篇一：国内外银行企业文化实践
境外银行企业文化
恒生银行
于1933年3月3日创立，是一间以香港及中国大陆业务为重点的银行，是汇丰集团成员之一。以市值计，是香港最大的本地注册上市银行。长远的目标是成为大中华区具领导地位之区域银行，重心是华南及长江三角洲一带。
企业文化——以客为先，以人为本，以股东为重。
宗旨——稳健经营
企业文化实践：
恒生银行以稳健经营为宗旨，以此为基本的企业文化，恒生银行所有的员工，无论是前线的，还是后台的员工，都必须要认同这个理念。恒生银行对产品的分析采取稳健的策略，目前在内地市场推出的理财产品九成以上为100%的保本，不支持客户进行投机性及高杠杆的业务；采取审慎的贷款策略，恒生银行在贷款方面的策略一直比较保守，以个人房贷为例子，对贷款者的收益来源和财产的状况都做详细的了解，并倾向于适用的买家对投资性房产的贷款控制，相对来说比较严厉。平衡收益增长与风险管理原则下制定业务的策略，确保银行获取稳定的盈利。贯彻执行稳健经营的措施，检讨业务和操作流程。设有专门的流程管理团队和风险管理系统，各部门对操作中的风险进行定期的检讨和改进。
稳健的管理文化令恒生银行在08年金融风暴中没有遭受重大损失，同期，很多大银行甚至有极大的波动，而恒生银行的市值得以维持在全球银行的30名以内，已经超越了苏格兰皇家银行，甚至德意志银行和渣打银行。
花旗银行
花旗银行（Citibank, N.A.）是花旗集团属下的一家零售银行，其主要前身是1812年6月16日成立的“纽约城市银行”（City Bank of New York），经过近两个世纪的发展、并购，已成为美国最大的银行，也是一间在全球近五十个国家及地区设有分支机构的国际大银行，
总部位于纽约。
核心文化——以人为本，客户至上
企业精神——不断创新，因为开心
经营哲学——对银行来说，有时最好的经营策略就是明白自己不该做什么。
企业战略——以网络为依托，以信用卡业务、外汇业务为重心，大力发展零售性和消费性金融服务，抓住优势企业和20%的高收入阶层。
企业文化实践：
花旗银行作为全球最大的金融服务机构，之所以取得长盛不衰的奇迹，除了它始终奉行开拓创新的发展战略外，还和它卓越的企业文化所产生的“文化生产力”分不开。以人为本是花旗银行企业文化的核心，客户至上是花旗银行企业文化的命脉，推陈出新是花旗银行企业文化的灵魂。
花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。
花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。经过潜心探索，花旗获得了成功。目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。
在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。
汇丰银行
汇丰银行是为了向从事对华贸易的公司提供融资和结算服务而于1864年在香港建立的。1865年开始营业，同年在上海设立第一家分行，而后在天津、北京、汉口、重庆等地
设立分支机构。 汇丰银行在旧中国的业务主要有国际汇兑、发行纸币、存贷款业务、经办和举放对中国政府的外债、经理中国的关盐税业务等。
企业文化——join up & team work（加入&团队工作）
（强调团队精神与不同功能之间的连结）
经营理念——环球金融 地方智慧
汇丰集团恪守五大基本经营原则：
1、维持卓越的客户服务
2、营运讲究效率、注重效益
3、维持雄厚资本及充裕流动资金
4、贯彻审慎的贷款政策
5、严格控制开支
企业文化实践：
汇丰企业文化的成功之处，在于汇丰推崇和遵循的各项经营理念，均在银行经营和员工行为中得到落实，并通过直接服务客户、直接服务或间接考虑员工和社会公众等利益相关者的利益，最终实现股东利益的最大化。
汇丰企业文化完善系统，倡导兼顾各方利益的多元价值观。作为企业文化核心的汇丰价值观，通过推崇和遵循尊重客户、员工和社会公众等相关利益者的利益、倡导环境保护和重视服务社区的理念，对外树立了鲜明的银行重视公众利益的形象，对内规范了银行开展业务的行为准则。汇丰企业文化完善系统，在于其所倡导的经营理念，虽然不一定都直接服务股东利益，但殊途同归，却都紧紧围绕着服务提高资本回报率这一核心价值观。
