篇一：杜邦企业文化
杜邦企业文化
目录
一公司背景????????????????????????????3
1.1 杜邦公司简介????????????????????????3
1.2 杜邦公司的发展史????????????????????????3
1.3中国特色稳定务实????????????????????????5 二杜邦公司的企业文化内容???????????????????6
2.1杜邦企业理念---“坚持创新、以人为本、安全至上”?????????6
2.2 杜邦企业价值观 ??????????????????????? 7
2.3杜邦企业宗旨 ????????????????????????7
2.4杜邦企业的使命?????????????????????????7 2.5 企业的战略导航????????????????????????7
2.6知识密集???????????????????????????8
2.7系统整合市场?????????????????????????8
三、公司企业文化判断、分析及支撑事例???????????????10 3.1竞争模式：不争而争不战而胜??????????????????10
3.2管理理念：以人为本无为而治???????????????????10
3.3安全第一：小心翼翼，转危为安?????????????????10
3.4率先保护环境 造福后代????????????????????11
3.5热心公益回报社会???????????????????????11
一、公司背景 1.1 杜邦公司简介
杜邦公司（DuPont Company，简称DuPont）：是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。杜邦公司成立于1802年，在全球70个国家经营业务，共有员工79,000多人。
两百年前，杜邦主要是一家生产火药的公司。一百年前，我们的业务重心转向全球的化学制品、材料和能源。今天，在杜邦进入第三个百年时，杜邦提供的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。只要仔细地看一看您家中周围的一切，您就会发现杜邦的印迹。
我们适应变化的能力和我们对科学永无止境的探索，使得我们在两个世纪的历程中成为世界上最具创新能力的公司之一。然而，面对不断的变化、创新和发现，我们的核心价值却始终保持不变，这就是致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人。 总收入：2001年总收入为247亿美元。
净收入：43亿美元。
雇员：79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外。
全球分布：我们的公司在全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。
科研机构：在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。
1.2 杜邦公司发展史
1788年,16岁的E.I.杜邦在法国埃松省的化学家安东尼·拉瓦锡实验室当学徒。年轻的杜邦很快掌握了火药生产技术。
1802年7月19日从法国移民到美国特拉华州后，E.I.杜邦在白兰地酒河边买了一块地，开始建造他自己的火药厂。公司发行股票18股，每股2000美元，共集资3.6万美元。
1804年5月1日，杜邦开始生产并销售火药。
1805年第一批火药出口到西班牙。
1811年火药年产量达20.4056万磅，销售额达12.2006万美元。杜邦是美国最大的火药生产商。
1902年当公司总裁尤金·杜邦去世后，幸存的合伙人决定将股票出售给出价最高者。公司创始人的三个曾孙托玛斯·克莱蒙·杜邦，阿尔弗雷德·伊雷尼·杜邦和皮埃尔·塞谬尔·杜邦买下了杜邦公司。这三兄弟制定了杜邦公司向新的方向发展的计划。他们建立了东部实验室，这是美国最早的工业实验室之一。
