篇一：事业部管理制度
事业部及子公司管理制度
一 适用范围
1.1 使用范围
本制度明确了事业部（子公司）管理责权利，适用于公司下属事业部、全资子公司以及控股子公司。
1.2 管控模式
公司对各事业部（子公司）采用“目标总控、统一平台、自主经营、独立核算，论功赏罚”的管控模式，内部交易也采用模拟市场运作。
1.2.1 目标总控：总部向事业部（子公司）下达经营指标和目标,含经济指标和目标,以及研发、市场营销的指标和目标，事业部（子公司）必须无条件遵从；同时公司总部制定事业部（子公司）运作的基本原则和制度，事业部（子公司）必须遵守，在此前提下可以根据自身实际情况和公司的原则精神，制定制度解释、实施细则。
1.2.2 统一平台：公司致力于为事业部（子公司）提供统一的技术平台、市场营销平台、生产制造平台。对外公司是一个整体。涉及公司全局性工作，公司总部有权协调各事业部（子公司）的工作和各事业部的资源。全资子公司或控股子公司负责人由董事长任命,根据需要可以由董事会委托盛路通信经营班子进行日常经营监管。全资子公司或控股子公司的财务经理采用总公司派出制，即由总公司派出，全资子公司、控股子公司任命，日常工作受全资子公司、控股子公司总经理代管，对总公司负责。未来根据需要，可虑人力资源经理也采用总公司派出制。
1.2.3 自助经营：在公司划定的经营范围内，各事业部（子公司）自主确定具体工作内容，负责各事业部的经营运作。
1.2.4 独立核算：各事业部（子公司）独立核算经营业绩，内部模拟市场结算。本身具备子公司独立法人形式的，要独立核算、自负盈亏。
1.2.5 论功赏罚：公司根据各事业部（子公司）目标达成情况，进行赏罚，各事业部的收益与目标达成密切挂钩。
2 事业部与子公司的计划与预算
2．1 滚动式三年规划与预算。
2.1.1 事业部（子公司）总经理应组织讨论确定三年计划与预算，三年计划与预算采用滚动方式，如2010年底要制定2011年、2012年和2013年三年计划与预算，2011年底要在原三年计划与预算基础上增加2014年的计划与预算，以此类推。
2.1.2 滚动式三年计划与预算在年度计划与预算提交时一并提交，经分管副总裁审核，总
裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。
2.1.3 滚动式三年计划与预算格式见附表1：滚动式三年计划与预算
各事业部2011年人均产值达到50万，以后每年必须实现人均产值增加5万。公司提倡各事业部多用机器、设备少用人工。
2．2 年度计划与预算
2.2.1 事业部（子公司）需要在每年12月20日前做下年度、下年度第一季度以及下年度第一个月的工作计划和预算，经分管副总裁审核，总裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。为提高预算的准确性和适应性，事业部应在预算中单独编列“机动资金”。事业部（子公司）总预算费用不得超过公司下达的成本费用标准。以后每个季度要提交下个季度的计划和预算，每个月要提交下个月的计划与预算。
2.2.2 每个月度事业部年度计划与预算格式见附件2：年度计划与预算
2.3 季度/月度计划与预算
各事业部（子公司）总经理每季度/月度要提交计划与预算。具体见7条事业部工作汇报机制。
3 事业部、子公司与公司本部的职责权限划分
3.1 职责划分
3.1.1 事业部（子公司）与公司本部工作职责划分
部分摊物流费用（事业部快递费用等专项运输费用计入该事业部物流费用，公用运输按货
品重量或体积分摊物流费用）交财务部。
3.1.2 事业部（子公司）间工作范围划分
3.1.2.1 各产品事业部（子公司）按划定的经营范围自主确定市场规划、产品规划等，可以提出产品改变、资源配置要求，公司论证确定后执行，但不得越界形成内部竞争，各事业部（子公司）的产品做不出来，公司处罚事业部（子公司）总经理。接得其他事业部（子公司）的订单，必须无条件按经营范围转给对应事业部（子公司），业绩计入对应事业部（子公司）。