汇丰企业文化务实可行，促进经营成功的业务原则。完善的银行企业文化通过提出合适的经营理念并在日常经营中落实来促进银行的持续发展。如果银行实际业务操作与银行文化所倡导的经营理念不一致，甚至背道而驰，那么，不管这些理念听起来有多么美好，多么动人，银行文化的实际效果肯定会不尽人意。汇丰企业文化的务实可行，在于通过以下操作性
强的业务原则将企业文化的“虚"转变为日常经营行为的“实”。
适时调整其赖以支撑的企业文化是汇丰经营成功和持续发展的又一关键。汇丰控股集团在支撑其一百多年持续发展的企业文化丰厚内涵基础上，针对新的战略定位，适时调整企业文化的内涵，构建企业文化的部分新内涵。经过从1999年确定新的全球战略定位后几年的成功运营，汇丰控股集团更加坚定了其“全球金融、地方智慧"(theworld’s local bank)的全球战略定位，也完善和丰富了支撑和促进其持续发展的汇丰企业文化。
渣打银行
渣打银行（又称标准渣打银行、标准银行；英语：Standard Chartered Bank；LSE：STAN，）是一家总部在伦敦的英国银行。渣打银行是一家历史悠久的英国银行，在维多利亚女皇的特许(即“渣打”这个字的英文原义)下于1853年建立。其业务主要集中于亚洲、印度次大陆、非洲、中东及拉丁美洲等新兴市场。在英国本土的客户反而比较少。渣打银行在发展中国家的银行中拥有顶尖地位。 渣打银行在全球拥有1,400多家分支机构，遍布世界56个国家。渣打银行的母公司渣打集团有限公司则于伦敦证券交易所及香港交易所上市，亦是伦敦金融时报100指数成份股之一。
渣打银行——渣打银行以长远眼光看待企业行为，通过社会参与、环境保护和良好的公司治理等确保银行的持续发展。
价值观——勇敢、响应、国际、创新、值得信赖、方法、参与
管理理念——平衡追求发展与严格控制成本和风险。
企业文化实践：
亚洲金融危机之后尽管全球经济下滑，渣打则凭借自己在亚洲和中东市场的实力，开始实施在发展中求生存的策略。银行业绩呈现逐年强劲增长势头。渣打的目光聚焦在亚洲、非洲和中东市场，一步步实现在这些市场的领导地位，并力争成为世界最佳国际银行。
渣打能够在经济困境中得到发展，基于以下四个因素：
1、在全球雇员中建立一套根深蒂固的价值理念，充分发挥公司能力
渣打每一位员工都深知银行所倡导的五个价值观，并将它们当作自己工作的指南。这五个价值观体现着渣打的品牌价值：
坚毅不拔 坚毅能够战胜一切。无论环境如何，都勇敢迎接挑战。渣打对客户的承诺是：无论您处顺境还是逆境，渣打银行都将伴您实现梦想。
反应敏捷 要成为客户的最佳伙伴，随时关注客户需求，迅速做出配合。
国际视野 建立多元化业务，以伙伴角色促进世界各地企业的增长。用渣打的全球网络服务于客户。
创意无限 提倡创新和敏锐的思维。在解决问题时，不拘泥常规，不固步自封。
信誉可靠 取信于投资者和客户是渣打的业务纲领。渣打致力于良好的公司治理和高度透明度，并提供可靠的产品和服务。
2.建立不断追求卓越表现的文化，平衡风险与回报
渣打银行将战略发展目标定位在高增长的市场，并通过整合业务结构，得到合理回报。而渣打的严格控制风险的政策，为银行取得良好业绩表现提供了有力保障。
在调整战略发展目标的同时，渣打管理层许下诺言：要为增强业绩表现而努力。自此，渣打银行开始改变业务模式，放弃了某些可增加收入但风险偏下高的业务机会，注重回报。同时，增加投资开发新产品，广辟收入来源。这些策略使得渣打的营业利润逐年上升。2002年上升 16%，2003年上升 22%，2004年上半年上升 52%。这些成绩是在全球经济动荡、中东战争和东亚地区非典肆虐等诸多不利因素的情形下取得的，充分体现了渣打管理层的决策实力和渣打全体员工团结一致、积极进取的精神。这是渣打推行不断追求卓越表现的企业文化的结果。
3.不依赖于银行本身宏大的规模，而以业绩突出表现来提升银行声誉的策略