1903年在白兰地酒河畔老火药厂边上建立起了第二个主要的研究中心---中央实验站，以利用公司在化学纤维素方面的知识来扩大公司的产品品种。
1904年杜邦开始生产清漆和其他非炸药类产品。
1923年杜邦从一家法国公司获得玻璃纸生产权后成立了杜邦玻璃纸有限公司。4年后杜邦的研究人员黑尔·查尔查使得玻璃纸能够防潮，使玻璃纸从简单的装饰性包装材料成为大受欢迎的有效的食品包装材料。对薄膜和喷漆的研究产生了一种新的快干型汽车喷漆Duco®，这加快了汽车生产的速度，并带给消费者更多的色彩选择。
1930年杜邦研究人员阿诺德·科林斯和华莱士·卡罗瑟斯发明了一种通用合成橡胶氯丁橡胶。两周后，研究人员朱利安·希尔首次发明了一种合成纤维，这种纤维成为尼龙的前身。
1934年在实验站设立了哈斯克尔工业毒理学实验室，该实验室于1935年建成，开始时有20个研究人员。
1935年研究人员杰拉尔德·伯切特和华莱士·卡罗瑟斯发明了尼龙，一种新的“合成真丝”。经过多年紧张的开发，终于在1939年纽约世界博览会上向公众展示了尼龙。
1937-1938年研究人员发明了一种坚韧的多用材料氟聚合物树脂杜邦®特富龙®，一种用于汽车安全玻璃的新塑料杜邦
®Bautacite®PVB中间膜，和丙烯酸类树脂杜邦®Lucite®。 1946年第二次世界大战打断了尼龙的生产，战后当百货店开始销售这种光滑的长统袜时，女士们为了购买它们而排起了长队，有时甚至几乎到了疯狂的程度。
1952年杜邦开发出一种特别结实、耐用的塑料薄膜杜邦
®MYLAR®聚酯薄膜，使用范围包括录音带、紧密包装和电力绝缘材料。新成立的纺织纤维部的业务非常成功，很大程度上是因为开发出新的
防皱，洗后不用熨的合成纤维，如杜邦®Dacr®n?和杜邦
®Orlon®丙烯酸纤维。
1958年国际部成立，公司开始进行大规模海外投资。
1959年推出了杜邦®莱卡®牌弹性纤维。莱卡®可以伸长到其原长度的五倍，放松后能恢复原状。
1967年新的绝缘产品杜邦®特卫强®牌防护材料和杜邦
®Nomex®牌纤维开始投产。特卫强®是一种非常结实、耐用的片材，可用于包装、信封、旗帜和建筑密封。Nomex®阻燃纤维和片材是用于劳保服装、高性能水管和高温电路的理想材料。
1968年杜邦®Riston®干膜已经商业化，极大地提高了印刷线路板的生产效率。
1969年开发出杜邦®可丽耐®面材，该材料是无缝隙材料，防污、防刮和防烫，可用于柜台表面，水池、和其他建筑材料。在月球上行走的宇航员穿着25层夹层制成的太空服，其中23层是杜邦材料。
1971年用杜邦®凯芙拉®牌纤维制作的防弹背心经过15个警察局的测试。Kevlar®的张力是钢的五倍，适用于电缆、强力轮胎、船壳和喷气机翼。
1981年杜邦收购了大陆石油公司CONOCO INC.，使公司和资产和收入增加了一倍。80亿美元的收购当时是美国史上最大的收购。
1982年杜邦扩大了其农业产品品种，开发出新一代成本低、毒性小的杀虫剂：杜邦®Glean®。
1987年查尔斯·彼德森获得诺贝尔化学奖。
1990年杜邦同默克制药公司成立医药合资企业。
1997年作为公司投资生物科技战略的一部分，杜邦收购了世界领先的种子生产公司先锋种子国际公司的部分股份。杜邦收购了大豆蛋白主要供应商国际蛋白质技术公司。
1998年杜邦收购了默克制药公司在合资企业中的股份。杜邦医药公司首次推出了每天只需服用一次的治疗HIV和艾滋病的新药Sustiva®。 1999年美国食品和药物管理局批准了杜邦公司的申请，认为大豆蛋白同减少心脏病有关，在大豆蛋白食品上可贴上健康食品标签。食品公司开始使用杜邦生产的杜邦®Supro®品牌的纯大豆蛋白作为一种添加剂。杜邦收购了赫斯特集团的涂料公司赫伯兹公司。杜邦百分之百地拥有了先锋国际种子公司。从大陆石油公司撤资。
2000年杜邦®Sorona®是杜邦3GT技术的名称，在杜邦技术库中是最先进的聚合物平台。杜邦将同有限的合伙人采用这项技术用Sorona®生产纤维。
1.3 中国特色的稳健务实