3.1.2.2 公司有权根据整体需要调配事业部（子公司）人财物资源,事业部（子公司）必须服从大局，人财物在内部的调配实行内部模拟结算，公司制定人员、仪器、设备使用结算标准。
3.1.2.3 事业部（子公司）之间采购比照市场机制，采用招标方法，同等质量、价格下内部优先。如因其他事业部质量、成本、交期不能满足，可以对其他事业部下达限期整改通知，限期不能整改达到要求，则完全可以不向内部事业部采购。如果事业部未经以上程序对外采购价格高于对内采购价格，公司通过审计追究事业部总经理责任。
3.1.2.4 事业部（子公司）间是竞合关系，不得形成相互间恶性竞争，事业部（子公司）要相互合作拓展市场。海外客户归公司市场营销部管理，市场营销部由公司统管，对应业务进入各事业部（子公司），由事业部（子公司）按销售额的10%进行内部转移；事业部
（子公司）间非共有国内客户的营销工作，由各事业部（子公司）自行负责；事业部（子公司）间共有国内客户（如华为、运营商等），如果客户已经按产品线或事业部划分，且划分口径与盛路通信基本相似的，针对这些客户的营销工作由各事业部（子公司）负责；事业部（子公司）间其他共有的国内客户采用“谁历史销售额大、谁销售潜力大，谁布局”的原则，其他事业部（子公司）共享其市场营销资源。
3.1.2.5 为其他事业部（子公司）完成的销售额(非集采)可以按销售额的8%进行内部转移（不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）;为其他事业部（子公司）完成的销售额(集采)可以按销售额的3%进行内部转移（含外部采购,当外部有更低价格产品时,可以要求对应事业部从外部采购,不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）;采用代理机构的(以后签订代理机构涉及其他事业部的,需要与其他事业部沟通)采用整体打包方式,各事业部（子公司）平进平出,销售收入归对应事业部（子公司）,利润归完成销售的事业部（子公司）;代理事业部（子公司）业绩达不到其他事业部（子公司）要求时，该事业部（子公司）可以派出人员加强；事业部（子公司）不得将其他事业部（子公司）的订单转给外部竞争对手；各事业部（子公司）相互间能够达成比以上约定更加优惠的内部转移条件的，需要公司协助结转的，需要报备财务部。由业务员提出内部转移申请，相关事业部（子公司）总经理确认后，交财务部进行数据处理。
3.1.2.6 未经过其他事业部（子公司）授权区域,不得在该区域擅自销售其他事业部（子公司）的产品,应该将信息转给其他事业部（子公司）在该区域的对应人员或事先征得其他事业部（子公司）营销部经理的同意，以免打乱对应事业部（子公司）的工作部署。
3.1.2.7 各事业部（子公司）间要加强协作，互通信息，特别是涉及其他事业部（子公司）产品的价格时，以其他事业部（子公司）正式的价目表为依据，价格变动必须事先请示对应事业部（子公司）营销部经理同意；销售其他事业部（子公司）产品，因报错价格等导致其他事业部（子公司）的损失，由实际销售的事业部（子公司）承担。
3.1.2.8 各事业部（子公司）代理其他事业部（子公司）销售的，要做准确的销售预测，如果因为提供不准确的销售备货信息最终不能形成销售，导致其他事业部（子公司）产品积压，由代理事业部（子公司）承担其他事业部（子公司）的对应库存积压损失的70%。
3.1.2.9 各事业部（子公司）针对同一个客户同时派出销售人员的，同时客户没有按对应产品线划分的，各事业部的业务员在对同一客户行动时应事先协调行动，必要时由公司总裁或营销副总裁进行工作协调。如果某个事业部（子公司）的销售人员在同一个客户一再工作失误导致影响其他事业部（子公司）业绩时，公司可以针对该客户强制要求该事业部（子公司）的销售由其他事业部（子公司）代理。