渣打的发展目标不是成为世界最大的银行，而是成为世界最好的银行之一。渣打不追求无限扩大资产规模，而是强调每项业务取得与众不同的效益。无论在为银行带来良好回报方面，还是在服务客户方面，渣打力求通过每个员工在工作中显示出个人的与众不同来整体体
篇二：渣打银行课堂小组报告
标题
渣打银行是一家总部在伦敦的英国银行。在维多利亚女皇的特许(即“渣打”这个字的英文原义)下于 1853 年建立。渣打银行在发展中国家的银行中拥有顶尖地位。其业务主要集中于亚洲、印度次大陆、非洲、中东及拉丁美洲等新兴市场。其在全球拥有 1,400 多家分支机构，遍布世界 56 个国家。同时，渣打的金融各项业务中，以融资最为受关注。
一、渣打银行的企业文化价值
渣打银行以长远眼光看待企业行为，通过社会参与、环境保护和良好的公司治理等确保银行的持续发展。其奉行的价值观——勇敢、响应、国际、创新、值得信赖、方法。管理理念——平衡追求发展与严格控制成本和风险。 渣打进入亚洲市场之初，便遭遇了严重的金融危机。尽管全球经济下滑，渣打则凭借自己在亚洲和中东市场的实力，在发展中求生存。银行业绩呈现逐年强劲增长势头。一步步实现在其目标市场的领导地位，并力争成为世界最佳国际银行。 渣打能够在经济困境中得到发展，离不开其文化软实力在背后的支撑： ? 根深蒂固的价值理念，充分发挥公司能力。渣打每一位员工都深知银行所倡导的五个价值观，并将它们当作自己工作的指南。渣打致力于良好的公司治理和高度透明度，并提供可靠的产品和服务。由五个价值观又延伸出以下三方面：
品牌价值：坚毅能够战胜一切。 无论环境如何，都勇敢迎接挑战。 对客户的承诺：无论您处顺境还是逆境，渣打银行都将伴您实现梦想。 业务纲领：不拘泥常规，不固步自封。信誉可靠，取信于投资者和客户。 ? 注重平衡风险与回报。渣打银行进入亚洲市场初期将战略发展目标定位在高增长的市场，并通过整合业务结构，得到合理回报。在调整战略发展目标的同时，渣打管理层许下诺言：要为增强业绩表现而努力。自此，渣打银行开
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始改变业务模式，放弃某些可增加收入但风险偏下高的业务机会，注重回报。 同时，增加投资开发新产品，广辟收入来源。这些策略使得渣打的营业利润
逐年上升。
折线图所显示的增长利润是在全球经济动荡、 中东战争和东亚地区非典肆虐等诸多不利因素的情形下取得的，充分体现了渣打管理层的决策实力和渣打全体员工团结一致、积极进取的精神。这是渣打推行不断追求卓越表现的企业文化的结果。
? 用业绩说话。渣打不追求无限扩大资产规模，而是强调每项业务取得与众不同的效益。无论在为银行带来良好回报方面，还是在服务客户方面，渣打力求通过每个员工在工作中显示出个人的与众不同来体现银行与众不同的表现，以此赢得市场，赢得品牌声誉。
? 以客户为中心，追求最高水平的服务标准。渣打品牌的承诺是：成为客户的最佳伙伴。 以客户的成功为喜悦，以客户的满意为责任。是渣打实现成为世界最好的银行的目标的主要支柱。渣打相信，银行服务改进一步，能使客户的事业更上一层楼，同时能使客户实现业务上的飞跃。
二、人力资源管理
1. 团队创建（外部招聘）
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? 管理培训生招聘计划——本土人才培养战略。通过它，实习生和渣打可以双向了解、双向选择。
? “100 天计划” ——阶梯式的培训发展计划。公司通过“学习+实践”的方式 对他们进行强化培养学习如何融入渣打企业同时培养国际化视野， 了解全球的商业运作与跨文化思维。
? 优势测试——资源最优分配。让员工了解自己的优势在哪里，从 而更好地投入相应的工作。
2.团队管理（内部鼓励机制）
? 让员工光芒四射——每位成员都能散发出他们的闪闪星光，才可以让团队更出色。用渣打银行的独特文化和真诚打动员工，用渣打的核心价值观和创新管理来鼓励年轻成员勤奋好学，互相交流经验。
? 会议文化——沟通为王。结合业务形态变化和公司人力资源现状提出自己的观点，是更深层次的组织文化，体现高效团队的积极参与。