杜邦进入中国市场采取了分步走的投资战略，开始是试探性的投资，其选择项目的基本手法是“近距离观察”，当确定一个机会时，会先试探性地投入一些资源，一段时间之后，跟进看效果是否顺利。如果不顺利，就要分析是资源投入不够，还是这个机会本身并不理想，下一步是继续投入还是放弃；其对投资区域选择的基本原则是 “哪里成本低，就到哪里去；
哪里资源多，就到哪里去；哪里最贴近客户，就到哪里去，哪里最贴近市场，就到哪里去”，尽量把最好的资源投入到最有前景的机会中去。 我们看到杜邦在国内的投资，主要以小投资为主，投资区域比较分散，没有集中在中国的几个国际化大都市，而是分散到全国各地、各级城市，甚至切入县级城市，其目的不单是为了短期盈利，更是为了了解市场需求和潜规则，倾听客户的声音，洞察中国市场真正需要的是什么，中国消费者真正想要的是什么，为后续的大规模投资做好市场调查和准备。杜邦也没有像其他跨国公司那样先期通过大手笔的投资拉高自己的形象，更没有大规模的宣传，而是保持了务实、低调的姿态，采取了小步快跑的投资战略，一次性投资额度不大，但是投资的频次很高，投资的区域分散，其最终的战略目的是为了先在中国市场立足，谋求与中国经济同步发展。
杜邦从1984年进入中国，到现在有20多年时间了。进入初期，杜邦总结出一套“不需要资金投入很大，但频率很快”的投资模式，和很多外企动辄几十亿美元投资不一样，杜邦过往在中国所有的单项投资项目一般都不超过5000万美元，而每一次投资的间隔时间平均在5个月左右。这么多年来，杜邦投资不到七个亿美金，但是一年的收入会有十个亿美金左右。与大多数跨国公司喜欢选择在条件优越的大城市开发区建厂的传统不同，杜邦中国的大多合资或独资企业，要么是在大城市的郊区，要么是在二三级城市，甚至还有一家合资企业在人口仅有50万的小县城，而且在门口除了“DuPont”的标记之外，似乎也和当地的小型企业没有什么两样。然而就是这些其貌不扬的公司，在近几年成为杜邦在全球最大的亮点。就在杜邦近年的销售额停滞不前时，其在中国的企业却为其带来了强劲的增长。2004年中国市场的销售额占了杜邦公司全球销售额的5%，而增长则达到
32%，成为杜邦全球第二的高增长市场，是杜邦未来全球策略的重心所在。 可见，杜邦投资中国的策略大致如此：厂房尽量设在贴近客户的地方，在众多领域、众多地点进行广泛投资，这样做是为了能够使公司业务可以更好地符合中国市场的需要；每一个投资项目可能都不是很大，但一定要贴近市场、贴近客户，这样能够使公司更充分地了解本地市场和合作伙伴；北到长春，南至深圳，投资区域非常分散，使公司对最终市场有了更深刻的了解。杜邦通过这样一些小项目的不断积累，既保证了杜邦中国能够有一个比较适当的规模，也为其随后的一些大中型项目投资做好了准备工作。
实际上，从杜邦近年来的最新的一些投资动向来看，随着国内市场的逐步成熟和前期投资战略使命的阶段性完结，其在中国的投资战略已经开始进行调整、升级，从小到大、从分散到集中。杜邦在山东省东营经济开发区建立了世界级的钛白粉生产基地，总投资额将超过10亿美元，计划于2010年投产，初期年产20万吨钛白粉，这将是中国最大、世界领先的钛白粉生产企业。这表明杜邦前中国区总裁查布朗一直在中国坚持的“小步快跑”投资战略正在改变。同时，在投资区域上，更加集中于珠江三角洲和长江三角洲。杜邦结合本地化和全球化，采取了立足本土市场的国际化投资战略，先融入中国市场，默声做一个中国企业，从一般性生产项目的导入，到研发中心的建立；从满足本地需求，到面向全球市场；从壮大“四肢”，到健全“头脑”，杜邦公司在华投资战略奏响“步步高”。
二、公司企业文化内容
篇二：杜邦企业文化价值观
杜邦：企业的核心价值观
时间：2004-04-14 09:44 文字选择：大 中 小
一、四个价值观
创建于 1802 年的杜邦公司 , 目前业务遍布全球 70 多个国家和地区 , 而成功融合各种文化背景的平台就是杜邦两个世纪来所形成和一直遵循的“企业核心价值”, 具体地说就是 “安全、健康和环保、商业道德、尊重他人和平等待人”。
这四个价值观反映了人们的共同渴望 , 具有很强的包容性和兼容性。而以此为根本的杜邦企业文化 , 通过强有力的制度保障 , 贯穿于杜邦全球经营和社会活动的始终。