3.1.2.10 各事业部（子公司）向共同客户销售产品与服务时，不得故意损害其他事业部（子公司）利益或贬低其他事业部（子公司），一经发现严厉处罚当事人，并处当事人所在事业部（子公司）总经理300元罚款。
3.1.2.11 各事业部（子公司）采购其他事业部（子公司）的最终产品或中间产品，经过加工后销售给客户的，对应采购的最终产品或中间产品的价格部分计入对应事业部（子公司）的业绩，并由对应生产的事业部（子公司）依据内部采购订单报财务部备案。
3.1.2.12 各事业部（子公司）联合销售，或公司统一协调销售，协商以某事业部的产品作策略性牺牲时，造成对该事业部的损失由相关其他事业部根据收益分摊。
3.1.2.13 各事业部（子公司）不得直接给其他事业部人员薪金、补助、提成等报偿，如有违反对相应事业部（子公司）总经理罚款500元，公司追回给相关人员的相应报偿。
3.2 岗位设置。
各事业部（子公司）根据以上分工，与人力行政部一道确定事业部（子公司）岗位设置、岗位职责。原则上岗位设置要求如下：
3.2.1 总经理：事业部（子公司）设总经理一名；
3.2.2 副总经理：事业部（子公司）原则上副总经理若干名，根据事业部（子公司）业务规模确定：事业部（子公司）营业额 1.5亿以下、利润2000万以下，设副总经理1名；业务每增加满5000万、利润增加满700万（两个指标必须同时达到）可以增设副总经理1名，最多副总经理不超过4名；
3.2.3 部门负责人：事业部（子公司）之下部门负责人定为部门经理、总监：事业部（子公司）营业额 1.5亿以下、利润2000万以下部门负责人定为部门经理，事业部（子公司）营业额 1.5-3亿、利润2000-4000万，核心业务部门负责人定为总监、其它部门负责人定为部门经理经理；事业部（子公司）营业额 3亿以上、利润4000万以上，部门负责人全部定为总监；
3.2.4 部门经理以下设主管、主办、助理三级；
3.3 人员编制。
人力行政部根据事业部（子公司）的人均产值和薪酬预算来监控事业部（子公司）的人员编制,每年12月前确定下年的人员编制。
3.4 制度规范。
各事业部（子公司）必须遵循公司统一的规章制度和流程规范，在此基础上可以制定细化的适用于内部的管理制度和规范。
3.5 权限划分
3.5.1 权限划分原则
篇二：企业申请军工四证的必要条件
企业申请军工四证的必要条件
1、申请国军标质量管理体系的基本条件
1.1、申请GJB9001认证的组织可以是从事武器装备论证、研制、生产、试验和维修单位。武器装备是指实施和保障军事行动的武器、武器系统和军事技术器材，以及用于武器装备的计算机软件、专用元器件、配套产品、原材料。
1.2、初次认证申请组织，《申请书》需请军方用户签署认证推荐意见并盖章确认，同时填写《产品所在阶段情况调查表》。如该申请组织是部队，可由上级主管部门签字、盖章。对地方企业申请时，需有相关军代表出具《推荐意见书》，其内容包括：企业人员、技术、设备情况；产品质量状况；对配套企业，要注明产品与装备的关系(用在什么地方)；说明申请认证产品与推荐单位的关系。
1.3、申请认证前须按GJB9001标准建立管理体系，运行3个月以上，完成内审和管理评审。运行期间有订货及交付发生，且现场审核时应有军品生产。
2、申请保密资格的单位应当具备以下基本条件：
2.1、中华人民共和国境内登记注册的事业单位法人；
2.2、 承担或拟承担武器装备科研生产的项目或产品涉密；
2.3、无外商（含港澳台）投资和雇佣外籍人员，国家有特殊规定的除外
2.4、承担涉密武器装备科研生产任务的人员，应当具有中华人民共和国国籍，在中华人
2.5、民共和国境内居住，与境外人员（含港澳台）无婚姻关系；
2.6、有固定的科研生产和办公场所，并符合国家有关安全保密要求；
2.7、1年内未发生泄密事件；