? 国际化的学习机会——走出去，再带回渣打的国际化理念。“相对于眼前利益，一个长期的人才培养计划对团队价值更大。”——渣打银行中国区个人银行总裁叶杨诗明。
三、渣打银行业务运营
渣打银行是一家具有世界权威和领先地位的国际性银行集团，在商机蓬勃的市场中，占有举足轻重的地位。 2000年由于渣打银行在亚洲金融危机时期的杰出表现而被“福布斯”杂志评为世界表现最佳银行。2001年,在全球经济下滑的 困境中,特别是面临9.11事件加剧经济萎缩的挑战,渣打银行集团的经营业绩实现了恢复性增长。
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渣打银行于1859年在香港开设首家银行,并于1862年成为港币发钞行，香港渣打银行已获批准成为合格境外机构投资者（QFII）。渣打银行目前在中国的业务主要集中在中小企业活跃以及资金流量巨大的长三角洲和珠江三角洲。
以下将分别从私人银行业务、中小企业融资业务以及可持续金融服务三个方面来分析渣打银行业务运营：
1.透视渣打私人银行
? 立足中端
在国际上有着老牌资历的知名大银行—渣打银行却出乎常态地把私人银行的对象定位在社会中间阶层的企业家上，其理财服务也针对中层而量身定制。渣打认为的所谓中型企业,是指销售利润低于10亿以内的。之所以把私人银行定位在中型的民营或私人企业上 是来源于渣打银行本身就在这个领域内取得了可观业绩。历史上渣打银行的经营定位就在中型的民营、私人企业上，针对这些企业提供许多创新型的产品。如同花旗服务对象大多是世界五百强等大型企业上一样。渣打的经营特色就是中小企业。对于一个拥有几千万资产的企业来说，花旗可能会认为是小客户,而渣打就会认为是很合适的客户。渣打私人银行全球的入住门槛就定位在了等值100万美元以上 这些客户可以得到渣打银行高端的贵宾理财服务，而花旗私人银行的入住门槛是1000万美元。
? 服务优势
渣打认为，客户总是以 “哪家银行最适合我，哪家银行所给予客户的实惠最大”来选择银行。渣打私人银行的特点在于渣打能够给民营、私企以财经、融资等方面的支持。渣打的能量就在于私人转企业,企业转私人之中能给予一个财务的支持 去合理的避税,使财务得到优惠并增长。并且与中资银行拥挤、长队的火爆场面不同的是，渣打银行的私人银行客户能在幽静且私密性强的环境中享受客户经理一对一的VIP服务。
2.中小企业融资服务
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在中国 ,中小企业创造了近60%的国民生产总值 ,为社会带来超过70%的就业机会 ,是市场繁荣的生力军。然而 ,在银行融资、企业配套、风险管理、人力资源及品牌宣传等方面 ,中小企业却面临很多实际困难和问题 ,直接影响了其管理水平的提高和企业的健康成长。今年来我国特别是长三角和珠三角地区中小企业频频出现融资难问题，渣银行敏锐地嗅到商机，迅速主动的推出一系列的针对中小企业的融资服务。其中两项最为重要的服务业务是无抵押小额贷款和贸易快捷通。
无抵押小额贷款真正采用信用放款的模式,从而有效解决中小企业缺少抵押物或担保的难题 ,特别符合发展良好的小型企业的融资需求。此外, “无抵押小额贷款”还采用按月分期还款方式 ,减少企业一次性还本的资金压力,方便企业资金周转。
贸易快捷通服务融合了20多种银行产品，包括提货担保、出口押汇、进口融资、出口信用证保兑等等。配合企业在不同经营环节的资金流特点和需求进行灵活组合 ,为客户提供量身定做的融资解决方案。
此外，渣打银行在提供中小企业融资服务的同时也时刻注意着风险管理和防范不良贷款。经过百年的经营积淀，渣打银行创立了一套成熟的信用评估体系和风险控制体系，实行产品、客户以及信贷部分三权分立，最大程度上的降低风险。
3.可持续金融服务
渣打银行主要专注的新兴市场由于正处于急速发展上升期，不可避免地将会遇到环境污染资源消耗和经济发展的激烈冲突，需要大量的资金去解决这一问题。渣打银行利用这一契机，一方面为环保尽力提高国际声誉，另一方面寻
找新的利益增长点。因此，渣打银行确立三大原则对于潜在项目进行筛选审查。
? 环境及社会风险政策