杜邦公司从 20 世纪 80 年代初开始在中国经营业务 , 并从一开始就把公司的核心价值观引入经营活动之中。近 20 年的实践表明 , 大文化的概念是行之有效的。
有人说 , 中西方在环保上的意识差异很大。而在环保方面的投入是杜邦在设计和建造新的生产设施时十分关注的问题。由于前期购置环保设备投入的加大会延长企业投资回收的时间 , 是不是会让合资伙伴产生其它的想法 ? 事实证明 , 当杜邦把建议背后的长远考虑和盘托出之后 , 中方伙伴欣然接受 , 并同意将有关环保的条款以合同的形式确定下来。
再比如 , 杜邦的安全文化是非常有特色的。杜邦的安全与健康原则之一就是“杜邦员工无论在上班时还是在下班后都要注意安全”。正如在一本公司内部刊物上所说的那样 ,“‘安全’不只是一个名词或一句口号 , 它与我们的日常生活紧密相连 , 决不可有一丝妥协。可是, 往往有人会贪图便利或因一时疏忽而造成难以弥补的伤害。若平时能够居安思危 , 建立‘危机意识', 就能远离意外的阴影 , 给自己或家人最大的保障”。
在推行这一理念的时候 , 杜邦将“安全”与中国人十分重视的“家庭观念”结合起来 , 通过举办“家庭安全日”活动 , 不仅让员工深入了解安全的观念 , 而且让与其共同参与活动的家庭成员也掌握了许多安全知识 , 把对安全的重视从 8 小时以内的工作场所拓展到 8 小时以外的家居环境。同时也让员工感到公司对家庭的重视 , 产生文化上的共鸣。
北京一位员工的说法具有代表性。他说:“杜邦是我服务的第一家外国企业。在跳槽现象频繁的北京 , 我在杜邦一做就是五年以上 , 原因之就是杜邦的企业文化 , 而其中‘安全意识 '又是让我印象最深刻的。
在四个核心价值观中 ,“尊重他人和平等待人”要求尊重所有员工的文化传统和宗教信仰，有员工不能因为文化差异或信仰不同而歧视任何人。管理层始终强调员工是公司最宝贵的财富 , 不同文化背景的员工在一起工作 , 其不同的思维方式、特长和技能正好为公司营造了一个多样性的企业文化。杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得先生一再强调 , 这种思想的碰撞 , 有助于开拓思路。杜邦两百年以来不断开创新科技 , 这种多样性的企业文化起了一定的作用。同时 , 员工在这种开放的文化中乐于发挥所长。 近年来杜邦中国业务的高速成长 , 正是中外员工共同努力的成果。
杜邦的公司氛围促进了员工与公司之间的相互信任。当 SARS 疫情肆虐的时候 , 一位员工在媒体上发表了一篇随笔。 他写道“面对种种传说 , 让人感到莫衷一是。但我们公司
的 SARS 小组不断整理和更新自己的信息库。 也许我们 SARS 小组不比别人了解更多 , 但我相信他们的理由是根据我们公司的文化 , 他们说的一定不会比知道的更少或更多。正是由于我们公司对知识的尊重和关注 , 我们的防护措施理应更科学 , 这个用事实和科学编制的网或许会给我们带来另一层防护 , 让我们在这场与病毒的战斗中看得更清、走得更好”。
二、杜邦文化的精髓
杜邦企业文化的精髓在于其核心价值观 , 它是杜邦在过去 200 年和今后持续发展的基础 , 杜邦在全球所有的分支机构以同样的标准遵循同样的核心价值观。不管是中国员工 , 还是在中国工作的外籍员工 , 都必须在遵守当地法律与尊重当地传统的基础上按照核心价值观来处理自己的工作事务。
杜邦的企业文化在中外员工的合作上发挥了促进作用。 80 年代中期 , 杜邦在中国设立办事处。当时 , 本地员工与外国人接触的机会还不多 , 而且外国同事一般在杜邦工作的时间比较长 , 经验相对丰富 , 所以本地同事与他们相处的时候 , 有时难免显得战战兢兢。而外籍员工遵循公司“尊重他人和平等待人”的信条 , 没有架子 , 并主动地向本地同事学习中国文化和习惯。国内员工感受到 , 尽管大家职别不同、肤色不同 , 却没有高低之分。
