效管理是帮助员工找出问题所在，并及时帮助员工解决问题。部门的管理者应该多与员工沟通工作的进展、出现的问题和困难，怎样进行改进等，不是等到绩效结果出来才进行责问员工。实际上，绩效管理的核心