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篇三：企业文化论文
早在1997年10月15日，数十个国家总理、部长参加的世界经济论坛组织，授于东亚国家7家企业“最佳全球增长公司奖”．广东科龙电器股份有限公司成为第一个挟奖的中国企业，也是惟--- 家受奖的中国企业。
1 科龙集团简介
这家位于中国广东顺德，创办仅14年的介业，从于工敲打的3台冰箱起步，以年均近41％的幅度快速增长，到1996年底，已成长为亚洲最大的冰箱生产厂，无独有偶。就在此后不久．在向来须由中国银行担保才给中同企业贷款的香港银行、日本住友银行、美洲银行等14家国际金融财团，仅凭科龙集团总经理潘宁一个签字，就提供了—笔高达7000万美元的3年期低息贷款，参与贷款的渣打银行威尔森先生说：科龙在电冰箱行业也很有竞争力。金融家们是十分谨慎的。早在1995午，科龙就跻身世界冰箱十强。1996年，由第九跃为第五，1999午．科龙销售“容声牌”冰箱248．88万台，在世界几大冰箱生产企业中的排名又向前路进两位。2000年其午产值达89亿元，利润额6亿元。企业经营项目围绕制冷技术，涉及冰箱、空调、冷柜，是亚洲最大的制冷企业，拥有员工12 800人，在广东、四川、辽宁等地建立生产基地，在日本、美国设立研究中心，在香港建立了信息总部。
2 科龙集团的成长历程
2．1 创业期(1983—1985年)
1983年，当第一批创业者们经过艰苦的市场调研和反复论证比较，得出了“电冰箱是一个具有广阔前景的家电产品”的沦证后，用仪有的9万元试制费，硬是凭手工敲打出第一台“容声”冰箱。随后的短短一年时间内，成立厂珠扛冰箱厂．设计、试制、生产出了深受市场青睐的双门双温电冰箱。作为一家乡镇企业，没有什么依靠与保证，要在竞争中取胜，必须有高招才能奏效。科龙集团确立了“质量取胜”的战略方针。在用人方面，抓培训，提高员工素质，从而提高企业的整体素质。
2．2 成长期(1985—1992年)
80年代中期以后，冰箱行业面临着“比质量、比规模、比效益”的大决战，科龙集团又特技术改造、提高技术装备水平、扩大生产规模作为主要的战略目标，以求得规模效益。从1987午到1992年完成厂二到四期技改，井完成了企业股份制改造工作，组建了科龙电器股份有限公司，初步形成了“一业为主，多种经营”的格局。90年代开始，全员劳动生产率平均递增率为44．7％。在生产力水平大幅度提高的同时，大力推行计算机辅助企业管理，努力提高技术和管理水平，企业的计划、核算、控制等机构日益健全，并建立了管理标准与工作标准等。在用人机制上，强调没有“铁交椅”，打破“铁饭碗”和论资排辈观念，做到能者上，
庸者下，充分发挥干部的积极性和主动性，逐渐形成了具有自身风格的管理理念。
2．3 发展期(1992年至今)
1992年科龙集团认识到面对全球经济一体化的国际大环境，科龙集团要扩展的惟一途径就是：不断以科技进步、产品创新、市场开拓为动力，彻底融入到国际大市场潮流中去。实施全球战略的核心是：亢分运用国际的富裕资金，引进世界的先进技术、管理、设备、招聘和造就国内外的精英人力资源，参与国内外两个市场竞争，在竞争中创出国际名牌，最终实现世界最大的制冷企业的战略目标。
在“全球战略”实施的几年中，1992年科龙集团计划将集团总部迁往香港，组建了香港科龙发展有限公司。1996年7月投资11亿日元，在家电工国日本成立了日本科龙株式会社 (电器产品开发研究所)；1996年，与日本三洋合作，建立 广东科龙冷柜有限公司；为了构筑国内生产基地“铁三角”， 先后成立了成都科龙冰箱有限公司和营口科龙冰箱有限公司。1998年相继成功投产，使科龙集团冰箱年生产能力达到300万台，将成为国内冰箱业的大哥大。1998年购并广东顺德华宝空调器厂，年生产能力达到150万台，成为全国最大的制冷企业。1996年7月，科龙H股在香港成功上市，并于一年后相继配股成功，共为科龙募集海外资金近25亿元人民币。上 市几年来的良好表现，使科龙集团在1997年、1998年连续两年获(亚洲货币)杂志“中国最佳管理公司”和“中国最佳投 资者关系”殊荣。