2.8、无非法获取、持有国家秘密以及其他严重违法行为。
3、申请武器装备科研生产许可证的基本条件
3.1、独立法人资格；
3.2、与申请从事的武器装备科研生产许可专业（产品）相适应的技术力量、设备、设施条件和经济实力；
3.3、相应等级的武器装备科研生产保密资格认证；
3.4、健全的组织机构和完善的管理制度；
3.5、完善的质量管理体系；
3.6、健全的安全生产管理体系和相应的安全生产条件；
3.7、申请从事武器装备总体和系统科研生产的，还应当具有相应的工程组织、协调能力。
4、申请装备承制单位资格的基本条件
4.1、 具有法人资格。无法人资格的特殊装备承制单位具备独立承担民事责任的能力。
4.2、 具有与申请承担任务相适应的专业(行业)技术资格。
4.3、 具有健全的质量管理体系，具备与申请承担任务相当的质量管理水平和质量保证能力。
4.4、 具有健全的财务会计制度、良好的资金运营状况，具备与申请承担任务相适应的资金规模。
篇三：军工认证资料
军工资质认证情况说明
军工认证也就是军工资质条件，是指申请承担武器装备科研生产任务的单位应具备的能力和资格，也就是进入军方市场的“通行证”或“门槛”。根据国家和军队的现行法规标准，承担武器装备科研生产任务的单位，一般应取得武器装备质量管理体系证书、武器装备科研生产保密资格证书、武器装备科研生产许可证书和装备承制单位资格证书，简称“四证”。下面就必须具备的四个资质进行说明。
009年7月9日，总装备部出台《关于加强竞争性装备采购工作的意见》，把“着力构建开放、规范、有序的装备采购市场，广泛吸引包括民营企业在内的各类所有制企业参与武器装备的竞争”作为我国装备采购的基本制度。北京军工资质认证咨询网顺应这一的时代要求，秉承“做民营企业通往军工市场的桥梁和纽带”的理念，立志为国内企业，特别是民营企业提供武器装备质量管理体系、武器装备科研生产单位保密资格、武器装备科研生产许可证和装备承制单位资格审查等军工资质认证的咨询服务，为民营企业顺利获得军工资质提供指导和帮助
一、进入军工的四个资质
1、国军标质量管理体系认证，简称：国军标认证；
2、武器装备科研生产单位保密资质认证，简称：保密认证；
3、武器装备科研生产许可证认证，简称：许可证认证；
4、装备承制单位资格名录认证，简称：名录认证；
二、取得四个资质应具备的基本条件
1、国军标认证
一、武器装备质量管理体系认证注册是政府和军方的行为，反映和代表了武器装备顾客的利益；认证注册具有事实上的强制性，武器装备质量管理体系认证说明了组织承担军品任务的能力；
二、申请GJB9001B-2009认证应具备的基本条件：
a.申请GJB9001B-2009认证组织是为实施和保障军事行动的武器、武器系统和军事技术器材承担论证、研制、生产、维修任务的组织，或是与之配套的整机、部件、组件、器件和材料生产组织，或是为武器装备进行试验、贮存和工程建设等的组织；
b.认证审核前按GJB9001B－2009标准建立管理体系，并运行3个月以上。
2、保密认证
一、武器装备科研生产单位保密资格审查的定义
是指国家（地方）保密委员会为确定申请承担装备科研生产任务的单位是否持续满足《保密资格审查认证管理办法》所进行的系统的、独立的、客观的检查、资格评价并形成文件的过程。
二、管理机构
国家军工保密资格认证委负责审查、审批一级保密资格申请单位；
省（区、市）军工保密资格认证委审查、审批本地区二级、三级保密资格申请单位；
三、申请保密资格的单位应当具备以下基本条件：
a.中华人民共和国境内登记注册的企业法人或事业法人；
b.承担或拟承担武器装备科研生产的项目或产品涉密；
c.无外商（含港澳台）投资和雇用外籍人员，国家有特殊规定的除外；
e.承担涉密武器装备科研生产任务的人员，应当具有中华人民共和国国籍，在中华人民共和国境内居住，与境外人员（含港澳台）无婚姻关系；
f.有固定的科研生产和办公场所，并符合国家有关安全保密要求；