当然 , 文化差异的缩小是需要时间的。不少本地同事都有这样的体会 : 杜邦管理方法的一个特色就是集体负责 , 很注重团队参与做决定 , 因为大家一起做的决定 , 可以省却推行时的阻力。因此经常通过开会集思广益 , 形成大家都能接受的决定。我们以往一般都习惯听 主管的指示 , 只要努力地把主管的意见记下来 , 就是积极的会上表现了 , 因而很少参与讨论或提出个人意见。可是外国员工刚好相反 , 他们认为积极参与会议就是要提出个人意见 , 要主动发言。 所以刚开始的时候 , 外国同事看到本地同事在会上一言不发 , 还以为我们懒 于思考。但当他们理解到中国人以往的开会文化后 , 就主动地鼓励我们发言 , 而且强调每个 与会议者都是平等的。另外 , 外国同事相信“沉默代表同意”, 所以当他们提出一些论点大家都没有什么表示的时候 , 就以为我们没有异议了。哪知道我们的沉默往往代表着“不同意”。我们的含蓄、生怕令对方尴尬的好意却被他们误会了。
这样的误会有过几次之后 , 大家都开始理解到对方的想法 , 也开始领会到公司非常欢迎员工提出不同的意见 , 慢慢地就习惯了这种开放的会议形式。中外方员工之间的沟通加强了 , 彼此的关系也更融洽了。
三、对华投资的信心依然坚定
我们认为“非典”对一些行业所产生的影响是暂时的 , 不会从根本上影响今年第一季度以来中国经济全面快速发展的态势。而且本着“一手抓防治‘非典’, 一手抓经济发展”的精神 , 中央和地方各级政府已经采取了增加投资、促进流通、相关行业减税等保护和剌激经济的措施 , 非典对经济的消极影响将被进一步克服。
我们对中国的承诺是长期的 , 我们对中国市场的潜力与活力充满信心 , 也相信中国政府和人民驾驭暂时困难的能力 , 我们的投资信心不会因为 SARS 这一突发事件而动摇。
在加强防护措施的同时 , 我们也鼓励员工以积极乐观的精神来对待疾病的挑战、以理性的态度来对待社会上一度流传的谣言。公司的“员工帮助计划”为员工提供这方面的心理辅导。
同时我们也为抗“非典”斗争提供了力所能及的协助。
非典型肺炎疫情导致市场对杜邦 ? ；特卫强 ? ；(Tyvek? ；) 防护材料一次性防护服的需求量激增。杜邦个人防护部门通过调配全球业务资源、扩大在中国国内的生产能力 , 向北京提供抗击“非典”所需的杜邦 TM 特卫强 ? ；一次性防护服。杜邦也生产了中央政府援港“抗炎”物资中的一次性防护服。
杜邦中国集团有限公司还向中国卫生部捐赠人民币一百万元整 , 用于购买医疗和防护设备以支持一线的“抗炎”工作。此外 , 在上海的杜邦纤维 ( 中国 ) 有限公司和杜邦 ?； 安睡宝 ? ；床上用品部门也向上海捐款和捐物 , 支持阻击疫症。在香港 , 杜邦中国有限公司向香港红十字会及圣雅各福群会各捐赠了港币十万元 , 主要帮助孤寡老人对抗“非典”而为了响应香港工业总会发起的“对抗非典基金”筹募活动 , 杜邦香港的志愿者小组向员工募捐 , 共筹得十多万港币 , 为医护人员购买防护装备。
四、总裁学中文
杜邦中国集团公司的总裁查布朗先生是第二次到中国工作 , 他热爱中国和中国文化。每天下班后 , 他都和夫人一起去上中文课 , 数年不辍 , 已有小成 , 不仅能听懂简单对话 , 而且也能够说一些中文。他最喜欢的事就是和夫人一起畅游中国的名山大川, 每逢假期 , 他们便一起出游 , 足迹甚至到达了西藏。
篇三：杜邦企业文化__(qx26收集整理)
杜邦企业文化
杜邦简介
杜邦公司是一家以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养，保健，服装，家居及建筑，电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道。由法裔移民EleuthereIreneeduPontdeNemours于1802年在美国特拉华州创立。，在全球70个国家经营业务，共有员工79,000多人。全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。以广泛的创新产品和服务涉及农业、营养、电子、通讯、安全与保护、家居与建筑、交通和服装等众多领域。