为配合集团全球战略，在购并华宝空凋后，集团重新调整了组织机构，突出了企业发展战略、人力资源管理、技术开发与市场营销在企业中的核心地位。将原隶属于行政部的人力资源科改组为人力资源开发中心。已经形成了集团四大中心(人力资源开发中心、战略发展中心、科技发展中心、营销策划中心)，七大职能部门(企管、行政、审汁、财务、财资、海外业务、资本运营)和五大专业公司(冰箱公司、空调公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司)发展成为集开发生产、经营、科研、商贸于一体的大型企业集团。就在企业迅速发展的同时，特别是对华宝公司的兼并、对成都、营口等地的整合，公司面临如何整合文化的瓶颈，如何可以保持科龙人的精神，如何适应公司的快速的发展，对公司的组织文化提出了要求。
3 科龙塑造企业文化
当科龙高层意识到文化的作用井作出战略部署的时候，作者有幸参与了全过程，与科龙1．2万个员工一(本文来自：WwW.xiaOCaofAnweN.Com 小草范文 网:渣打企业文化)起“耕心”，科龙把这一工程命名为“万龙耕心”，其用心良苦可见一斑。
3．1 “万龙耕心”工程的日标
■要塑造一种优秀的企业文化，发挥企业文化的辐射力和亲切力，以此来统一员工的思想行为，以增强企业的凝聚力和战斗力。
■通过策划并实施系列活动，使科龙1．2万名员工，要全贝参与到企业文
化塑造工程中去，明确企业发展战略及发展方面，为科龙的二次创业创造辉煌的业绩做好准备。
3．2 “万龙耕心”企业文化塑造工程总体策划方案
科龙集团“万龙耕心”企业文化塑造工程中，“万龙”是指1．2万多人的员工队伍，显示科龙雄大的实力和丰富的人力资源；“耕心”是要求把企业文化的种子，撒播在每一位员工的心田，让它开花结果，发展壮大。“耕”字还有精耕细作之意，寓意这次活动不会流于形式，而是准缶一位员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。
方案遵从企业文化递次探化的、由浅人深的原则，规定科龙塑造企业文化将达成六个目标：
■明确科龙集团的总体经营目标。
■凝聚员工的向心力。
■形成特色的企业文化。
■寻找科龙新的优势点。
■品牌形象延伸。
■提高全员素质。
科龙企业文化塑造工程分四个阶段：
3.2.1 第一阶段：经营文化明确化
■文化观念沟通。
目的：赋予全体职工使命感并活络整个计划，加强企业文化深度认知，将企业文化效果延续扩大。
项目：①成立推行委员会，由总裁亲任推耍会主任。
②企业文化训练课程，由推行委员会共识教仃训练。
3.2.2 文化战略沟通
目的：集团营运调查与研讨活动相结合，让企业文化共识达至巅峰。
项目：①定性定点调查。包括最高领导阶层个别访谈；推行委员个别访谈；关系企业领导个别访谈；关系企业中级主管座谈会—场；职工代表座谈会。②文化研讨营活动，进行三天两夜文化研讨营。
■经营文化定位。
目的：以集团文化完成指标。将企业文化策略的结论归纳与分析后，以文字建立共识与了解。
项目：①经营文化策略建议书。内容为文化策略结论报告。②经营文化策略定位。内容为企业文化策略指标报告。
①企业标语活动。包括内部精神口号、集团企业标语。
3.2.3 第二阶段：企业文化深植化
日的：借宣传活动等载体将企业文化灌输给每一位企业员工，成为全员共同遵守和奉行的价值观念、基本信条和行为准则。
■企业文化制定。
内容：企业文化指标总结，包括：企业价值观；企业行为信条；企业组织管理。
■企业文化宣传。
内容：企业内部媒体信息交流，包括：发行定期刊物；建立信息走廊；设置意见箱。
■企业文化推广。
内容：企业内部文化活动，包括：体现企业价值观；体现企业行为信条；体现企业组织管理。
3．2．4 第三阶段：精神文化共识化
■行为规范。
行为规范建立：
目的：除了藉由视觉革新之外，更以人为出发点，革除职工不良习惯，建立优质行为规范，创造企业新风气。
①对内行为规范，包括全体职工对内行为规范制定。
②对外行为规范。包括全体职工对外行为规范制定。
③行为规范手册。将行为规范制定成标准手册。
教育训练建立：
目的：透过策略研习，发展教育训练计划．严格训练，切实督导，认真考核，期使全体职工皆能符合标准行为规范。