g.1年内未发生泄密事件；
h.无非法获取、持有国家秘密以及其他严重违法行为。
四、服务内容：
a.为甲方涉密人员提供有关法规、标准的培训和咨询;
b.指导甲方成立保密组织机构，明确保密岗位职责、权限;
c.指导、协助甲方编制保密管理制度;
d.指导甲方通信、计算机及办公自动化设备的配置和保密管理；
e.协助甲方确定保密要害部门和部位，制订保密措施，指导保密设施、设备的设置和安装。 f.协助甲方建立保密工作档案;
g.指导甲方《武器装备科研生产单位保密资格申请书》的填报工作;
h.对甲方在保密资格认证过程中遇到的技术问题给予指导、建议和帮助。
3、许可证认证的基本条件
武器装备科研生产许可证审查认证咨询
一、武器装备科研生(本文来自：wwW.xIAocAofaNwEn.com 小 草范 文 网:军品安全生产规章制度)产许可的概念
武器装备科研生产许可，是指国家国防科技工业行政主管部门依据企事业单位的申请，通过颁发武器装备科研生产许可证的形式，依法赋予其从事武器装备科研生产活动的资格的行政行为。武器装备科研生产许可是军品科研生产管理中的一项基本制度，是实行军品订货的前提和保障，也是军品科研生产中法制和秩序的重要体现。
二、管理机构
国防科工局武器装备科研生产许可证管理办公室（简称许可证管理办公室）负责第一类许可（包括同时申请第一类、第二类许可）的受理工作；
各省、自治区、直辖市国防科技工业管理部门负责第二类许可的受理工作。
三、申请单位应当具备的条件：
a.法人资格；
b.与申请从事的武器装备科研生产许可专业（产品）相适应的技术力量、设备、设施条件和经济实力；
c.相应等级的武器装备科研生产保密资格认证；
d.健全的组织机构和完善的管理制度；
e.完善的质量管理体系；
f.健全的安全生产管理体系和相应的安全生产条件；
g.申请从事武器装备总体和系统科研生产的，还应当具有相应的工程组织、协调能力。
四、服务内容：
a.为甲方有关人员提供与许可证审查相关的法规、标准的培训；
b.按照《武器装备科研生产许可现场审查评定标准和评分指南》的要求，分别对甲方的“组织机构与管理”等十一个方面进行指导；
c.指导、协助甲方编制与武器装备科研生产许可审查相关的管理制度;
d.指导、协助甲方《武器装备科研生产许可证申请书》的填报工作;
e.对甲方在武器装备科研生产许可证申请中遇到的技术问题给予指导、建议和帮助。
4、名录认证的基本条件
一、装备承制单位资格审查的定义
是指军方为确定申请承担装备承制任务的单位是否持续满足要求所进行的系统的、独立的、客观的检查、资格评价并形成文件的过程。
二、管理机构
装备承制单位资格审查申请，原则上按照现行驻厂军事代表管理体制，由驻厂军事代表 机构负责受理。没有派驻军事代表的，由主要采购单位受理。经各军兵种军代局同意后报总装备部综合计划部批准，由各军兵种军代局组织实施。
三、申请单位应当具备的条件：
a.具有独立承担民事责任的能力；
b.具有良好的资信和健全的质量保证体系；
c.具有履行装备采购合同所必需的条件和能力。
四、服务内容：
a.为甲方有关人员提供GJB5713-2006《装备承制单位资格审查要求》等标准、条例、法规的培训； b.按照《装备承制单位资格审查实施细则》的要求，分别对甲方“法人资格”等七个方面进行指导；
c.指导、协助甲方编制与装备承制单位资格审查有关的管理制度;
d.指导、协助甲方《装备承制单位资格审查申请书》的填报;
e.对甲方在装备承制单位资格审查申请中遇到的技术问题给予指导、建议和帮助。
三、取得四个资质的先后顺序
四个军工资质中，有先后顺序之分，国军标认证和保密认证是取得许可证认证和名录认证的前提条件。所以，建议第一步同时启动国军标认证和保密认证，在通过上述两个认证后根据需求再启动许可证认证和名录认证。
四、军工咨询
军民融合办. 吕主任. 13810982750.