两百年前，杜邦主要是一家生产火药的公司。一百年前，我们的业务重心转向全球的化学制品、材料和能源。今天，在杜邦进入第三个百年时，杜邦提供的是能真正改善人们生活、以科学为基础的解决方法。只要仔细地看一看您家中周围的一切，您就会发现杜邦的印迹。
我们适应变化的能力和我们对科学永无止境的探索，使得我们在两个世纪的历程中成为世界上最具创新能力的公司之一。然而，面对不断的变化、创新和发现，我们的核心价值却始终保持不变，这就是致力于安全、健康和环境、正直和具有高尚的道德标准以及公正和尊敬地对待他人。
为促进公司持续发展的能力，杜邦公司于2002年2月组建五个根据市场和技术划分的业务增长平台，并设立一家纺织品和室内饰材全资子公司。
这五个增长平台是：杜邦电子和通讯技术、杜邦高性能材料、杜邦涂料和颜料技术、杜邦安全防护、杜邦农业与营养等五个业务集团。
杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得先生指出：“我们的业务增长平台将更贴近市场和技术，服务于杜邦的长期战略目标。重组将使杜邦以更高的效率与能力进行技术创新，为股东创造价值。”
公司类型 上市公司 NYSE：DD
成立时间 1802年
总部地点 威尔明顿 及 瑞士日内瓦
重要人物 Charles O. Holliday Jr., 主席及CEO
Gary M. Pfeiffer,CFO
Richard R. Goodmanson ,Exec. VP & COO
Thomas M. Connelly, CTO
口号 The miracles of science
产业 化学品 - 塑胶及橡胶
产品 Neoprene、尼龙、有机玻璃、特富龙、Mylar、Kevlar、Corian及Tyvek营业额$284.91 亿美元 (2005年)
员工数 60,000 (2005年)
网站
独特的杜邦企业文化
企业文化是指企业通过社会实践所形成的并为全体成员所遵循的共同意识、价值理念、职业道德、行为规范等。纵观美国杜邦公司数百年的发展史，不难发现正是在生产经营过程中，逐步将自己的价值观、规范和制度积淀下来，建立以核心价值理念为基础的企业文化，才支撑着企业持续发展，不断走向辉煌。
一、杜邦的核心价值理念
企业价值理念是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，是现代企业管理的灵魂。企业文化是企业在自身发展过程中形成的以价值理念为核心的文化管理模式。创建优秀的企业文化，必须建立崇高的价值理念。
1 ．杜邦的核心价值
贯穿杜邦2 0 0 年发展史的永恒基调是杜邦的核心价值理念—致力于安全、环境保护和健康、恪守职业道德、尊敬他人和待人公正。核心价值观是杜邦永不动摇的承诺，在杜邦的文化建设中处于核心地位, 是企业核心竞争力的活力之根和动力之源。
一个企业价值体系的建立往往和创始人和继承人思想文化理念有很大的关系。早在1 9 世纪初，杜邦（Eleuthere Irenee du Pont）以诚实守信而受到商界同仁的一致尊重。工厂多次事故所造成的血的教训，促使他最初确立了安全、健康、公正的核心价值。杜邦在公司的《商业行为指南》中明确指出：在我们进入第二十一世纪之际，杜邦亦迈入其营运史的第三个百年，因此，保持和弘扬公司的优良传统变得十分重要。核心价值理念既是杜邦传统的一部分，也将继续指导今后的决定和行动。2 0 0 多年来，面对时代的变化，杜邦在尊重与顺应社会文化发展潮流的同时，在组织结构和生产技术方面锐意创新，不断蜕变，自我转型，但是企业核心价值却从未改变。杜邦核心价值观规范和指导着一代又一代的企业领导人不懈奋斗，一位又一位的领导人禀承这一精神理念，不断发扬光大。
2 ．核心价值的管理