①建立教育训练制度，包括全体职工教育训练制度拟定。
②教育训练手册，将教育训练制定成标准手册。
■组织管理气氛。
目的：通过组织管理原则的建立，使管理规范化、统化。
内容：企业各级组织管理制度拟定。
项目：建立组织管理制度。
3.2.5 第四阶段：企业文化推广化
■企业活动。
目的：以企业文化为主题，对内外充分展示成果并造成话题，将科龙集团全国知名度推至最高点；配合企业活动开幕前中后期做强势宣传，将企业文化的知名度提到最高点。
企业文化导入实施汁划。包括：协办单位征选；执行教育训练；集团节庆活动暨企业文化发表会；企业文化发表串连活动。
企业之歌及企业音乐征选。包括：企业歌曲的命名、谱曲、填词选拔活动；内外部公开征选活动。
宣传多元化。包括：公关活动、造势活动、公益活动、 EVENT、SP促销。 ■AD广告宣传策略。
目的：透过不同的媒体，拟定策略，传达至不同的特定对象，做全方位沟通，迅速建立起企业文化。
文宣刊物发布。包括：公关企业海报、企业简介。
媒体广泛宣传策略。包括：电视形象广告；电台传播广告；CFENDING制作、报纸、杂志、车厢、看版等于面广告、集团简介。
■PR公关策略。
目的：透过公关手法，将企业文化巧妙地推荐给社会大众，使他们对科龙集团产生深刻且良好的印象。
EVENT公关策略，配合社会趋势作EVENT串连。
媒体关系策略，结合相关话题作策略性报道。
3．3 项目实施
3.3.1 实施准备
事前在广东省请了 10位专家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课、培训。
经过反复挑选，确定由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程。 邀请华南理工大学工商管理学院专家做塑造企业文化工程的顾问。 ■内部发市会。
1998年9月13口，科龙举行了一个山3 000名员工参加的内部发布会。会场上，lO面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上，签下了万余名职工的名字，表达了科龙众志城、再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强等科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字。
在这次会议上，科龙领导层提出希望通过企业文化塑造工程，明了企业的使命，知晓企业发展的闩标和方向，明确自身的责任，完善自己的行为规范，增强企业的疑聚力、向心力，形成共同的价值观。
■进行间卷调查。
在科龙企业文化工程的推进过程中，我们做了一次针对科龙5 000名员工的问卷调查，其中有效问卷4 791份，以此对文化现状进行投石问路，凋查摸底。 这个调查提纲涵盖了企业文化的许多方面，包括从企业理念、人际环境、内部沟通、职业自豪感到发展空间，乃至企业战略和发展前景等，它可以成为开展企业文化塑造的重要依据和参考。
■举办文化研讨营。
1998年秋季，“万龙耕心”工程举办了一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的老总、各部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等80人参加了会议。 研讨营以沟通为旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，借鉴“百年老店”式企业的成功之道，也吸收“异军突起”式企业的创新经验，了解强手，了解对手，了解企业之外的世界以及了解自己的消费者。然后开动脑筋，头脑激荡，研讨企业的基本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略??经过三天两夜的紧张研讨活动，有人说：“我感到我的心已经被‘耕’过了。”
当时的新任集团总裁王国端说：“几天的学习研讨，增强了我们的信心，大家思想活跃，富有创造力。大家的心连得更紧了，今后要提供更多的思维创业空