杜邦通过各种形式将制度规范下来，将企业价值理念渗透在经营实践活动的各个环节，形成一个多象限、可操作、可衡量的完备体系，造就了杜邦独特的企业文化。杜邦公司像管理业务一样管理企业的核心价值，所有经营活动围绕公司核心价值进行。企业价值观作为企业文化的核心和基石，就必须为全体成员共同认可，使员工在追求自身人格完善和个人价值的同时实现企业的价值。杜邦在招聘员工的时候，特别注重考察员工和公司核心价值观的吻合。杜邦公司制订了《商业行为指南》规范公司的运作环境，要求所有员工都应该熟悉重要的公司政策、标准和准则。围绕企业目标和企业发展战略，去培养全体员工的企业精神、企业价值观和道德意识。为此，杜邦聚集了一批具有相同价值观的员工为共同的目标而奋斗。
杜邦公司向世界市场提供各种优良的产品及服务，在遵循当地的法规条例，适应当地的文化习俗的基础上实施企业的价值观。杜邦在世界各地开展业务的地方, 始终坚持原则而又不损害其价值，即使是在那些视贪污为业务中不可避免的一部分的地区也不例外，维护了杜邦的崇高声誉。
二、杜邦的企业道德建设
企业道德是人们在企业实践活动中必须遵循的行为准则与要求。企业道德是企业文化形成的核心，是企业核心价值理念的关键要素。企业道德建设也是企业文化建设的重要内容。 1 ．奉行最高道德标准
杜邦认为：企业的持续成功在于奉行最高的道德标准, 遵守法律, 追求最佳业绩。某些公司由于道德问题和违法行为，陷入业务损失和可能倒闭的困境。这些实际事例使人们看到，遵守行为道德准则和法规条例不仅是正确的行动，而且是从事商务活动中的上策。坚持不懈
地在全球商务关系中遵循公司道德标准，将会使企业的工作环境继续有利于个人和公司取得成功。
杜邦的宗旨是：以高度的责任心在世界各地从事商务活动，成为受尊敬的企业公民。杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得先生不断勉励他的同事们：“杜邦公司致力于成为在全球受人尊敬的企业公民。我们所有的业务活动都会遵循这一指导原则。”
杜邦公司的《商业行为指南》明确了杜邦公司与客户和供应商的关系，商务招待与商务应酬的原则即杜邦公司不寻求利用不正当的商务招待或其他酬谢而谋取任何利益；本公司禁止提议、给予、索取或接受任何形式的贿赂。杜邦在许多国家经营多元化业务，但是杜邦的基本道德标准全球一致, 以诚恳和公平的态度对待所有的顾客和供应商。《杜邦商业行为指南》对公司客户公开，客户可以进行监督。公司设有专门的道德咨询热线，任何员工和客户皆可使用此热线电话举报违反道德准则的行为。因此，杜邦因经营业务奉行职业道德而闻名世界。
2．成为受尊敬的员工
杜邦公司内部的《商业行为指南》中有一封“致全体员工的一封信”，要求“每个人都必须清楚地了解我们的责任，遵循公司‘商业道德政策和程序’所载列的公司道德标准。”“坚持不懈地在全球商务关系中遵循公司道德标准,将会使得我们的工作环境继续有利于个人和公司取得成功。”杜邦希望员工以诚信的态度、高度的责任心从事工作，成为受尊敬的员工。员工应避免可能涉及个人利益和公司利益冲突，以免对公司或员工的声誉造成不利的影响。
杜邦内部有一系列非常严格的机制以预防不道德商业行为的滋生。每位员工每年必须接受职业操守方面的培训，并参加考试，以确保所有人能准确地理解业务守则；公司内部还设有专门的商业道德标准测试的网站，把这些行为指南变成很多具体的事例，然后去进一步测试员工。杜邦要求员工自觉按照企业的道德准则来调节自己的行为，必须运用正确的判断和节制能力，确保其行为符合公司的道德标准，如尊重事实、如实反映问题、不能接受有利益关系的人员或机构的馈赠等。杜邦认为职业操守是人格方面的健康，是否遵守职业道德已经纳入员工考评内容中。对违反公司道德标准的员工，杜邦公司会给予严厉的惩处。杜邦每年对每地区都会进行严格的内部审计，如对杜邦公司发生的采购手续及差旅报告进行审核。 3 ．倍受尊敬的企业公民
由于杜邦在企业伦理建设方面所取得的成就，得到诸多国际组织和著名财经媒体的肯定，屡获殊荣而倍受尊重，充分说明杜邦在绿色科学与社会责任方面的傲人成就堪称业界典范。美国《财富》杂志对企业声誉进行评估，杜邦公司在化学公司中拔得头筹，一直位居“美国最受敬仰企业（化学类）”榜首。杜邦连续多次入围英国金融时报(Financial Times) 所评选的“全球最受敬重公司”
2 0 0 4 年杜邦中国集团有限公司被《环球企业家》杂志评为“中国最佳企业公民”，并多次荣登《福布斯》中文版的“跨国公司慈善榜”。2 0 0 5 年由搜狐财经、光华传媒、国务院发展研究中心等几家机构发起的“ 企业公众形象评选”，杜邦荣获“跨国公司最佳公众形象奖”。而后，基于对企业公众形象评价事业的高度认可与对中国企业社会责任的关注，杜邦公司宣布永久性退出评选，以“策略合作伙伴身份”为企业公众形象评价事业提供国际资源支持。
三、真正关爱每一个员工
尊敬他人和平等待人是杜邦核心价值理念的重要内容。两百多年来，杜邦践行企业的核心价值观，真正关爱每一个员工，创造了良好的工作环境进而激发了员工的积极性和创造性，最终将企业的核心价值转化为员工的实际行动，形成一种不断进取的精神及人际和谐协作的
合力，推动了企业的发展。
1 ．尊重员工
杜邦认为：每个人都有尊严，都应受到尊重和获得公平对待。杜邦自创建开始就十分尊 重雇员。正是由于杜邦对人的尊重，员工成为杜邦最宝贵的财富，帮助杜邦在不同的发展阶 段中看似艰巨、极难实现的目标变为了现实。
杜邦是世界上最早实施种族尊重和性别平等计划的公司之一。为不同种族员工提供平等就业、升迁机会。杜邦是首批签署《进步计划》的大公司，明确表示在雇佣工人时不会因为种族、宗教、肤色和国籍的不同而受到歧视。杜邦根据每一个员工的表现，而不是根据种族、宗教、肤色、性别、国籍、性倾向等陈旧的观念来评价员工。在招聘工作中，除了某些特定职位外，杜邦不会以任何理由歧视或区别对待候选者。杜邦认为创造一个让员工充分施展才华的环境，最大限度发挥自己的潜能，比保障员工劳动权利更重要。杜邦不干涉员工的信仰，从不要求员工们做不愿做的事情。杜邦鼓励不寻常的见解，挑战性思维和雷厉风行的作风。
杜邦设有热线电话，如果接到员工在公平对待方面的投诉，就会成立独立的委员会进行调查。一旦查实，对相关人员绝不姑息。正是这样一支多样化员工队伍，有着多元化的文化，产生多种思维和行为方式，在作出或改进决策时才能找到更好的解决办法。
2 ．建立较为完善的福利和保障机制
企业为员工提供优厚的福利和良好的内部服务，不断创造和完善人类的生存环境，有利 于改善劳资关系，增强企业的凝聚力和活力。杜邦很早就建立了较为完善的福利和保障制度。 使核心价值中“尊重人”的原则从制度上和经济上得到了保证。
杜邦公司从其创始人伊雷内时代就形成了一套给遇难者家属抚恤金的制度；杜邦是世界上首批实施员工医疗计划、养老计划和全公司范围内统一安全计划的公司之一。早在1 8 0 5年，杜邦就为员工雇佣了一位医生，这在当年实属罕见；1 9 0 4 公司内部建立正式养老金计划；1 9 1 9 开始实施员工的保险计划；1 9 2 5 建立所有员工进行定期体检的新健康规划；1 9 3 4 年，公司批准所有服务一年以上的员工，每年可享受一周的带薪休假，这是当时美国工业界中最有进步性的计划之一。
杜邦工人的福利一直高于其它行业或企业的平均水平，且薪水稳定。1 9 世纪的美国经济起落甚大, 1 8 7 0 年因经济萧条, 一般石匠工资下降了1 . 7 5 美元, 而杜邦的石匠则保持2 . 9 美元不变。在2 0 世纪3 0 年代经济大萧条时期，杜邦为工人保留工作机会，拿月薪的职员减薪1 0 % ，而工人的小时工资标准则保持不变。
杜邦将近一半是女性员工，公司非常关注女性员工在生活当中和工作当中需要解决的问题，建立了全球化的女性员工委员会。杜邦希望员工实现工作和生活的平衡。为了使员工更好地照顾家庭生活，引用弹性工作制，如允许员工为了早晨送小孩入园，晚一点上班。 3 ．全球最佳雇主
杜邦在“公平对待他人，尊重他人”的承诺在全球赢得了极好的社会声誉，杜邦因其家庭友好福利计划、首创尊重种族和性别平等计划和辅导计划等而世界闻名。
据不完全统计，杜邦在美国、加拿大、西班牙、比利时、巴西等许多国家和地区被评为最佳工作场所（雇主）。杜邦公司还被评为“中国大学生就业首选公司”之一。
杜邦公司的开放性和欢迎性工作环境得到全美黑人工程师学会的赞扬，并名列《拉丁风格》杂志和《财富》杂志美国最适合少数民族工作的公司
